EU-NET - Toolkit, Part II - HU version

A PROJEKT MEGVALÓSÍTÁSA, NYOMON KÖVETÉSE ÉS ÉRTÉKELÉSE

EURÓPAI PROJEKTMENEDZSMENT KÉZIKÖNYV AZ EGÉSZ ÉLETEN ÁT TARTÓ TANULÁSBAN TEVÉKENYKEDŐ CIVIL SZERVEZETEK SZÁMÁRA, II. rész

A projektet az Európai Bizottság támogatásával finanszírozták. Ez a kiadvány és annak teljes tartalma kizárólag a szerzők nézeteit tükrözi, és a Bizottság nem tehető felelőssé a benne foglalt információk bármilyen felhasználásáért.

EU-NET

Megjegyzés: Amikor ezt az ikont látja ( ), kattintson az előtte lévő szövegre, hogy többet tudjon meg. Amikor ezt ( ) az ikont látja, kattintson a gombra, hogy további informá-ciókat tudjon meg. Továbbá, ha navigálni szeretne a doku- mentumban, használhatja az egyes oldalak tetején talál-ható kulcsszavas menüt.

Az Európai Unió által (társ)finanszírozott "EUropean NETworking mint a továbbképzés és gondolatok megosztásának módszere az egész életen át tartó tanulás területén" című projekt keretében kifejlesztett eszközkészlet.

A PROJEKT MEGVALÓSÍTÁSA, NYOMON KÖVETÉSE ÉS ÉRTÉKELÉSE

Európai projektmenedzsment kézikönyv az egész életen át tartó tanulás területén tevékenykedő civil társadalmi szervezetek számára, 2. rész

Társszerzők: Agnieszka Dadak, Lorenza Lupini, Luca Bordoni, Marianna Labbancz, Carmen Malya, Jéssica Magalhães, Ingibjörg Benediktsdóttir, Hilmar Gunnarson

© 2023: Fundacja Alternatywnych Inicjatyw Edukacyjnych (PL), Cooperativa Sociale COOSS MARCHE ONLUS scpa (IT), Budapest Környéki Népfőiskolai Szövetség (HU), Rightchallenge – Associação (PT), Husavik Academic Center / Þekkingarnet Þingeyinga (IS)

.Minden jog fenntartva. A kézikönyv a forrás megjelölésével felhasználható.

Tartalom

Előszó

1.oldal

11-68. oldal

106-135. oldal

136-166. oldal

Fogalomtár

174-177. oldal

További források és mini interjúk

178-179. oldal

A kontextus

2-11. oldal

167-173. oldal

69-105. oldal

1. fejezet - Technikai menedzsment - A projekt végrehajtása – a pályázatban foglaltak szerint

3. fejezet - Monitoring - a projektmenedzser szemszögéből

2. fejezet - Csapatmenedzsment - Kommunikáció, kapcsolatok, motiváció, konfliktuskezelés

4. fejezet - Értékelés: folyamat (idő-költségvetés-minőség), hatás

5. fejezet - Projektmenedzsment támogató eszközök

Az Európai Bizottság által e kiadvány elkészítéséhez nyújtott támogatás nem jelenti a tartalom jóváhagyását, amely kizárólag a szerzők véleményét tükrözi, és a Bizottság nem tehető felelőssé a benne foglalt információk bármilyen felhasználásáért.

ELŐSZÓ

KEDVES KOLLÉGA! KÖSZÖNJÜK, HOGY MUNKÁJÁHOZ EZT A KÉZIKÖNYVET VÁLASZTOTTA. NAGYRA ÉRTÉKELJÜK, HOGY ÉRDEKLŐDIK AZ EURÓPAI SZINTŰ HÁLÓZATÉPÍTÉS ÉS EGYÜTTMŰKÖDÉS IRÁNT. E KÉZIKÖNYV 12 TÁRSSZERZŐJE EGYÜTTESEN MINTEGY 77 ÉVNYI TAPASZTALATTAL RENDELKEZIK AZ EURÓPAI PROJEKTMENEDZSMENT TERÜLETÉN, VALAMINT EGYÜTTESEN 122 ÉVNYI TAPASZTALATTAL A CIVIL SZERVEZETEKKEL KAPCSOLATOS (CSO) MUNKAVÉGZÉS TERÉN. TAPASZTALATBÓL TUDJUK, HOGY A CIVIL SZERVEZETEK ÁLTAL MEGVALÓSÍTOTT, JÓL MEGTERVEZETT ÉS JÓL IRÁNYÍTOTT EURÓPAI PROJEKTEK VALÓDI VÁLTOZÁST HOZHATNAK KÜLÖNBÖZŐ TERÜLETEKEN, MINT PÉLDÁUL A KRITIKUS TÁRSADALMI PROBLÉMÁK MEGOLDÁSA TERÉN, A LEGINKÁBB RÁSZORULÓK TÁMOGATÁSÁVAL KAPCSOLATBAN, A KÜLÖNBÖZŐ KONFLIKTUSOK MEGOLDÁSA SORÁN, SEGÍTHET AZ EMBEREK ÉS A TÁRSADALMAK KÖZÖTTI HÍDÉPÍTÉSBEN, A KOMPETENCIAFEJLESZTÉSBEN ÉS MÉG SOK MÁS TERÜLETEN, MELYEKÉRT ÉRDEMES TENNI, DOLGOZNI. MEGÉRI EZÉRT JÓL FELKÉSZÜLNI ARRA, HOGY MINDEZEKKEL A TÉMÁKKAL MAGAS SZÍNVONALON TUDJUNK FOGLALKOZNI. REMÉLJÜK, HOGY EZ A KÉZIKÖNYV SEGÍTSÉGET NYÚJT AZ EURÓPAI PROJEKTMENEDZSMENT, A MONITORING ÉS AZ ÉRTÉKELÉS SZAKASZÁBAN.DRUKKOLUNK A PROJEKTÖTLETEK SIKERES MEGVALÓSÍTÁSÁÉRT!

Az EU-NET csapata.

1

Ennek a kézikönyvnek az a célja, hogy támogassa az európai projektmenedzsment területén kevés tapasztalattal rendelkező projektmenedzsereket, valamint hogy segítse azokat, akik érdeklődnek az európai szintű hálózatok és együttműködések iránt.Ez a kézikönyv elsősorban a civil társadalmi szervezetek (CSO-k) tagjainak, dolgozóinak, munkatársainak, önkénteseinek és felnőtt tanulóinak szól, beleértve az informális csoportokat, a nem kormányzati szervezeteket és más nonprofit szervezeteket. Úgy gondoljuk, hogy bármely állami és/vagy magánszervezet számára is hasznos lehet ez a tartalom. Általánosságban az oktatás területén, valamint a kapcsolódó szervezetek, intézmények, döntéshozók széles köre számára is tartalmazhat értékes információt ez a kézikönyv. A kézikönyv az európai projektek kezdeményezése, tervezése, fejlesztése és megvalósítása terén több gyakorlati példát tartalmaz. Több esettanulmány is olvasható benne, melyek segítségével a kézikönyv önálló tanulási anyagként is használható. A kézikönyvet gyakorlatias információkkal és folyamatosan megújuló szakmai forrásként nyújtjuk át az európai projektmenedzsment területén dolgozó szakemberek számára.

2

A kontextus

MIÉRT FEJLESZTETTÜK KI EZT A KÉZIKÖNYVET – ÉS KINEK?

A kézikönyv két részből áll:

1. Az 1. rész a projektötlet kialakításáról és a projekt megtervezéséről szól. Az kézikönyv első részének célja az, hogy végigvezesse az olvasót a projektötlettől egészen a sikeres pályázatig. [1]

2. A 2. rész, amelyet most olvas, a projekt koordinálásával, nyomon követésével és értékelésével kapcsolatos. Célja az, hogy segítse az Európai Unió által (társ)finanszírozott európai projektek sikeres megvalósítását.

3

A kontextus

MIÉRT FEJLESZTETTÜK KI EZT A KÉZIKÖNYVET – ÉS KINEK?

A kontextus

Ezt az kézikönyvet öt ország (Lengyelország, Olaszország, Magyarország, Portugália, Izland) európai projektmenedzsmentben jártas szakemberei dolgozták ki az "EUropean NETworking mint a továbbképzés és gondolatok megosztásának módszere az egész életen át tartó tanulás területén" [EU NET] című, 28 hónapos európai projekt keretében.

A projekt fő célja az egész életen át tartó tanulás területén tevékenykedő civil társadalmi szervezetek európai szintű hálózatépítésének támogatása. Ennek a támogatásnak az egyik eszköze ez az önképzési anyag.

4

A kézikönyv szerkesztői mindannyian az európai projektmenedzsment gyakorlati szakemberei. A kézikönyv kidolgozásában részt vevő valamennyi szervezet tagja a FIRST Networknek .

5

A kontextus

A projektet öt európai ország öt civil szervezete valósította meg:

Az EU NET két előző projekt folytatása, azok következtetéseire, eredményeire épít:

• A 2018-2022 közötti időszakban megvalósuló "Első alkalommal nemzetközi projekteket megvalósítók támogató hálózata"

6

• "Ajánlások a nemzetközi projektmenedzseri kompetenciák elismerésére és érvényesítésére az egész életen át tartó tanulás érdekében", amely a 2019-2022-es időszakban valósult meg.

RECOMMENDATIONS FOR THE EUROPEAN PROJECT MANAGERS' COMPETENCES RECOGNITION AND VALIDATION SYSTEM FOR LIFELONG LEARNINGBased on the results of the two-year-long European exchange and consultations process, the recommendations for the validation and recognition system...First-network https://first-network.eu/en/news/810-recommendations-for-the-european-project-managers-competences-recognition-and-validation-system-for-lifelong-learning.html

Ezek a projektek az Európai Unió Erasmus+ programjának társfinanszírozásában valósultak meg. Az EU NET projektet az Európai Unió (társ)finanszírozta.

A kontextus

Mivel a projektmenedzsment módszertanok sokfélék, az eszközkészlethez néhány feltételezéssel éltünk:

1. A “projekt” értelmezése

A definíció helyett azt javasoljuk, hogy a "projekt" több jellemzője alapján értelmezze a "projektet”. Ezek leírását a Kézikönyv 1. részében találja.

Lásd a Kézikönyv 1. részének 10. oldalán.

2. A projektciklus-menedzsment módszertana

7

Javasoljuk, hogy a projektekkel a projektciklus-menedzsment módszertana alapján dolgozzunk, a civil szervezetek kontextusához igazodva:

Forrás: FAIE

A projektelőkészítési és -tervezési szakasz szempontjából alapvető három fázist - programozás, azonosítás és megfogalmazás - már a Kézikönyv 1. részében tárgyaltuk.

A kontextus

A kézikönyv kerete - a feltételezések

8

A kézikönyv 2. része, amelyet most olvas, a projekt megvalósításának következő fázisaival foglakozik:

A végrehajtási és a nyomon követési fázisban:

• A projektpartnerek a sikeres projektpályázatban felvázolt terv szerint megvalósítják a projektet.
• A projektvezető következetesen méri/értékeli a projekt megvalósítását a tervnek való megfelelés szempontjából, ellenőrzi a tervezett célok elérésének mértékét (a monitoring során folyamatos információgyűjtés és -elemzés az ellenőrzés és az aktuális döntések meghozatala érdekében).
• A projektpartnerek szükség esetén korrekciókat hajtanak végre.

Az értékelési szakaszban:

• Ön értékeli ki, hogy a projekt sikeres volt-e és mennyire volt sikeres.
• Ön értékeli a megvalósított projekt megfelelőségét, valamint pénzügyi, tartalmi és technikai hatékonyságát.
• Az egyik cél az értékelésből levont következtetések felhasználása a későbbi projektek megtervezéséhez. Ha jól, megbízhatóan végezzük, nagyobb esélyünk lesz arra, hogy később ne ismételjük meg ugyanazokat a hibákat.
• Az értékelés alapját a projekt azonosítási és megfogalmazási szakaszában meghatározott célok képezik. Szükséges összehasonlítani a célok elérését a tényleges eredményekkel.
• Az értékelés az új programozás alapja (a befejezett projekt következtetései képezik a következő projekt alapjait).

A kontextus

A kézikönyv kerete - a feltételezések

Source: FAIE

9

3. A jelen kézikönyv kiindulópontjai (2. rész, a projekt irányítása, nyomon követése és értékelése):

Ez a rész a projektmenedzser szemszögéből íródott. A "projektmenedzser" alatt a következőket értjük:

A projektpartner képviselőjét a projektirányítás és -végrehajtás szakaszában a projekt nemzeti koordinátorának nevezik.

• A projekt általános irányításáért és a projekt általános sikeréért felelős személy,
• általában a projektvezető, a koordinátor és a pályázó szervezetnél dolgozik (azaz az, aki a projektpályázatot benyújtotta, a partnerség nevében aláírta a támogatási megállapodást és aki a projekttámogatást megosztja a partnerekkel).

A kontextus

A kézikönyv kerete - a feltételezések

10

Végül, de nem utolsósorban, íme néhány utolsó, általános tanács a projekt megvalósítási, nyomon követési és értékelési szakaszára vonatkozóan:

• A tapasztalatok azt mutatják, hogy a projektek kudarcának leggyakoribb okai a következők: az célcsoport igényeinek félreértése; rossz stratégiai irányítás; rossz kommunikáció és információáramlás; hibák az operatív projektirányításban (a projektvezető szintjén). Amikor a projekt megvalósítása megkezdődik, Önnek - mint projektmenedzsernek - még van némi ideje arra, hogy kezelje ezeket a kihívásokat. Tegye meg!

• A projektfejlesztéshez és a projektmegvalósításhoz hasonlóan a projektmenedzsment is lehet egy jól előkészített és jól megtervezett folyamat. Szánjon erre időt. Minél jobban megtervezi a projekt megvalósítását, annál könnyebb lesz sikeresen lefuttatni a projektet. A tervezés jó és a tervezés működik…

• ...A terveknek azonban rugalmasnak kell lenniük, és a változó körülményekhez kell igazodniuk. Készüljön fel a változásokra, és ne féljenek a változásoktól. Ezek normálisak és gyakoriak a projekt megvalósítása során. Reagáljon azonnal, bátran!

• Gondoskodjon a jó kommunikációról a projekt érintettjeivel! A legfontosabb különösen: a szervezet vezetőségével, a projektcsapattal, a projekt célcsoportjaival és... a projektfelelőssel. A párbeszédre való nyitottság és a jó, folyamatos kommunikáció már sok "bajos" projektet mentett meg.

Szorítunk a sikeres projektért!

🤞

A kontextus

Összegzés és érdemes megjegyezni

TECHNIKAI MENEDZSMENT - A PROJEKT VÉGREHAJTÁSA – A PÁLYÁZATBAN FOGLALTAK SZERINT

1. fejezet

Agnieszka Dadak, Foundation of Alternative Educational Initiatives (Alternatív Oktatási Kezdeményezésekért Felelős Alapítvány -FAIE)

12

A fejezet tanulmányozásának és a gyakorlati feladat elvégzésének becsült ideje: 3 óra.

1. Megérteni, hogy hogyan kell végrehajtani a projektet; 2. Megérteni, hogyan lehet sikeresen megvalósítani a projektet; 3. Megérteni, hogyan lehet megbirkózni a projektben bekövetkező változásokkal.

Tanulási célok

1. fejezet

Az e fejezet által kezelt kihívás:A projekt sikeres megvalósítása - a projektcélok elérése a tervezett időn, költségvetésen belül és a tervezett minőségben, valamint jó és eredményes partneri együttműködésben.

E fejezet tanulmányozása után Ön képes lesz:

Technikai menedzsment - A projekt végrehajtása – a pályázatban foglaltak szerint

13

1. fejezet

Technikai menedzsment - A projekt végrehajtása – a pályázatban foglaltak szerint

1. A projekt alkalmazása mint "recept": a projekt végrehajtása.

1.1. Hogyan (és miért) használjam a projektalkalmazást projektmenedzsmentre?

Hogyan?

Amint azt az kézikönyv 1. részében említettük, egy jól megírt projektalkalmazás kész "recept" a megvalósításhoz:

Lásd a Kézikönyv 1. részének 161. oldalán.

• Tartalmazza azt az információt, hogy miért valósítja meg a projektet
• Kinek a számára
• Mik a várt eredmények
• Milyen tevékenységeket kell végrehajtani
• Milyen időkeretben, milyen költségvetéssel és kivel

Ráadásul a projektmenedzsmentre vonatkozó recept is szerepel benne.

1. fejezet

Technikai menedzsment - A projekt végrehajtása – a pályázatban foglaltak szerint

14

A projektet (társ)finanszírozásra választották ki. Most itt az ideje, hogy figyelmesen elolvassa a támogatási kérelmet, és megbizonyosodjon arról, hogy a projektkonzorcium (partnerség) valóban képes-e a projekt megvalósítására a projekthez rendelt összes erőforráson belül (azaz idő, költségvetés, emberek stb.). Ez az utolsó pillanat a lemondásra, ha a körülmények jelentősen megváltoztak és veszélyeztetik a projekt megfelelő megvalósítását (pl. a szervezet új igazgatótanácsa nem támogatja a projektet, a partnerek közül néhányan lemondtak, stb. Ne aggódjon! Ilyen helyzetek ritkán fordulnak elő!). A következő lépés a támogatási szerződés aláírása a (társ)finanszírozó szervvel. Az aláírást követően az Ön által képviselt szervezet kötelezettséget vállal a projekt megvalósítására..A Támogatási Szerződés aláírása után érdemes újra elolvasni a támogatási kérelmet, hogy a végrehajtási stratégiát előkészítsük. Ha Ön a projektkoordinator, ezt a stratégiát a projektindító ülésen kell bemutatnia, és meg kell vitatnia a projektpartnerekkel. Ha Ön a projektpartner szervezet nemzeti koordinátora, meg kell értenie, hogy mi a projektterv és milyen feladatokért felelős a szervezete.

15

1. fejezet

Technikai menedzsment - A projekt végrehajtása – a pályázatban foglaltak szerint

1. A projekt alkalmazása mint "recept": a projekt végrehajtása.

1.1. Hogyan (és miért) használjam a projektalkalmazást projektmenedzsmentre?

Miért?

A projektkérelemben leírt projekt egyfajta "ígéret", amelyet a finanszírozónak tesz. Az ígéret, hogy bizonyos tevékenységeken keresztül hozzájárul bizonyos kihívások kezeléséhez, a konkrét célok eléréséhez és a jelenlegi helyzetet jobbra változtató eredményekhez. A projektet azért választották ki társfinanszírozásra, mert az "ígéretet" relevánsnak, reálisnak, jól tervezettnek, hasznosnak és a végfelhasználók számára hasznosnak értékelték. A támogatási megállapodás aláírásával a javaslat kötelező érvényűvé válik. Az Ön által képviselt szervezet mostantól köteles teljesíteni az ígéretet.

A jó gyakorlat az, hogy a projektet a projektkérelemben leírtak szerint kell megvalósítani. Az időközi jelentések és a zárójelentés megírásakor hivatkoznia kell rá.

16

1. fejezet

Technikai menedzsment - A projekt végrehajtása – a pályázatban foglaltak szerint

1. A projekt alkalmazása mint "recept": a projekt végrehajtása.

1.2. Lehetséges változások a projektben és azok kezelése

Előfordulhat, hogy változtatni kell a munkaterven. Ezt meg lehet tenni, ha indokolt és szükséges. Amit nem tehet meg, az a projekt céljainak (és eredményeinek) megváltoztatása.

1.2.1. Gyakorlati szempontból: A projekt/partnerség során bekövetkező változások:

Változások történnek - vagy éppen szükségesek/ajánlottak. Fontos, hogy ne féljen a változásoktól, ez normális és gyakori. Ami szintén fontos, hogy minél hamarabb változtasson és ne próbáljon kivárni.

Néha a változásokat külső helyzet/esemény kényszeríti ki, például az egyik projektpartner lemondása a projektben való részvételről.

Néha egyszerűen az ésszerűség diktálja a munkamódszeren való változtatást, mert megváltoztak a belső vagy külső körülmények. A lehetséges változások némelyikére valószínűleg előre számított a projekttervezés szakaszában végzett kockázatelemzés alapján. (7)

17

1. fejezet

Technikai menedzsment - A projekt végrehajtása – a pályázatban foglaltak szerint

1. A projekt alkalmazása mint "recept": a projekt végrehajtása.

1.2. Lehetséges változások a projektben és azok kezelése

1.2.1. Gyakorlati szempontból: A projekt/partnerség során bekövetkező változások:

Valószínűleg sokan emlékszünk még arra, amikor a világjárvány idején a projektekben számos változtatásra volt szükség, amelyek között a legjelentősebb a fizikai találkozók és események virtuálisra cserélése volt.

A projekt menetében bármelyik projektpartner javasolhat változtatásokat. A vonatkozó döntéseket hivatalosan a menedzsment bizottság hozza meg (amelyet a projekt megvalósításának kezdetén választottak meg; általában a projektpartnerek egy-egy képviselőjéből áll).

A tervezett változásról érdemes értesíteni az Irányító Hatóság/Közreműködő Szervezet kapcsolattartó munkatársát. Valószínűleg kérik majd, hogy indokolja meg a változtatást. Az időközi/zárójelentésekben is hivatkoznia kellene rá - ezért tartsa nyilván a projekt összes változását.

18

Go to page 22 again

1. fejezet

Technikai menedzsment - A projekt végrehajtása – a pályázatban foglaltak szerint

1. A projekt alkalmazása mint "recept": a projekt végrehajtása.

1.2. Lehetséges változások a projektben és azok kezelése

1.2.2. “Technikai” szempontból: A támogatási szerződés hivatalos módosítását igénylő és nem igénylő módosítások:

"Technikai" szempontból a projekt során bekövetkező változások egy része a támogatási megállapodás hivatalos módosítását igényli, más része pedig nem.

A „legtipikusabb” esetek, amelyek hivatalos módosítást igényelnek:

• A projektpartner jogi, pénzügyi, műszaki, szervezeti vagy tulajdonosi helyzetében bekövetkezett változások, beleértve a partner nevének, címének, jogi képviseletének, kapcsolattartójának változását.
• A projektvezető (a támogatásban részesülő) bankszámlaszámának változása.
• A projektpartner eltávolítása/változása.
• A projekt költségvetésében bekövetkezett változások, amelyek meghaladják a pénzügyi megállapodásban meghatározott kereteket (pl. A költségvetés 20%-ot meghaladó mértékű növelése/csökkentése a projekt eredményének tekintetében).

1. fejezet

19

Technikai menedzsment - A projekt végrehajtása – a pályázatban foglaltak szerint

Példaként említhetők a következő módosítások, amelyek nem igénylik a projekt irányító bizottság jóváhagyását:

Kisebb változtatások a projekt ütemtervében (pl. egyes feladatok késleltetése, valaminek gyorsabb befejezése). A projektköltségvetés kisebb módosításai (amelyek a támogatási szerződésben meghatározott hivatalos módosítást igénylő kereteknél alacsonyabbak). Változások a projektben dolgozó személyzetben (feltéve, hogy a szükséges kompetenciák továbbra is rendelkezésre állnak).A tervezett találkozó(k) helyszínének megváltoztatása. (Figyelem! Egyes támogatási programokban a találkozó helyszínének megváltoztatása a költségvetés változásához is kapcsolódhat - mint például az Erasmus+ projektek esetében).

Fontos:

Ellenőrizze az általános szerződési feltételeket, hogy megbizonyosodjon arról, mely változtatások igényelnek módosítást és melyek nem. A különböző támogatási programok szabályai eltérhetnek egymástól. Kétségek esetén forduljon a kapcsolattartóhoz.

Tartsa nyilván a változtatás(ok) indoklását. Erre az információra az időközi/végső jelentés megírásakor lesz szüksége.

Általában a pénzügyi megállapodás utolsó módosítása(i) a projekt vége előtt 30 nappal nyújtható(ak) be. Ha ez késik, a módosítás(ok) nem kerül(nek) jóváhagyásra. [A 3. fejezetben elolvashatja, hogyan néz ki a módosítás aláírásának hivatalos eljárása].

Tanács a projektvezetőnek: Érdemes kiemelni a módosítást igénylő változásokat a partnerségi szerződésben. A partnerek gyakrabban nézik mg ezt, mint magát a partnerségi szerződést😊. Projektvezetőként gondoskodnia kell arról, hogy a partnerek értesítsék Önt – mint projektmenedzsert –, ha ilyen változás történik. Ön viszont köteles értesíteni a projektfelelőst, és megindítani a partnerségi szerződés formális módosításának előkészítését.

1. fejezet

20

Technikai menedzsment - A projekt végrehajtása – a pályázatban foglaltak szerint

1. A projekt alkalmazása mint "recept": a projekt végrehajtása.

1.3. A projekt egy vagy több elemének nem teljesítése: Lehetséges következmények és jogorvoslatok.

A projekt meghiúsulása vagy részleges megvalósítása általában azt jelenti, hogy a projekt egy vagy több célja nem valósult meg (vagy nem kielégítő szinten, a végfelhasználók számára nem kielégítő minőségben és hasznossággal). Ez azt jelenti, hogy nem érik el a projekt eredményeinek tervezett mutatóit. [Ha emlékeztetőre van szükséged arról, hogy mik azok a mutatók - nézd meg az Kézikönyv 1. részét]

Lásd a Kézikönyv 1. részének 108. oldalán

Érdemes tudni, hogy ilyen helyzetek ritkán fordulnak elő. A legtöbb probléma orvosolható/javítható abban az esetben, ha:

• A projektpartnerek jól kommunikálnak egymással és közösen keresnek megoldásokat;
• A projektmenedzser jó kapcsolatot tart fenn a kapcsolattartóval annak érdekében, hogy megtalálják a legjobb megoldást.

Maradjatok kapcsolatban, ne tegyetek úgy, mintha semmi sem történne, ne próbáljatok kivárni!

Lapozz a 23. oldalra

Lapozz a 115. oldalra

Ebben az esetben a támogatást nyújtó szerv felkérheti a projektvezetőt, hogy térítse vissza a kapott projekttámogatás egészét vagy egy részét. A projekt egyenlegének kifizetése (a támogatás utolsó részlete) is megtagadható.

A gyakorlatban ez valahogy mindig egyéni. Ha a projektmenedzser jó kapcsolatot tart fenn a projektfelelőssel, az sokat segíthet abban, hogy a projekt mindenki számára a legjobban fejeződjön be. A támogatást nyújtó testületek számára is fontos, hogy sikeresek legyenek a projektek. Ezzel bizonyíthatják, hogy az európai költségvetési kiadások jól lettek felhasználva, hiszen nekik is megvannak a főnökeik és a „támogató testületeik” (például az Európai Bizottság).

21

1. fejezet

Technikai menedzsment - A projekt végrehajtása – a pályázatban foglaltak szerint

Események, melyekre mindenképpen reagálni kell:

Jelentős késedelmek vannak a projekteredmény(ek) elérésében; A projektpartnerek képviselői közül egy vagy több nem válaszol az Ön e-mailjeire/hívásaira, vagy jelentős késéssel válaszol; a kommunikáció gyenge; A projektpartnerek egyike/másika alacsony színvonalú munkát végez. Ha bármi ilyesmi történik - ne várjon. Reagáljon. Fontolja meg a projektpartner lecserélését, a feladatok és a vele járó pénzeszközök átadását egy olyan szervezetnek, amely magas színvonalon teljesíti a szükséges feladatokat.

Egy tipp/tanács: A nem teljesítő partnerek projektkonzorciumból való eltávolításának eljárását a partnerségi megállapodásban fektessék le.

A következők közül bármelyik lehetséges:Adjon többletfeladatokat és költségvetést a meglévő projektpartnerek egyikének (előbb ellenőrizze, hogy a partner rendelkeznek-e a szükséges kompetenciákkal és képesek-e többé-kevésbé időre teljesíteni); Hívjon meg egy új projektpartnert, aki rendelkezik a szükséges kompetenciákkal és tapasztalattal.

Minél hamarabb vezet be egy ilyen változtatást, annál nagyobb a valószínűsége annak, hogy a konzorcium teljesíteni tudja az ígért projekteredményeket.

22

1. fejezet

Technikai menedzsment - A projekt végrehajtása – a pályázatban foglaltak szerint

2. Milyen feladatok vannak egy európai projektben?

2.1. Miért is szükséges a projektet megvalósítani?

Erre a kérdésre a biztos választ egy jól kidolgozott támogatási kérelem adja meg (egyébként nem is biztos, hogy támogatnák a projektet). A projekt valamennyi tevékenysége a támogatási kérelemben megfogalmazott kihívások/szükségletek kezelésére irányul. Győződjön meg arról, hogy Ön és minden partnere jól érti, hogy a project kinek szól és miért.

Annak érdekében, hogy ez a munka megfelelően legyen megvalósítva, javasoljuk, hogy:

Folyamatosan kísérje figyelemmel az Ön által feltárt igényeket/kihívásokat. Voltak-e itt változások a projekt benyújtása óta? Kell-e reagálnia ezekre a változásokra? (Pl. lehet, hogy a vonatkozó jogi szabályozásban változások történtek, amik megkönnyítik vagy nehezebbé teszik céljai elérését; lehet, hogy egy új trend jelent meg, amelyet talán hasznos lenne követni, stb.) A projekt megvalósítása során fontos a célcsoport(ok)kal való kapcsolattartás annak érdekében, hogy az igényeik és elvárásaik változását nyomon tudják követni.

Több hónap telt el a projektkérelem benyújtása óta. Új körülmények merülhettek fel, amelyekkel érdemes lenne foglalkozni (például javasolta, hogy foglalkozzanak a időseket oktató művésztanárok elégtelen támogatásával. A időseket oktató művészettanárok jelentik a fő célcsoportot, amelyet támogatni szeretnének. Miközben a projektet értékelik, egy baráti szervezet kiad egy jól kidolgozott eszköztárat az időseknek szóló művészeti órák módszereiről és kész forgatókönyvet is ad, ami több nyelven is elérhető. Ön és a partnerek átböngészhetik az anyagot, hogy ihletet merítsenek, és elkerüljék az átfedéseket a munkában? Persze, hogy igen. És ez jó alkalom arra, hogy kidolgozzon egy kiegészítő támogatási lehetőséget, amely a tervezetten felül hasznos a célcsoportja számára).

23

1. fejezet

Technikai menedzsment - A projekt végrehajtása – a pályázatban foglaltak szerint

2.2. Milyen célokat fog elérni a projekttel?

Ez komoly dolog. A projekt céljait Ön úgy határozta meg, hogy megoldásokat nyújtsanak konkrét, meghatározott igényekre és kihívásokra. A projektcélok elérése = sikeres projekt.

A tervezési szakaszban meghatározásra kerülnek mindazok a kritériumok is, amelyek megmutatják Önnek (és a finanszírozónak) a konkrét célokat - a kimeneteket/eredményeket/hatásokat és azok mutatóit - és azt, hogy hogyan fogják elérni azokat. Ezekre az eredményekre hivatkozva és az eredmények mutatóit bemutatva tudja majd "bizonyítani", hogy a célokat sikerül-e elérni (az eredmények és a mutatók megnevezésére az 1. kézikönyvban találhat információt).

Lásd a Kézikönyv 1. részének 108. oldalán

A projektcél(ok) elmaradásának következményeiről az 1.3. fejezetben olvashat.Projektmenedzserként biztosítania kell, hogy a projektcsapat a kitűzött mutatóknak megfelelően a tervezett eredmények/kimenetek/hatások biztosításával elérje a célokat.

A projekt céljainak megvalósításához kapcsolódik: az eredmények és mérésük.

24

1. fejezet

Technikai menedzsment - A projekt végrehajtása – a pályázatban foglaltak szerint

Annak érdekében, hogy e munka megvalósítása megfelelően történjen meg, javasoljuk:

Folyamatosan ellenőrizze a projektcélok elérésével kapcsolatos előrehaladást. Olvassa el a monitoringról szóló fejezetet, készítse elő jól a monitoring eszközöket,használja őket és vonja le a következtetéseket. A project- megbeszéléseken utaljon a célok megvalósításának szintjére. Szükség esetén tervezze meg a korrekciókat/módosításokat

A projektindító megbeszélésen: győződjön meg arról, hogy minden partner tisztában van a projekt céljaival. Győződjön meg arról, hogy mindannyian ugyanúgy értelmezik a projekt céljait.

Ne feledje, hogy a menedzselésnek ez a része a minőségbiztosításra is vonatkozik. Az Ön által nyújtott termékeknek (kimeneteknek) és szolgáltatásoknak (amelyek a célokhoz vezetnek) jó minőségűeknek és valóban hasznosaknak kell lenniük a célcsoportok számára, legalább a projekt megvalósításában részt vevő országokban (és a legjobb, ha az egész európai térségben).

Olvassa el a projektértékelésről szóló fejezetet, amelynek része a minőségbiztosítás. Készítse el jól az értékelési eszközöket, alkalmazza őket és vonja le a következtetéseket. Legyen őszinte és egyenes, ha úgy véli, hogy az egyik partner által elért eredmény alacsony színvonalú. Ilyen esetben át kell dolgozni.

Egy tanács:

• Érdemes a partnerségi megállapodásba belefoglalni egy bekezdést arról, hogy mi történik, ha egy partner alacsony minőségű eredményeket ér el. Ez lehet a költségvetés csökkentése, az eredmény javításának szükségessége a konkrét munkadíjak visszatérítése előtt stb.

25

1. fejezet

Technikai menedzsment - A projekt végrehajtása – a pályázatban foglaltak szerint

2.3. Milyen feladatokat kell megvalósítani a célok elérése érdekében?

Ennek érdekében a támogatási kérelem munkatervre vonatkozó részét kell felidézni. Az Ön által most irányított projekt munkaterve valószínűleg több szakaszra/munkacsomagra (Working package - WP) van felosztva. Minden szakasz egy vagy több feladatból - elvégzendő részfeladatból áll. Általában minden szakaszhoz ki van jelölve egy projektpartner - mint a munkafázis fő koordinátora. Az Ön feladata projektmenedzserként a munka nyomon követése és a projektfeladatok zökkenőmentes végrehajtásának támogatása. Az Ön felelőssége a projektmenedzsmenttel kapcsolatos “munkacsomag” lenne.

Annak érdekében, hogy e munka megvalósítása megfelelően történjen, javasoljuk:

1. Az indító megbeszélésen tekintse át az összes munkacsomagot és feladatot. Győződjön meg arról,, hogy mindenki megértette mi a teendő. Ellenőrizze, hogy a projektpartnerek közötti feladatmegosztás még mindig érvényes-e és mindenki számára megfelelő-e. Szükség esetén változtathat a feladatkörökön (ilyen változtatásokat bármikor eszközölhet...).
2. A tervezett feladatok végrehajtásának rendszeres nyomon követése. Szükség esetén vezessen be korrekciókat.
3. Az egyeztetett munkacsomag koordinálásának felelősségét a felelős partnerre ruházza át. Az egész projektet Önnek kell irányítania, őrizze meg idejét és energiáját a folyamatok irányításárai, és arra, hogy gyorsan tudjon reagálni az esetleges váratlan eseményekre.

A projektfeladatok kezeléséhez kapcsolódik; projektfeladatok delegálása; minőségbiztosítás. Egy tanács:

• Jó ötlet lehet megkérni a partnereket, hogy készítsenek prezentációt arról, hogyan szeretnék koordinálni/megvalósítani a WP-t (munkacsomagot) és a felelősségükre bízott feladatokat. Mindannyian megvitathatják, kérdéseket tehetnek fel, felülvizsgálhatják - hogy jól előkészítsék a munkát.

26

1. fejezet

Technikai menedzsment - A projekt végrehajtása – a pályázatban foglaltak szerint

2.4. Meddig fog tartani (hogy alakul a projekt ütemterve)?

Az európai projektek időgazdálkodása kihívást jelenthet, mert:

• A projektcsapat tagjai valószínűleg más projektekben is részt vesznek, ahol szintén van munkájuk.

• A partnerszervezeteknek, amelyek munkatársai az Ön projektjében dolgoznak, különböző prioritásaik lehetnek és lehet, hogy nem az Ön projektje az elsődleges számukra.

A támogatási kérelem összeállítása során valószínűleg betervezett néhány időpuffert (vagy remélhetőleg a másik személy, aki írta...). Most tervezze meg, hogyan használja fel ezeket.

A támogatási kérelemben valószínűleg megtalálható a projekt Gantt-diagramja, amely az idővonal és a projekt feladatainak vizuális megjelenítése. A benyújtott kérelemben megtalálja az egyes munkacsomagok/szakaszok teljesítési határidejét is. Ez az Ön iránytűje.

A projekt ütemtervében gyakoriak a változások. Nem kell aggódni a kis késések miatt, de győződjön meg róla, hogy ne alakuljanak át komoly késésekké.

A projekt menetrendjének/ütemezésének általános kezeléséhez kapcsolódik. Lehetséges változtatások/módosítások a projekt ütemtervében. Egyetlen projekt kezelése kontra több projekt kezelése. Egy tanács:

• Érdemes előre tájékozódni a nemzeti ünnepekről, egyéb szabadnapokról, a szabadság idejéről a partnerszervezeteknél. Nehogy olyan rendezvényeket, találkozókat tervezzünk, amelyeken a partnerek egy része nem tud résztvenni.

Egy tanács:

• A partnerségi megállapodásnak tartalmaznia kell azt az információt, hogy melyik partner melyik munkacsomagért felelős. Ezen kívül a partnerségi megállapodásba belefoglalhat egy bekezdést a projektmunka késedelmes teljesítésének következményeiről. (Például a visszatérítés 5%-kal való csökkentése hetenként.) Valószínűleg soha nem fogja alkalmazni ezt a záradékot, de a rá való emlékeztetés hatásos.

27

1. fejezet

Technikai menedzsment - A projekt végrehajtása – a pályázatban foglaltak szerint

Annak érdekében, hogy e munka megvalósítása megfelelően történjen meg, javasoljuk:

1. Kísérje figyelemmel a munkafolyamatokat, beszélje meg rendszeresen a partnerekkel és ha szükséges, korrigálja az ütemtervet.
2. Szükség esetén frissítheti a feladatok partnerek közötti elosztását is.
3. Ne hagyja magát félrevezetni egy "kis késéssel". A "kis késések" hajlamosak növekedni. Figyeljen és reagáljon.
4. Ha egyszerre egynél több projekt irányításáért felel, akkor extra tervezésre van szüksége. Tartsa szemmel az egyes projektek aktuális határidejét. Rendszeresen tekintse át a megbeszélések jegyzőkönyveit, hogy ellenőrizze az elfogadott megállapodásokat.

28

1. fejezet

Technikai menedzsment - A projekt végrehajtása – a pályázatban foglaltak szerint

2.5. Mennyibe fog ez kerülni (mi a projekt költségvetése)?

2.5.1. Az általános költséggazdálkodás

Minden projektnek van költségvetése. A költségvetés formája különböző lehet (részletes vagy átalányösszegű). Általában már a támogatási kérelem benyújtásakor a költségvetés megosztásra kerül a projekt-partnerek között.

Következésképpen, az Ön feladata projektmenedzserként most ismét az, hogy elolvassa a projekt költségvetését, és tekintse át ismét, hogy az egyes partnerek feladatai megfelelnek-e az adott partnerhez rendelt költségvetésnek. Érdemes ezt a témát is megvitatni a projektindító megbeszélésen.

Ha a projekt költségvetése átalányösszegű (azaz nincs részletes költségvetés, hanem csak "pénzcsomagok" vannak a különböző típusú tevékenységekre, például fizetésekre, utazásokra, rendezvényekre), érdemes részletesebb, belső költségvetést készíteni. Különösen ajánlott ez a kezdő projektmenedzsereknek, sokkal könnyebben nyomon követhető és kezelhető így a költségvetés. Így könnyebb lesz a költségvetés esetleges módosításait is elvégezni.

Ellenőrizze újra a támogatási intenzitást. Elvárják-e a partnerektől a saját hozzájárulást? Ha igen, milyen formában (pl. pénzbeli, természetbeni, önkéntes munka) és mennyit (10%, 20%)? Győződjön meg róla, hogy minden partner tisztában van-e ezzel.

A partnerségi megállapodásban általában fel kell sorolni a projekt teljes költségvetésével és a projektpartnereknek juttatott összegekkel kapcsolatos információkat is.

Egy jó tanács:

• Jó ötlet lehet felkérni a partnereket, hogy készítsenek prezentációt arról, hogyan szeretnék megvalósítani a WP-t (munkacsomagot) és a rájuk bízott feladatokat. Mindannyian vitatkozhatnak, kérdéseket tehetnek fel, módosításokat végezhetnek a munka megfelelő előkészítése érdekében.

29

1. fejezet

Technikai menedzsment - A projekt végrehajtása – a pályázatban foglaltak szerint

2.5.Mennyibe fog ez kerülni (mi a projekt költségvetése)?

2.5.2. Lehetséges változások / kiigazítások a költségvetésben

• A projekt egyes partnerei számára kijelölt feladatok köre megváltozik (például egy partner lemond bizonyos feladatokról és egy másik partner veszi át azokat).
• Egyes beszerzések a tervezettnél drágábbak/kevésbé drágák voltak. Ezután valamilyen költségkategóriában túlkölés/felhasználatlan költségvetési elem jelentkezik. Átcsoportosíthatja a pénzt abból a költségvetési kategóriából, amelyet nem költöttek el teljes egészében abba a kategóriába, ahol a tervezettnél többet költött (pl. a projektmegbeszélések költségei magasabbak voltak a tervezettnél; de a tervezettnél kevesebbet költött a promócióra, tájékoztatásra és terjesztésre. A fel nem használt költségvetést áthelyezheti oda, ahol szükség van rá).

A projektköltségvetés kiigazítására általában akkor lehet szükség, ha:

Legyen nyitott a projekt költségvetésének változásaira; ezek szükségesek és ésszerűek lehetnek. Ügyeljen arra, hogy a támogatási szerződés módosítása nélkül végrehajtható költségvetési módosításoknak korlátai lehetnek (pl. egy költségkategória módosítás nélkül max. 20%-kal növelhető vagy csökkenthető). Ellenőrizze ezeket a korlátozásokat.

30

1. fejezet

Technikai menedzsment - A projekt végrehajtása – a pályázatban foglaltak szerint

2.5. Mennyibe fog ez kerülni (mi a projekt költségvetése)?

2.5.2. Lehetséges változások / kiigazítások a költségvetésben

Fontos figyelni arra, hogy:

Vannak olyan költségvetési kategóriák, amelyekre nem lehet átcsoportosítani. Tipikusan ilyen a projektmenedzsment kategóriája (lehet, hogy más is!).

A jó gyakorlat az, hogy a partnerek egyenlő mértékben járulnak hozzá a projekt költségvetéséhez. Például, ha a szükséges saját hozzájárulás a projektköltségvetés 20%-a, akkor minden partner hozza ezt a 20%-ot a partnerhez rendelt támogatási összegen felül. Ha nincs elég pénz bizonyos költségek fedezésére, a partnerek közösen és egyetemlegesen megállapodhatnak abban, hogy költségvetésük egy részét átadják a költségek fedezésére.

A jóváhagyott teljes projektköltségvetés nem feltétlenül jelenti ugyanazt, mint a projekt megvalósításához nyújtott teljes támogatás. Ha a társfinanszírozás mértéke pl. 80% és a projektre kapott támogatás 100 000 EUR, akkor a teljes jóváhagyott költségvetés 120 000 EUR. A zárójelentésben a 120 000 EUR vagy annál nagyobb összeg elköltéséről kell beszámolnia. Ebben az eseteben valamennyi partner 20%-os hozzájárulása szükséges.

Nem kaphat több pénzt a támogatást nyújtó szervtől, mint amennyi a támogatási megállapodásban szerepel - függetlenül attól, hogy valójában mennyit költene.

• Vezesse az összes költségvetési módosítást és azok indoklását. Szüksége lehet rá a közbenső vagy a záró jelentés megírásánál.
• Vegye figyelembe a támogatási szerződés korlátait! Ha az Ön által tervezett költségvetésmódosítás nagyobb, mint a támogatási szerződésben rögzített keretek, akkor módosítási kérelmet kell benyújtania.
• Minden alkalommal ellenőrizzen! A különböző támogatási programok pénzügyi szabályai eltérőek lehetnek!

31

1. fejezet

Technikai menedzsment - A projekt végrehajtása – a pályázatban foglaltak szerint

2.5. Mennyibe fog ez kerülni (mi a projekt költségvetése)?

2.5.3. A támogatás megosztása a projektpartnerek között - lehetséges megoldások.

Általában a projekt megvalósításához a támogatást nyújtó szervtől származó támogatást csak egy szervezetnek fizetik ki, amely a pályázó és/vagy a projektvezető. Ezért a projektvezető viseli a legnagyobb felelősséget a támogatás megfelelő felhasználásáért, a támogatási kérelemben leírtak szerint.

A támogatás megosztását meg kell vitatni a partnerekkel, és meg kell állapodnia a legmegfelelőbb/legelfogadhatóbb megoldásról. Néha ezeket a döntéseket már a projekttervezési szakaszban meghozzák (amikor az együttműködésre felkért partnerek aláírnak valamilyen előzetes együttműködési megállapodást/szándéknyilatkozatot).

• A támogatás átutalása a partnereknek ugyanúgy, ahogyan a (társ)finanszírozó intézmény a támogatást kifizeti a koordinátornak. Például, ha a támogatást 40% - 40% - 20%-os részletekben fizetik ki, a koordinátor a kiutalt költségvetés azonos ʻszázalékátʼ adja át az egyes partnereknek röviddel azután, hogy megkapta a kifizetést a támogatást nyújtó szervtől.
• A támogatás egy kisebb részének (pl. 10%) megelőlegezése, majd később a partnerek költségeinek visszatérítése, megfelelően dokumentálva, a költségvetési tervnek megfelelően.
• A fent említett megoldások keverékei.

A támogatásnak a projektpartnerekkel való megosztására többféle megoldás is létezik. A leggyakoribbak a következők:

32

1. fejezet

Technikai menedzsment - A projekt végrehajtása – a pályázatban foglaltak szerint

2.5. Mennyibe fog ez kerülni (mi a projekt költségvetése)?

2.5.4. A támogatás megosztása a projektpartnerek között - lehetséges megoldások.

Ha korábban nem született megállapodás, érdemes megfontolni:

Milyen a projektvezető és a projektpartnerek pénzügyi helyzete? Képes lesz-e a partner előfinanszírozni a költségeit? Egyes szervezetek számára például nehézséget jelenthet az európai szintű együttműködés kezdete. Ebben az esetben - esetleg nagyobb előlegre lenne szükség.

Dolgozott már együtt a projektpartnerekkel?

A támogatás utolsó részét/részletét "egyenlegkifizetésként" fizetik ki. Ez azt jelenti, hogy a (társ)finanszírozó intézmény fizeti ki, miután elfogadta a projekt megvalósításáról szóló zárójelentést. Ennek tükröződnie kell a partnerek fizetési ütemezésében.

Alkalmazkodj a helyzethez

minden alkalommal !

33

1. fejezet

Technikai menedzsment - A projekt végrehajtása – a pályázatban foglaltak szerint

2.5. Mennyibe fog ez kerülni (mi a projekt költségvetése)?

2.5.1. Az európai projekt pénzügyi dokumentációja:

• A projekt költségvetésének nyomon követéséhez és kezeléséhez megfelelő pénzügyi dokumentációra van szükség. Ez a projektpartnerek pénzügyi beszámolóját érinti.
• A sablonokat általában a projektmenedzser (esetleg a szervezet pénzügyi vezetőjével/könyvelőjével együttműködve) készíti el.
• A sablonok formája különböző támogatások esetében eltérő lehet. Ellenőrizze, hogy mi lenne a legmegfelelőbb.

A leggyakoribb pénzügyi dokumentációk:

Munkanaplók/munkaidő nyilvántartás

Sablonok a visszatérítéshez

34

1. fejezet

Technikai menedzsment - A projekt végrehajtása – a pályázatban foglaltak szerint

2.5. Mennyibe fog ez kerülni (mi a projekt költségvetése)?

Annak érdekében, hogy e munka megvalósítása megfelelően történjen, javasoljuk:

Még egyszer: a költségvetési kiadások rendszeres ellenőrzése szükséges. A projekttalálkozók „menedzsment” részében mindig ki kell térni erre.

Legyen rugalmas. A támogatások elosztására vonatkozó szabályok általában minden partnerre azonosak, de néha szükség lehet egyéni megoldásokra.

Legyen átlátható. Ahol szükséges, használja a projektirányítás bizottságát a költségvetési kérdések megvitatására; a megoldásokat közösen dolgozzák ki.

35

1. fejezet

Technikai menedzsment - A projekt végrehajtása – a pályázatban foglaltak szerint

2.6. Kik a projekt érintettjei?

Ahogy a projekt-tervezési szakasznál, úgy a megvalósítási szakaszban is javasoljuk, hogy az "érdekelt felek" fogalmát széles körben értelmezze. Ebben az értelemben az érdekeltek mindazok a személyek/szervezetek/testületek, akik befolyásolhatják a projekt megvalósulását, és akiket a projekt megvalósulása éritnhet.

A projekt vezetésével foglalkozó következő fejezetben további információkat talál arról, hogyan építsen kapcsolatot az érdekelt felekkel. Itt csak néhány ʻtechnikaiʼ információt közlünk.

A tisztánlátás érdekében a projekt érdekelt feleit két csoportra oszthatjuk: a belső és a külső érintettekre.

2.6.1. A projektcsapat

• A projektcsapat több személyből áll majd, akik különböző országok különböző szervezeteit képviselik. A csapattagok életrajzát már olvashattátok a pályázatban (de új személyek is csatlakozhatnak).
• Szükséges leírni, hogy a partnerek különböző szervezeti kultúrákat képviselnek, különböző munkával kapcsolatos szokásokkal és munkastílusokkal rendelkeznek. Amikor a projekt elkezdődik, van idő az együttműködés közös szabályainak meghatározására. Erre a legjobb alkalom a projektindító megbeszélésen van.

Együttműködés a legfontosabb "belső" érdekelt felekkel:

36

1. fejezet

Technikai menedzsment - A projekt végrehajtása – a pályázatban foglaltak szerint

2.6. Kik a projekt érintettjei?

Az együttműködés alapvető szabályai:

A projekt indításakor megalakul a projektpartnerek egy-egy képviselőiből álló irányító bizottság /csoport. Ez lesz a projekt ʻdöntéshozó szerveʼ.

Ezen kívül ajánljuk, hogy :

• Állapodjanak meg egy ʻetikettbenʼ. Többnyire távolról, online fognak dolgozni. Hogyan szeretné megszervezni a kommunikációt? Mi lenne a fő kommunikációs csatorna (e-mail, valamilyen más kommunikációs csatorna)? Milyen gyakran találkoznának online? Az egyes partnereknél ki a felelős a fő kommunikáció fenntartásáért?
• Fontos a projektcsapat számára egy közös munkaterület létrehozása, ahol a projekt információit tárolják és frissítik, a projektcsapat minden tagja számára elérhető módon. Ez lehet egy közös meghajtó, felhő tárhely vagy bármilyen más tárhely és/vagy ʻtárolóʼ, amely megfelel Önnek. További tippeket és a projektmenedzsmentet támogató példaértékű eszközök rövid bemutatását lásd a “További források” részben.
• Folyamatosan legyenek kapcsolatban, kommunikáljanak.

37

1. fejezet

Technikai menedzsment - A projekt végrehajtása – a pályázatban foglaltak szerint

2.6. Kik a projekt érintettjei?

Hogyan állítsuk össze a projektcsapatot, hogy minden szükséges kompetenciával rendelkezzen?

A projektcsapat általános összetételét, valamint a résztvevő szervezetek munkatársai által képviselt kompetenciákat és tapasztalatokat már a támogatási kérelemben bemutatták. Egyes támogatási programokhoz benyújtott pályázatok a legfontosabb érintett személyek életrajzát is tartalmazzák. A megvalósítási szakaszban a konkrét személyek megváltozhatnak, és másokkal helyettesíthetők. Ebben az esetben az ʻújʼ csapattag kompetenciáinak hasonlónak kell lenniük a leváltott személyéhez.

Általában két fő szereplő van a projektcsapatban:

• A projekt nemzeti koordinátora - a partner kapcsolattartója, aki valószínűleg az irányítóbizottság/csoport tagja is. Ez a szerep a konkrét partnerre bízott feladatok végrehajtásának koordinálásáról szól.
• Különböző szakemberek, akik az érdemi munkát végzik: oktatók, képzők, kutatók, PR szakemberek stb.

Folyamatosan figyelemmel kell kísérnie, hogy a projektfeladat magas színvonalú elvégzése érdekében van-e a csapatban olyan megfelelő szakember, aki minden szükséges kompetenciával rendelkezik.

38

1. fejezet

Technikai menedzsment - A projekt végrehajtása – a pályázatban foglaltak szerint

2.6. Kik a projekt érintettjei?

A projektpartnerek: projektmegbeszélések (meetingek) és a kommunikáció általában

A projektcsapaton belüli kommunikációra vonatkozó általános ʻtechnikaiʼ tanácsokat fentebb már leírtuk. A projektvezetés szemszögéből a 2. fejezetben olvashat róla bővebben.

Mit kell tudni a projektmegbeszélésekről (meetingekről)?

• A szétszórt projektcsapat személyes találkozói a projektmunka egyik legfontosabb (és legkellemesebb, legérdekesebb és leginspirálóbb) részei. A legtöbb általunk ismert projektvezető (köztük mi is 😊) nagyon élvezi őket.
• Ha csak lehetséges, célszerű (az ütemterv és a költségvetés szempontjából) személyes projektmegbeszéléseket tervezni minden országban, ahonnan a projektpartnerek érkeznek, többé-kevésbé a projekt megvalósításának minden félévében.
• Mivel a fizikai találkozókra - beleértve az utazásokat is - általában korlátozott a költségvetés, jó gyakorlat a rendszeres online találkozók tartása. A projektcsapat maga dönti el, hogy mikor és mennyi ideig találkoznak.
• Minden találkozó során - annak hatékonysága érdekében és hogy az ne "időveszteség" legyen - szükség van: napirendre (azaz az ülés tervére/programjára), moderátorra és jegyzőkönyv-vezetőre, a találkozó után pedig jegyzőkönyvre.

Megjegyzés:

Megjegyzendő! A Covid-19 világjárvány miatt minden projekttalálkozót online találkozóvá kellett alakítanunk. A járvány után azonban néhányan úgy gondolták, hogy ez nagyon hasznos... Nem kell utazni, idegeskedni, feltalálni magunkat egy másik országban, idegenekkel szocializálódni stb. ÁLLJ! Olvassa el a fenti bekezdést – és ne mondjon le a személyes találkozókról!

39

1. fejezet

Technikai menedzsment - A projekt végrehajtása – a pályázatban foglaltak szerint

2.6. Kik a projekt érintettjei?

Még néhány szó a projektindító és az azt követő találkozókról:

A projektindító megbeszélés az első találkozó, amely a projekt munkálatainak megkezdését jelenti. Itt találkozik először a projektcsapat. Jó gyakorlat az, ha a napirendben több időt szánnak az alábbi témákra:

A partnerszervezetek és az érintett kulcsszemélyek bemutatása;

A projekt megvalósításának megbeszélése (azaz a projekt megvalósítása, lépésről lépésre), tisztázva az összes lehetséges kérdést;

Az irányítási kérdések megvitatása (beleértve a nyomon követést, az értékelést és a terjesztést);

Megállapodás az együttműködés feltételeiről, beleértve a belső kommunikációt és az információcserét;

A projektirányítási bizottság/csoport létrehozása; a partnerségi megállapodás jóváhagyása (ha ez nem történt meg korábban);

A projekt 1. fázisának megalapozása.

40

1. fejezet

Technikai menedzsment - A projekt végrehajtása – a pályázatban foglaltak szerint

2.6. Kik a projekt érintettjei?

Még néhány szó a projektindító és az azt követő találkozókról:

A projektindító megbeszélést követő találkozók a már elvégzett munkafázisok értékelésére és a projekt következő szakaszainak megtervezésére összpontosítanak. Jó gyakorlat, ha rendszeresen visszatérnek az irányítási kérdésekre (beleértve a nyomon követést, az értékelést és a terjesztést), szükség esetén javasolhatnak módosításokat illetve határozhatnak is ezekről.

A leggyakoribb megoldás a 1,5-2 napos találkozók szervezése. Ennek elegendőnek kell lennie ahhoz, hogy mindent megvitassunk. Az értekezletek jegyzőkönyvei alkotják a projekt dokumentációját. A jegyzőkönyv tartalmazza az ülésen hozott összes döntést, beleértve a határidőket is.

Végül, de nem utolsó sorban: Gondoskodni kell arról, hogy minden egyes találkozón, az ʻérdemiʼ munkán kívül, valamilyen kötetlenebb keretek között is legyen egy kis közös időnk! Amellett, hogy szakemberek vagytok, emberek is vagytok. Jó egy kicsit jobban megismerni a többieket, akikkel a következő 2-3-4... évben együtt fognak dolgozni. A napirendbe be lehet tervezni néhány rövid kulturális/turisztikai elemet, beleértve a közös ebédet és vacsorát, és nem megfeledkezve a kávészünetekről sem.

És igen: értékes idő elvesztegetése lenne, ha ezalatt az idő alatt belemerülne okostelefonja képernyőjébe 😊

41

1. fejezet

Technikai menedzsment - A projekt végrehajtása – a pályázatban foglaltak szerint

2.6. Kik a projekt érintettjei?

2.6.2 A támogatást nyújtó intézmény/projektfelelős: az együttműködés alapvető szabályai

A projekt megvalósításának kezdetén a támogatást nyújtó nemzeti hatóság munkatársától, a kapcsolattartótól (Project Officer - PO) bemutatkozó üzenetet fog kapni. A kapcsolattartó szerepe a projekt végrehajtásának nyomon követése, de egyúttal a projekt megvalósításának támogatása is. Maradjon kapcsolatban. Kérdezzen, ha kérdése van a támogatási szerződés végrehajtásával kapcsolatban. Értesítse a projekt során tervezett változásokról, különösen azokról, amelyek hivatalos módosítást igényelnek. Jó gyakorlat, a kapcsolattartó meghívása a projekt fő eseményeire. A gyakorlatban ritkán vesznek részt (mivel sokkal több projektet kell figyelemmel kísérniük), de azért jó, ha meghívják őket.

Egy tanács:

• A projektfelelősök nagyon nem szeretik, ha már csak a közbenső vagy a zárójelentésből értesülnek a projekt megvalósításának problémáiról. Ekkor általában már túl késő tenni valamit az ügyben. Kommunikálj előre.

42

1. fejezet

Technikai menedzsment - A projekt végrehajtása – a pályázatban foglaltak szerint

2.6. Kik a projekt érintettjei?

2.6.3. Az érintett szervezetek munkatársai/tagjai/önkéntesei: mit érdemes megjegyezni és mire érdemes odafigyelni

A projektpartnerek valószínűleg nem egyedül dolgoznak az adott szervezetben. Vannak más munkavállalók, munkatársak és önkéntesek, beleértve a szervezet vezetőségét is. Az európai projekt mindannyiuk számára új és változásokat jelent. Új feladatokat kaphatnak, korlátozódhat a szervezet bizonyos erőforrásaihoz való hozzáférésük amelyekre szintén szükségük van (pl. iroda, szakemberek, pénz), át kell szervezniük a munkaidejüket stb. Ugyanakkor a szervezeted emberei is a te ʻerőforrásaidʼ és jó, ha a projekt szövetségeseivé válnak!

Minden változás aggodalommal jár. Ezért:

• Kommunikálja a projekt céljait, szerepét a szervezet stratégiájának megvalósításában és a szervezet számára nyújtott előnyeit;
• Előre közölje, hogy mikor (és milyen mértékben) lenne szüksége a szervezet közös erőforrásaira;
• Kérje meg őket arra, hogy segítsék a projektet.

Így mindenki képes lesz felismerni a szervezet tevékenységei közötti szinergiákat és optimálisan tudja felhasználni a szervezet erőforrásait.

43

1. fejezet

Technikai menedzsment - A projekt végrehajtása – a pályázatban foglaltak szerint

2.6. Kik a projekt érintettjei?

2.6.4. 2.6.4. Még egy belső érintett csoport...

Van még egy érintett csoport, amelyet inkább ʻbelsőkéntʼ, mint ʻkülsőkéntʼ javasolnánk megközelíteni: a projekt közvetlen kedvezményezettjei. Mondhatja, hogy ezek a személyek nem vesznek részt közvetlenül a projekt megvalósításában. De biztos, hogy nem? Ezekért az emberekért dolgozik. Ha az Ön által nyújtott eredmények nem lesznek számukra hasznosak és vonzóak, nem igazodnak az igényeikhez, akkor nem fog ʻtartós változástʼ elérni a helyzetükben. És ahogyan a kézikönyv 1. részéből emlékezhet: a legértékesebb projektek azok, amelyek fenntartható változást eredményeznek.

Hasznos, vonzó, az igényekhez igazodó és megismételhető projekteredmények biztosítása.

Kapcsolatban kell állnia a jövőbeli “felhasználóival”. Hívja meg őket, hogy teszteljék és értékeljék a projektje által nyújtott termékeket és szolgáltatásokat. Módosítsa, alakítsa a projekt eredményeit a végfelhasználók visszajelzéseinek megfelelően. Megéri!

44

1. fejezet

Technikai menedzsment - A projekt végrehajtása – a pályázatban foglaltak szerint

2.6. Kik a projekt érintettjei?

2.6.5. Hogyan lehet megbirkózni a problémákkal egy ʻnagyʼ szervezetben és hogyan egy ʻkisʼ szervezetben (kevés alkalmazottal)?

Általánosságban elmondható, hogy minél nagyobb egy szervezet, annál több erőforrással rendelkezik (kompetenciák, tapasztalat, úgy általában emberi erőforrások, munkaterületek, hálózatok és pénzügyi likviditás tekintetében). Nagyszerű. De! Lehet, hogy ugyanazokért az erőforrásokért több ember is “versenyez” a projektben részt vevő belső csapattagok közül (például egy kommunikációs szakember, egy pénzügyi vezető, egy értékelő szakember stb.), akik mind a saját projektfeladatukat szeretnék végrehajtani. A jó kommunikáció és a jó tervezés a kulcs. A projekt jó, belső PR-ja segít 😊.

A kis szervezetekben általában könnyebb a kommunikáció és az információáramlás. Nincsenek olyan sokan, nem dolgoznak különböző osztályokon, az emberek különböző feladatokat is elláthatanak attól függően, hogy mire van szükség. De az is lehet, hogy a projekt végrehajtásához képest kevesebb erőforrás áll rendelkezésre. Mint fentebb - a jó kommunikáció és a jó tervezés a kulcs. A kapcsolati hálók különösen értékesek ilyenkor olyan erőforrások megszerzéséhez, amelyekkel a szervezet esetleg nem rendelkezik.

45

1. fejezet

Technikai menedzsment - A projekt végrehajtása – a pályázatban foglaltak szerint

2.6. Kik a projekt érintettjei?

• Határozzon meg egyértelmű szabályokat az együttműködésre és a kommunikációra vonatkozóan, amelyeket a projektcsapat minden tagja megért és jóváhagy.
• Ne mondjon le a személyes találkozókról.
• Legyen napirend, moderátor, jegyzőkönyvvezető és jegyzőkönyv minden egyes projekt-megbeszélés alkalmával (legalábbis minden egyes személyes találkozón).
• Kommunikáljon átláthatóan, legyen nyitott a párbeszédre, és ügyeljen a megfelelő információáramlásra.
• Ne feledje, hogy a támogatást nyújtó szerv képviselője is a projekt egyik “érintettje”.

Annak érdekében, hogy e munka megvalósítása megfelelően történjen meg, javasoljuk:

Egy tanács:

• Számos projektmenedzsmenttel kapcsolatos eszköz található online, amelyek támogathatják Önt a projektmenedzsmentben. Legtöbbjüknek van egy ingyenes alapverziója, ahol tesztelheti az eszköz használhatóságát. Tesztelheti és ellenőrizheti, hogy jó lenne-e az Ön és a csapat számára. Néhány példáért tekintse meg a TOVÁBBI FORRÁSOK fejezetet. Mégis, ha a tesztelés után úgy dönt, hogy egyik sem tetszik, ne aggódjon. Ezt a témát megvitattuk ennek a kézikönyvnek a fejlesztőivel és kiderült, hogy amit mi jobban szeretünk, az a .... toll, papír és Excel tábla. 😊

46

1. fejezet

Technikai menedzsment - A projekt végrehajtása – a pályázatban foglaltak szerint

Együttműködés a partnerségen kívüli kulcsfontosságú érdekelt felekkel (pl. helyi/regionális hatóságok, média stb...).

Ez leginkább a tájékoztatás kérdésköréhez tartozik. Az érintetteket szükséges tájékoztatni a projekt menetéről és az eredményekről.

Az érintettekkel a kommunikációt és együttműködést általában tájékoztatás keretében tervezik - ezért nézze meg a támogatási kérelem ezen részét is. A megvalósítási szakaszban érdemes megfontolni, hogy szükség van-e bármilyen felülvizsgálatra/módosításra. Miután újra meghatározta és megnevezte a külső érdekeltek csoportjait (pl. a média, a helyi hatóságok, az oktatási intézmények stb) a következőket kell átgondolnia:

Milyen csatornákon és eszközökön keresztül érné el az egyes csoportokat (e-mail/hírlevél? személyes találkozók? közösségi média? stb.);

Az időbeosztás: Mikor fog kapcsolatba lépni az egyes csoportokkal? Milyen gyakran? Mi az üzenet típusa/tartalma, amelyet az egyes csoportoknak küldene?

Mindez általában szerepel a disszeminációs/kommunikációs & információs tervben/stratégiában. További információkért tekintse meg a disszeminációról szóló fejezetet.

Lásd a Kézikönyv 1. részének 98. oldalán

47

1. fejezet

Technikai menedzsment - A projekt végrehajtása – a pályázatban foglaltak szerint

2.7. Kiknek kell résztvenniük a projekt megvalósításában (kikből álljon a projektcsapat)?

2.7.1. "Technikai" irányítás: idő - költségvetés - minőség még egyszer.

Költségvetés: A projektirányítás eszköze a projekt költségvetése és a pénzügyi jelentéshez szükséges összes vonatkozó sablon. Ide tartozik még a monitoring és a folyamatértékelés.Idő: A fő projektirányítási eszközök a Gantt-diagram, a nyomonkövetés és a folyamatértékelés.Minőség: Itt az eszköz a folyamat- és hatásértékelés. És - a józan ész😊.(Mindannyian hallottunk már történeteket a "szellemi termékekről", amelyek közvetlenül néhány internetes oldalról másolt tartalomból állnak... Biztos, hogy érted, hogy ez plágium és csalás).

48

1. fejezet

Technikai menedzsment - A projekt végrehajtása – a pályázatban foglaltak szerint

2.7. Kiknek kell résztvenniük a projekt megvalósításában (kikből álljon a projektcsapat)?

2.7.2. Távmunkában dolgozó, helyileg szétszórtan működő csapat - "technikai" kérdések: a dokumnetumok közös helye, közös munkaterület, belső kommunikáció.

Nézze meg a projektcsapatról szóló 6.1.1. fejezetet.

Még egyszer, a következőkre van szüksége:

Közös munkaterületre.

Világos kommunikációs szabályokra

Elfogadott netikettre

49

1. fejezet

Technikai menedzsment - A projekt végrehajtása – a pályázatban foglaltak szerint

2.7. Kiknek kell résztvenniük a projekt megvalósításában (kikből álljon a projektcsapat)?

Többféle dokumentumtípus létezik, amelyek támogatják Önt a csapat irányításában.

Munkanaplók/munkaidő-nyilvántartások és pénzügyi jelentés sablonok - ezeket már fentebb említettük. A cél a projektben végzett munka nyomon követése és dokumentálása, valamint a projektpartnerek kifizetéseinek előkészítése.

Az ülés napirendje és az ülés jegyzőkönyve. A munkafolyamatok nyomon követése szempontjából fontos, hogy mindenki jól készüljön fel az ülésekre, azok rendben legyenek lebonyolítva és a meghozott döntéseket és a vállalt határidőket dokumentálják.

Ezekhez talál példaként néhány sablont a "További források" részben.

2.7.3. "Technikai" csapatirányítás: a munka dokumentálása (munkanaplók/időnaplók, döntések és határidők stb.)

Egy tanács: Ellenőrizze a támogatási szerződésben, hogy milyen információkra van szükség a pénzügyi beszámolóhoz – és ennek megfelelően készítse el a sablonokat! Érdeklődjön szervezete könyvelőjénél/pénzügyi vezetőjénél, hogy milyen információra van szükség ahhoz, hogy az Ön szervezete – mint projektvezető – megfelelően le tudja könyvelni a költségeket. A támogatási programok követelményei és az egyes országok számviteli szabályai között eltérések lehetnek!

50

1. fejezet

Technikai menedzsment - A projekt végrehajtása – a pályázatban foglaltak szerint

2.7. Kiknek kell résztvenniük a projekt megvalósításában (kikből álljon a projektcsapat)?

Ez egy belső dokumentum, amely a partnerségi együttműködés legfontosabb szabályait tartalmazza. Általában nem talál a támogatási dokumentációban semmilyen sablont a PM-re vonatkozóan, néha azonban lehet találni némi iránymutatást arra vonatkozóan, hogy mit kell tartalmaznia. Járjon utána.

A bevált gyakorlat és a tapasztalat azt mutatja, hogy a PM-nek legalább a következőket kell tartalmaznia:

2.7.4. ʻTechnikai csapatirányításʼ: Partnerségi Megállapodás (PM)

A partner szervezetek neve, beleértve a címeket és a jogi képviselők nevét.

A partnerség célja és a projekt megvalósításának időtartama.

A projektvezető felelőssége és feladatai.

A projektpartnerek felelőssége és feladatai.

A döntéshozatal és a kommunikáció szabályai.

Tájékoztatás a projekt költségvetéséről és az uniós támogatás elfogadott elosztásáról, beleértve a pénzügyi menedzsment és beszámolás szabályait.

A belső ellenőrzés és minőségbiztosítás szabályai.

A partnerségi megállapodást mind a projektvezető, mind valamennyi projektpartner jogi képviselőjének alá kell írnia.

Egy tanács:

• Érdemes a partnerségi megállapodásba belefoglalni az arra vonatkozó iránymutatásokat, hogy az egyes projektköltségeket hogyan kell dokumentálni. Ezeket a pénzügyi beszámolóhoz és a partnereknek történő kifizetésekhez is be kell nyújtani.

51

1. fejezet

Technikai menedzsment - A projekt végrehajtása – a pályázatban foglaltak szerint

2.7. Kiknek kell résztvenniük a projekt megvalósításában (kikből álljon a projektcsapat)?

Miután elolvasta a projektcsoport menedzsmentről szóló részt, remélhetőleg nem az a benyomása, hogy ez csak egy technikai dolog. Nem az. Ugyanilyen fontos (egyesek szerint még fontosabb) a vezetés. Projektvezetőként az Ön feladata az is, hogy elősegítse kapcsolatok kiépítését és a konfliktusok megoldását, motiválja, bátorítsa és támogassa csapatát.

2.7.5. Kommunikáció, kapcsolatok, motiváció, konfliktuskezelés, távmunka szétszórt projektcsapatokban stb.

Olvassa el a következő, 2. fejezetet, hogy többet megtudjon erről a témáról!

52

1. fejezet

Technikai menedzsment - A projekt végrehajtása – a pályázatban foglaltak szerint

2.8. Mi befolyásolhatja a projekt eredményeit (melyek a kockázatok)?

A támogatási kérelemben megnevezték a projekthez kapcsolódó legvalószínűbb és legjelentősebb kockázatokat, beleértve a kockázatok csökkentésére vonatkozó elképzeléseket is. Most itt az ideje, hogy újra átnézzük a kockázatokat, és frissítsük a kockázatkezelési tervet. Ajánlatos ezt a projekindító megbeszélésen megtenni. Ezután már csak figyelje a kockázatokat - és reagáljon aszerint. (Úgy tenni, mintha a kockázat nem létezne, nem a megfelelő stratégia 😊).

2.8.1. Kockázatelemzés - kockázatkezelés - kockázatcsökkentés

Mi a teendő, ha a ʻkockázatʼ valósággá válik?

Hívja össze a projektirányítási csoportot/bizottságot, vitassa meg a helyzetet és a lehetséges megoldásokat. Tervezze meg, mit kell tenni a projekt megvalósítására gyakorolt negatív hatások minimalizálása érdekében. Tervezze meg és hajtsa végre a megfelelő vészhelyzeti tervet. Folyamatosan ellenőrizze, hogy működik-e. Szükség esetén értesítse a kapcsolattartót - tőle is kérhet tanácsot.A projektkockázatok kezelésével kapcsolatos további információkat a kézikönyv 3. fejezetében talál.

53

1. fejezet

Technikai menedzsment - A projekt végrehajtása – a pályázatban foglaltak szerint

2.9. Hogyan kommunikáljuk, népszerűsítsük és terjesszük a projekt eredményeit?

Az Ön által irányított projekt európai támogatásból, azaz európai "közpénzből" társfinanszírozott projekt. Ez bizonyos kötelezettségekkel jár. A pénzt a költséghatékonyság és a "legjobb ár-érték arány" szabályai szerint kell elkölteni. A (társ)finanszírozás célja, hogy hozzájáruljon a konkrét kihívások kezeléséhez/problémák megoldásához/szükségletek kielégítéséhez. Ennek eléréséhez értékes, hasznos, a célcsoportok igényeihez igazodó és fenntartható eredményeket kell nyújtania.Mivel Ön európai szinten tevékenykedik, az eredmények várhatóan számos európai ország és környezetük számára relevánsak és hasznosak lesznek. Ezen kívül megismételhetőeknek kell lenniük. Biztosítania kell, hogy az eredményekről szóló információk eljussanak minden olyan személyhez és szervezethez, akik hasznosítani tudják azokat.Ez a disszemináció fő célja.

2.9.1. A disszemináció - összefoglaló

54

1. fejezet

Technikai menedzsment - A projekt végrehajtása – a pályázatban foglaltak szerint

2.9. Hogyan kommunikáljuk, népszerűsítsük és terjesszük a projekt eredményeit?

Mint a projekt megvalósításának minden más eleme, úgy a disszeminációs terv is bemutatásra került a támogatási kérelemben. Most itt az ideje, hogy aktualizáljuk azt. A Kézikönyv 1. részének 4. fejezetében található a disszemináció definíciója és a disszemináiciós terv legfontosabb elemei. Itt érdemes egy kicsit különbséget tenni a "tájékoztatási és promóciós" tevékenységek és a "disszemináció" között. Az első kifejezés a projekt megvalósításáról, tevékenységeiről és eredményeiről való tájékoztatásra vonatkozik. Ez a folyamat a projekt indulásával kezdődik (vagy még korábban, az örömteli hír megosztásával, hogy a projektet kiválasztották társfinanszírozásra😊). A disszemináció a projekt eredményeinek/termékeinek kommunikálására, népszerűsítésére és hozzáférhetővé tételére vonatkozik. Értesítés arról, hogy az EU (társ)finanszírozásának köszönhetően kifejlesztett összes termék és szolgáltatás mostantól minden érdeklődő számára elérhető.

Lásd a Kézikönyv 1. részének 121. oldalán

2.9.1. A disszemináció - összefoglaló

55

1. fejezet

Technikai menedzsment - A projekt végrehajtása – a pályázatban foglaltak szerint

2.9. Hogyan kommunikáljuk, népszerűsítsük és terjesszük a projekt eredményeit?

Mint minden stratégia, a végrehajtás során a disszeminációs stratégia is aktualizálásokat és kiigazításokat igényel majd a projekt során, reagálva a változó körülményekre. Valamennyi projektpartner felelős a projekt helyi, regionális, nemzeti és európai szintű terjesztéséért. Mint a projekt végrehajtásának bármely elemét, a kommunikáció hatékonyságát is nyomon kell követni, mérni és értékelni kell, az előre meghatározott mutatóknak megfelelően. Minden projektpartner köteles beszámolni a projekt kommunikációjával kapcsolatos tevékenységéről.

2.9.1. A disszemináció - összefoglaló

A 4. fejezetben megtudhatja, hogyan értékelheti a disszeminációval kapcsolatos munkát.

56

1. fejezet

Technikai menedzsment - A projekt végrehajtása – a pályázatban foglaltak szerint

2.9. Hogyan kommunikáljuk, népszerűsítsük és terjesszük a projekt eredményeit?

Az útmutatókban - és később a támogatási szerződésben - talál egy fejezetet az arculati szabályokról. Ez a projektfinanszírozásról való tájékoztatással függ össze.Minden partner köteles népszerűsíteni a projektet, terjeszteni annak eredményeit és termékeit. Mindeközben tájékoztatást adni az uniós finanszírozásról a megfelelő uniós embléma és nyilatkozat/tájékoztató mondat (adott esetben nemzeti nyelvekre lefordított) alkalmazásával. Ezek az arculati szabályok a kedvezményezettek valamennyi, a projekthez kapcsolódó kommunikációs és terjesztési tevékenységére, valamint a támogatásból finanszírozott infrastruktúrára, felszerelésekre, járművekre, készletekre vagy főbb eredményekre is vonatkoznak (beleértve a médiakapcsolatokat, konferenciákat, szemináriumokat, hagyományos vagy elektronikus formában, közösségi médián keresztül megjelenő tájékoztató anyagokat stb.).

57

1. fejezet

Technikai menedzsment - A projekt végrehajtása – a pályázatban foglaltak szerint

2.9. Hogyan kommunikáljuk, népszerűsítsük és terjesszük a projekt eredményeit?

Jelenleg a legtöbb európai támogatási program esetében a tájékoztatásnak a következő nyilatkozatot kell tartalmaznia (adott esetben helyi nyelvekre lefordítva): "Az Európai Unió által finanszírozott. A kifejtett nézetek és vélemények azonban kizárólag a szerző(k) sajátjai, és nem feltétlenül tükrözik az Európai Unió vagy [a támogatást nyújtó hatóság neve] nézeteit és véleményét. Ezekért sem az Európai Unió, sem a támogatást nyújtó hatóság nem tehető felelőssé."Ellenőrizze az adott támogatási programra vonatkozó iránymutatásokat/támogatási megállapodást, hogy megbizonyosodjon arról, hogy a megfelelő logót, nyilatkozatot és felelősségkizáró jognyilatkozatot használja!Nagyon figyelj erre! Az olyan projekteredmények, amelyeket nem jelöltek a megfelelő logóval és nem láttak el a megfelelő nyilatkozatokkal, nem tekinthetők támogathatónak. A 2021-2027. közötti időszak legjelentősebb arculati szabályait a megadott linken találja.

2.9.2. Arculati szabályok - az európai zászló és a finanszírozási nyilatkozat

58

1. fejezet

Technikai menedzsment - A projekt végrehajtása – a pályázatban foglaltak szerint

2.10. Hogyan fogják bizonyítani, hogy a projekt sikeres volt (hogyan fogják nyomon követni és értékelni a projektet)?

Az európai projekt irányítása során két, egymással összefüggő folyamatra kell nagyon figyelni: Ez a monitoring (nyomon követés) és az értékelés (beleértve a folyamat- és hatásértékelést).A nyomon követésnek köszönhetően időben reagálhat a projekt megvalósításában felmerülő problémákra és/vagy kihívásokra, és megtervezheti a szükséges változtatásokat. Az értékelésnek köszönhetően bizonyítani tudja, hogy a projekt valóban elérte a célját, és hogy sikeres volt.Mind a nyomon követést, mind az értékelést a projekttervezés szakaszában tervezték meg, és dokumentálták azt a támogatási kérelemben. Most itt az ideje a megvalósításuknak. Ellenőrizze, hogy mit terveztek a támogatási kérelemben és fontolja meg, hogy nem lenne-e érdemes frissíteni/kiegészíteni a nyomon követési és értékelési terveket.Olvassa el ezen Kézikönyv 3. fejezetét (Monitoring) és 4. fejezetét (Értékelés) hogy jobban megértse, mire kell ügyelnie.

Egy tanács:

• Olvassa el figyelmesen a projektértékelésről készült, a projektpályázatot elbíráló külső szakértők összefoglalóját. Számos uniós pályázati felhívás keretében a pályázó szervezet/intézmény megkapja ezt az értékelést a projekt (társ)finanszírozására vonatkozó információkkal együtt.A tapasztalatok szerint az értékelés gyakran a projektalkalmazás leggyengébb része. A projekt megvalósítása során ne feledkezzen meg a szakértői észrevételekről és foglalkozzon velük a projekt megvalósítása során.

59

1. fejezet

Technikai menedzsment - A projekt végrehajtása – a pályázatban foglaltak szerint

3. Projektmenedzsment mint projektvezető/koordinátor és projektmenedzsment mint projektpartner. Szükséges kompetenciák.

Nézze meg a Kézikönyv I. részenek 5. fejezetét, hogy felfrissítse tudását: melyek a projektvezető és a projektpartner fő feladatai.

Lásd a Kézikönyv 1. részének 164. oldalán

3.1. 3.1. Projektmenedzsment: a projektvezető szemszögéből.

• Ellenőrzi, hogy a projektet megfelelően hajtják-e végre.
• Közvetítőként jár el a konzorcium és a támogatást nyújtó szerv (azaz a nemzeti irodák és/vagy az Európai Bizottság) közötti kommunikációban.
• Tájékoztatja a támogatást nyújtó szervet a projektpartnereket érintő bármely változásról (cím, jogi státusz, pénzügyi helyzet, tulajdonviszonyok, szervezeti kérdések).
• Tájékoztatja a támogatást nyújtó szervet minden olyan eseményről és/vagy körülményről, amely valószínűleg jelentősen befolyásolja vagy késlelteti a projekt végrehajtását.
• A támogatást nyújtó szerv által kért dokumentumok és információk bekérése és felülvizsgálata, valamint azok teljességének és helyességének ellenőrzése, mielőtt továbbítja azokat a támogatást nyújtó szervnek.
• A projekt eredményeinek/kimeneteinek benyújtása és a jelentés(ek) elkészítése a megfelelő platformokhoz.
• Biztosítja, hogy minden kifizetés indokolatlan késedelem nélkül megtörténjen a projektpartnerek részére.

Technikailag a projektmenedzser legfontosabb általános feladatai a következők:

60

1. fejezet

Technikai menedzsment - A projekt végrehajtása – a pályázatban foglaltak szerint

3. Projektmenedzsment mint projektvezető/koordinátor és projektmenedzsment mint projektpartner. Szükséges kompetenciák.

Technikailag a projektpartner fő, általános felelőssége az, hogy minden tőle telhetőt megtegyen a projektvezető támogatása és a támogatási megállapodás szerinti kötelezettségeinek teljesítése érdekében

3.2. Projektmenedzsment (koordináció): a projektpartnerek szemszögéből.

Konkrétabban, a projektpartnerek feladata:

1. Fogadja el, hogy a partnerek egyetemlegesen felelnek project a támogatási szerződéssel összhangban történő végrehajtásáért és ennek megfelelően járjon el.

2. Fogadja el a projekt hatókörét, céljait, a projekt eredményeit és a költségvetést a támogatási kérelemben leírtak szerint, és ennek megfelelően dolgozzon

4. Fogadja el, hogy a projekt céljai és a projekt eredményei kötelezőek a projektcsapat és az egyes partnerek számára, és ennek megfelelően járjon el.

5. Garantálja, hogy a közös projektcél megvalósítását szem előtt tartja és a koordinátorral, valamint a partnerszervezetekkel fenntartják a jó kommunikációs gyakorlatot.

7. Ismerje el, hogy a koordinator egyedül jogosult a támogatást nyújtó szervtől pénzeszközöket átvenni és szétosztani azt a partnerszervezetek projektben való részvételének megfelelően.

3. Haladéktalanul tájékoztassa a koordinatort minden olyan eseményről vagy körülményről, amely a projekt végrehajtását jelentősen befolyásolhatja vagy késleltetheti, valamint a jogi, pénzügyi, technikai, szervezeti vagy tulajdonosi helyzetében bekövetkezett bármilyen változásról.

6. Időben küldjön meg a vezetőnek minden olyan információt és dokumentációt, amely a jelentéstételhez, ellenőrzéshez és nyomon követéshez szükséges

8. Tartsa be a projekt végrehajtására és a jelentéstételre vonatkozó, a támogatási szerződésben leírt szabályokat.

9. Nyilatkozzon arról, hogy nem kapott más uniós támogatást a támogatási kérelem tárgyát képező tevékenység elvégzéséhez.

Egy tanács:

• A partnerségi megállapodásba foglaljon bele egy bekezdést mind a projektvezető, mind a projektpartnerek felelősségéről.

61

1. fejezet

Technikai menedzsment - A projekt végrehajtása – a pályázatban foglaltak szerint

3. Projektmenedzsment mint projektvezető/koordinátor és projektmenedzsment mint projektpartner. Szükséges kompetenciák.

Mint olvashatta, az európai projektek projektmenedzsmentje rengeteg munkát jelent, mivel egyszerre sok projektelelmet kell nyomon követni. A kérdés az, hogy mely kompetenciák lennének a leghasznosabbak a projekt megvalósítási szakaszában.Térjen vissza a Kézikönyv 1. részének 5. fejezetéhez, ahol azokról a kompetenciákról olvashat, amelyekre az európai projektek sikeres megvalósításához szüksége van. Itt 30 kulcskompetencia leírását találja 3 területre bontva: technikai, vezetői, valamint stratégiai kompetenciák.

Lásd a Kézikönyv 1. részének 146. oldalán

3.3. A projektmenedzsment kompetenciái: technikai, vezetői, és stratégiai kompetenciák (hivatkozás a Kézikönyv 1. részére)

1

1. fejezet

62

Technikai menedzsment - A projekt végrehajtása – a pályázatban foglaltak szerint

Az alábbi, indikatív táblázat rövidített formában mutatja be, hogy a projekttervezés és -megvalósítás melyik szakaszában milyen kompetenciákra van leginkább szükség:

3.3. A projektmenedzsment kompetenciái: technikai, vezetői, és stratégiai kompetenciák (hivatkozás a Kézikönyv 1. részére)

Tervezés & dizájn

Megvalósítás, monitoring & értékelés

Mindkettő

Technikai kompetenciák

Pénzgyűjtő képességek,

Ötletelések szervezése és lebonyolításas,

Projekttervezés és ütemezés,

Költségvetés és költségbecslés,

A csoportmunka koordinálása,

Pénzügyi menedzsment,

Belső kommunikáció,

Angol nyelvtudás,

Disszeminációs stratégia tervezés és megvalósítás

Értékelési stratégia tervezés és megvalósítás,

A projekttervezéshez és megvalósításhoz: A projektpartnerségben a partnerek megállapodhatnak abban, hogy egy másik nyelvet használnak közös nyelvként, pl. francia, német vagy más.

1

63

1. fejezet

Technikai menedzsment - A projekt végrehajtása – a pályázatban foglaltak szerint

3.3. A projektmenedzsment kompetenciái: technikai, vezetői, és stratégiai kompetenciák (hivatkozás a Kézikönyv 1. részére)

Tervezés & dizájn

Mindkettő

Vezetői kompetenciák

Megvalósítás, monitoring & értékelés

Motiváció és ráhatási képesség,

Empátia és helyzetfelismerés

Csapatépítés, önkéntesekkel,

Improvizáció és agilitás,

Motiváció jó példamutató gyakorlattal,

Projektfeladatokdelegálása,

Meetingek, rendezvények moderálása,

Peer-to-peer tanácsadás

Konfliktuskezelés

Kommunikáció az európai CSO keretben

64

1. fejezet

Technikai menedzsment - A projekt végrehajtása – a pályázatban foglaltak szerint

3.3. A projektmenedzsment kompetenciái: technikai, vezetői, és stratégiai kompetenciák (hivatkozás a Kézikönyv 1. részére)

Üzleti és stratégiai kompetenciák

Pályázás európai programokra

Szükséglet (és az érdekelt felek) elemzése

SWOT analízis és kockázatelemzés

PR and Marketing megfelelőség

Betekintés a CSO-k valóságába,

Betekintés a partnerországok helyzetébe

Interkulturális kompetenciák

Nemzetközi és multilaterális hálózat a CSO-k területén

Jogi és szabályozási megfelelőség

Szinergiák a nemzeti és a nemzetközi civil projektek között

1. Tisztában vagyok azzal, hogy miért csináljuk ezt a projektet2. Megértettem, hogy kinek dolgozunk - kik a célcsoportjaink és a kedvezményezettek. 3. Ismerem és értem a projekt céljait.4. Megértem hogy az egyes partnerek milyen feladatokat kapnak, és elfogadom azokat. 5. Megállapodtunk a projekt ütemezéséről 6. Elfogadom a projekt költségvetését és annak elosztását 7. Megértettem, hogy kik a projekt belső és külső érdekelt felei. 8. Megértettem a projektcsapatban betöltött szerepemet 9. Tisztában vagyok a kockázatokkal 10. Megértem a projekt kommunikációjában betöltött szerepemet, ismerem a projekt t kommunikációs tervet.11. Tudom, hogy a projekt sikerét hogyan fogják mérni.

1. fejezet

Ellenőrző lista 1. fejezet:

Igen

Nem

Miután átgondolta a válaszait elgondolkodhat azon, hogy mely területeken akar javítani vagy hol teljesít már jól.

Csodálatos

Jó úton halad

1. fejezet

Ellenőrző lista 1. fejezet:

PRÓBÁLD ÚJRA

1. fejezet

Ellenőrző lista 1. fejezet:

Ha több "NEM"-et válaszolt, mint "IGEN"-t, akkor érdemes lehet egy újabb találkozót szervezni a projektcsapattal, hogy tisztázzák a dolgokat!

68

1. fejezet

Gyakorlati feladat:

Javasoljuk, hogy a következő tevékenységek egyikét végezze el:

További információt itt talál!

1. lehetőség: Ha Ön éppen egy európai projekt irányítása előtt áll:

2. lehetőség: Ha Ön még nem európai projektmenedzser, és most készül erre a feladatra, illetve fontolgatja, hogy vállalja ezt a szerepet:

Csapatmenedzsment - Kommunikáció, kapcsolatok, motiváció, konfliktuskezelés

2. fejezet

Marianna Labbancz, Budapest Környéki Népfőiskolai Szövetség

70

A fejezet tanulmányozásának és a gyakorlati feladatnak a becsült ideje: 1 óra a tanulmányozásra és 40 perc a gyakorlati feladatra.

1. A csapat különböző dimenzióinak felismerésére
2. Tudatosan alkalmazni a csoportok működésével kapcsolatos információkat a projektek hatékony végrehajtása érdekében.

Tanulási célok

2. fejezet

Az e fejezet által kezelt kihívás: Hogyan lehet hatékony együttműködést létrehozni olyan emberek között, akik korábban még nem dolgoztak együtt.

E fejezet tanulmányozása után képes leszel:

Csapatmenedzsment - Kommunikáció, kapcsolatok, motiváció, konfliktuskezelés

71

1. Miért kell tárgyalnunk a csapatmunkát a nemzetközi együttműködésben megvalósuló projektek során?

1.1 Bevezetés

A nemzetközi projektmenedzsment megköveteli, hogy az emberek együtt dolgozzanak egy közös cél érdekében, ami a projekt sikeres megvalósításához vezet. Ebben a fejezetben különböző szemszögből vizsgáljuk a csapatmunkát és hatékony működését.

2. fejezet

Csapatmenedzsment - Kommunikáció, kapcsolatok, motiváció, konfliktuskezelés

1.2. Miért alapvető kérdés a csapatmunka a projekt megvalósítása során?

A csapatmunka az egyének egy csoportjának együttműködését és koordinációját jelenti egy közös cél vagy célkitűzés elérése érdekében. Egy sikeres csapatban minden egyes tag egyedi készségekkel, tapasztalatokkal és nézőpontokkal rendelkezik, és képesek hatékonyan együttműködni a csapat céljainak elérése érdekében, amelyek egyben a projekt céljai is. Amikor a közös érdekkel, céllal, hozzáállással, igénnyel és felfogással rendelkező egyének összejönnek, akkor alakul ki egy csapat. Az egyéneknek össze kell jönniük és együtt kell dolgozniuk, hogy egy csapatot alkossanak a bonyolult feladatok elvégzéséhez. Egy csapatban a csapat minden tagja egyenlő mértékben járul hozzá és keményen törekszik a csapat céljának elérésére, amelyet előre meg kell határozni.

Lapozz a 35. oldalra

Lapozz a 38. oldalra

72

2. Néhány gondolat a csapatról és a csapatvezetésről

A csapattípusok áttekintése előtt fontos, hogy pontosan meghatározzuk, mit nevezünk csapatnak. Ez a definíció pontosan leírja, hogy miről lesz szó a következő oldalakon. A Washingtoni Egyetem szerint "A TEAM különböző képességekkel és különböző feladatokkal rendelkező emberek csoportja, akik egy közös projekten, szolgáltatáson vagy célon dolgoznak együtt, a funkciók összefonódásával és kölcsönös támogatásával".

2. fejezet

Csapatmenedzsment - Kommunikáció, kapcsolatok, motiváció, konfliktuskezelés

2.1. A csapatok típusai:

A különböző csapatok működésének megfelelően számos különböző modell létezik. Mi most az öt leggyakoribbat fogjuk megvitatni. Csapatokat bárhol, bármikor lehet alakítani, amikor a feladat egy kicsit is nehéz és bonyolult. Értsük meg részletesen a különböző csapattípusokat.

73

2. Néhány gondolat a csapatról és a csapatvezetésről

2. fejezet

Csapatmenedzsment - Kommunikáció, kapcsolatok, motiváció, konfliktuskezelés

2.1. A csapatok fajtái:

1. A funkcionális csapat

A funkcionális csapat ugyanazon terület tagjait foglalja magában. Ebben a csapatban a különböző felelősségi körök megoszthatók más tagokkal. A funkcionális csapatnak vannak vezetői, akiknek a tagok jelentenek, és akik kijelölik a felelősségi köröket. A szervezetekben általában funkcionális csapatokat vannak, ehhez kommunikációra és bizalomra van szükség. Ez a csapattípus előnyös lehet a munkahelyi kultúrához való hozzájárulás és annak előtérbe helyezése szempontjából.

Példa:

Egy szervezet csapatot hoz létre egy kommunikációs kampány előkészítésére. Ennek a funkcionális csapatnak a tagjai jól ismerik a kampányt, és már rendelkeznek a döntések meghozatalához szükséges információkkal. A csapattagok ezután elemzések segítségével határozzák meg a leghatékonyabb kampányt.

74

2. fejezet

Csapatmenedzsment - Kommunikáció, kapcsolatok, motiváció, konfliktuskezelés

2.1. A csapatok fajtái:

2. Többfunkciós csapatok

A többfunkciós csapatok hasonlóságot mutatnak a funkcionális csapatokkal, azzal a különbséggel, hogy a csapattagok különböző részlegekből érkeznek. Ezek a csapatok olyan munkákhoz és projektekhez hasznosak, amelyek eltérő szakértelmet és nézőpontot igényelnek. Ezek a csapatok akkor működnek a legjobban, ha a felettesek és a csoportvezetők a kommunikációt helyezik előtérbe. A vezetők jellemzően a tagokra ruházzák át a feladatokat egyéni képességeiknek megfelelően.

Példa:

Egy szervezet új kommunikációs stratégiát szeretne kidolgozni. Ez a szervezet egy többfunkciós csapatot hoz létre az összes tevékenységi terület tagjaival. Ennek a csapatnak a tagjai elemzik a saját osztályaikat, hogy meghatározzák a kommunikációs stratégia tartalmát.

75

2. fejezet

Csapatmenedzsment - Kommunikáció, kapcsolatok, motiváció, konfliktuskezelés

2.1. A csapatok fajtái:

Az önmenedzselő csapatokban a csapattagok egy szervezeten belül dolgoznak, és együtt dolgoznak egy közös cél elérése érdekében. Ezek a csapatok önállóak, és nem igényelnek ugyanolyan felügyeletet, mint más típusú csapatok. Az önmenedzselt csapatok megosztják a vezetést és a felelősséget. Az önállóan menedzselt csapatok innovatívabbak lehetnek, mert a csapattagok szabadon valósíthatják meg kreatív ötleteiket. Az önmenedzselésű csapatok nagyobb valószínűséggel hamar konszenzusra jutnak és eldöntik, hogyan valósítsák meg hatékonyan az ötleteket.

Example:

Az önmenedzselő csapat segíti a tagokat a sikerben, mert minden tag együttműködhet a megoldás érdekében. Egy ilyen csapat hasznos lehet az innovatív megoldások megtalálásában és az ötletelés során.

3. Önmenedzselő csapat

76

2. fejezet

Csapatmenedzsment - Kommunikáció, kapcsolatok, motiváció, konfliktuskezelés

2.1. A csapatok fajtái:

Amikor egy nagyobb szervezetben problémák merülnek fel, a hibaelhárító csapatnak kell megoldást találnia. A cél a szervezetek folyamatainak javítása. A csapatnak erős kommunikációs készségekre van szüksége ahhoz, hogy megoldásokat találjon az összetett problémákra. A csapat ajánlásokat tesz a kapcsolódó területen dolgozó érintett kollégáknak, akik azután végrehajtják azokat. Ez a megoldás inkább nagyobb szervezetek számára alkalmas, ahol egy speciális területen többen dolgoznak.

Példa:

Egy szervezet szeretné tudni, hogyan növelheti számítógépes rendszereinek hatékonyságát. IT-szakértőkből álló hibaelhárító csoportot hoz létre, így a tapasztalt tagok speciális készségeiket alkalmazzák a helyzetre. A szervezet vezetője ezután eldöntheti, hogy a csapat hibakeresése során tapasztaltak alapján milyen változtatásokat kell végrehajtani.

4. Hibaelhárítási csapat

77

2. fejezet

Csapatmenedzsment - Kommunikáció, kapcsolatok, motiváció, konfliktuskezelés

2.1. A csapatok fajtái:

A projektcsapatok a szervezet konkrét projektjein dolgoznak. A projektcsapatok tagjai jellemzően különböző tudással és készségekkel rendelkeznek. Képességeiktől függően látják el a feladatokat. Ezekben a csapatokban vannak projektvezetők, akik kijelölik a feladatokat és felügyelik a munkát.

Példa:

Egy csapatnak új szervezeti weboldalt kell létrehoznia. A különböző területekről érkező tagok (marketinggel, webfejlesztéssel, különböző projektek megvalósításával foglalkozó emberek) együttműködnek a weboldal létrehozásán. A csapatban mindenki együtt dolgozik tovább ezen a projekten, egészen annak befejezéséig.

5. A projektcsapat

78

2. Néhány gondolat a csapatról és a csapatvezetésről

2. fejezet

Csapatmenedzsment - Kommunikáció, kapcsolatok, motiváció, konfliktuskezelés

2.1. A csapatok fajtái:

A bemutatott csapattípusok közül a projektcsapat és a többfunkciós csapat tűnik a legkedvezőbbnek a nemzetközi projektek megvalósításához. E csapattípusok keretében érvényesül a legjobban a tagok különböző tudása és készségei, és ez a komplexitás nagyon fontos a projekt megvalósítása során. Az önmenedzselő csapat is alkalmas lehet, ha innovatív ötleteket várunk. A funkcionális csapat és a hibaelhárító csapat nagyon korlátozott szinergikus hatással bír a nemzetközi projektek tekintetében, inkább nagyobb szervezeteknél alkalmazható.

Mindezen csapattípusok egy más kategorizálással lehetnek ideiglenes és állandó csapatok (hogy a két legfontosabbak említsük).

• Állandó csapatok - Ezek a csapatok állandó jelleggel dolgoznak, és a feladat elvégzése után nem szűnnek meg.
• Ideiglenes csapatok - Az állandó csapatokkal ellentétben az ideiglenes csapatok elveszítik jelentőségüket, amint a feladatot teljesítették. Az ilyen csapatokat általában rövidebb időre hozzák létre, vagy azért, hogy segítsék az állandó csapatot, vagy azért, hogy akkor dolgozzanak, amikor az állandó csapat tagjai más projektben vannak elfoglalva.

A nemzetközi projektek szempontjából a projektvégrehajtó csapatok inkább ideiglenes csapatok, mivel munkájuk a projekt befejezésével véget ér.

2. Néhány gondolat a csapatról és a csapatvezetésről

79

2. fejezet

Csapatmenedzsment - Kommunikáció, kapcsolatok, motiváció, konfliktuskezelés

2.2 Team development stages

A csapatok általában fejlődési szakaszokon mennek keresztül. A csapat fejlődési szakaszainak leggyakrabban használt modelljét az 1960-as évek közepén Bruce W. Tuckman fejlesztette ki. A Forming, Storming, Norming és Performing (Megalakulás, Viharzás, Szabályozás és Teljesítés) hasznos keretet ad ahhoz, hogy hol tart most éppen a saját csapatod. A csapatfejlődés minden szakaszának megvannak a maga felismerhető sajátosságai.

Ezek a fejlődési szakaszok nem lineárisak. Különösen, ha figyelembe vesszük azt a szempontot, hogy a nemzetközi projektek megvalósítása általában 12-36 hónapig tart. Jó lenne, ha a Teljesítés, a legeredményesebb szakasz lenne a leghosszabb szakasz. A csapatok szerves fejlődését gyakran nem igazán tudjuk felgyorsítani. Néhány eszköz hatékony alkalmazásával azonban a másik három időszak talán lerövidíthető. Erről a következő fejezetekben olvashat.

1. szakasz: Megalakulás

Érzelmek

Viselkedés

Teamfeladatok

A csapat kialakulásának szakaszában a csapattagok általában izgatottak, hogy a csapat tagjai lehetnek, és izgatottan várják az előttük álló munkát. A tagoknak gyakran nagy pozitív elvárásaik vannak a csapatélményt illetően. Ugyanakkor némi szorongást is érezhetnek, mert kíváncsiak arra, hogyan fognak beilleszkedni a csapatba, és hogy teljesítményük megfelel-e majd a követelményeknek.

Megfigyelhető, hogy a Megalakulás szakaszban sok kérdés merülhet fel a csapattagoktól, tükrözve mind az új csapattal kapcsolatos izgalmukat, mind a bizonytalanságot vagy szorongást, amelyet a csapatban elfoglalt helyükkel kapcsolatban érezhetnek.

A Megalakulás szakaszban a csapat fő feladata egy olyan csapat létrehozása, amely világos szerkezettel, célokkal, irányokkal és szerepekkel rendelkezik, hogy a tagok bizalmat építhessenek egymás iránt. Egy jó kick-off folyamat segíthet abban, hogy a tagok tisztázzák a projekt céljait és feladatait. A Megalakulás szakaszában a csapat energiájának nagy része a csapat meghatározására összpontosul, így a feladatok teljesítése viszonylag háttérbe szorul.

80

2. Néhány gondolat a csapatról és a csapatvezetésről

2. fejezet

Csapatmenedzsment - Kommunikáció, kapcsolatok, motiváció, konfliktuskezelés

2. szakasz: Viharzás

Érzelmek

Viselkedés

Teameladatok

Ahogy a csapat elkezd haladni a céljai felé, a tagok rájönnek, hogy a csapat nem tud megfelelni a kezdeti izgalmaknak és elvárásoknak. Előfordulhat, hogy a hangsúly a feladatokról a csapat előrehaladásával vagy folyamatával kapcsolatos csalódottság vagy harag érzéseire helyeződik át. A tagok aggodalmukat fejezhetik ki, hogy nem tudják teljesíteni a csapat céljait. A Viharzás szakasz során a tagok azt próbálják kitalálni, hogy a csapat hogyan fog reagálni a nézeteltérésekre, és hogyan fogja kezelni a konfliktusokat.

A Viharzás szakaszában a viselkedés esetleg kevésbé udvarias, mint a Megalakulás szakaszában. A frusztráció vagy a célokkal, elvárásokkal, szerepekkel és felelősségekkel kapcsolatos nézeteltérések nyíltan kifejezésre jutnak. A tagok frusztrációt fejezhetnek ki a korlátok miatt, amelyek lassítják egyéni előrehaladásukat vagy a csapat előrehaladását. Ez a frusztráció irányulhat a csapat többi tagjára, a csapat vezetőségére vagy a csapat szponzorára. Ebben a "vihar" szakaszban a csapattagok vitatkozhatnak sőt kritikussá válhatnak.

A Viharzás szakaszában a csapatfejlesztés legfőbb feladata, hogy összpontosítson újra a céljaira, esetleg a nagyobb célokat kisebb, elérhető lépésekre bontva. A szerepek és feladatok újradefiniálása és az egyértelmű kommunikáció segíthet a csapattagoknak túllépni a Viharzás szakaszban tapasztalt frusztráción vagy zavarodottságon.

81

2. Néhány gondolat a csapatról és a csapatvezetésről

2. fejezet

Csapatmenedzsment - Kommunikáció, kapcsolatok, motiváció, konfliktuskezelés

3. szakasz: Szabályozás

Érzelmek

Viselkedés

Teamfeladatok

A csapatfejlesztés Szabályozás szakaszában a csapattagok elkezdik feloldani azt az eltérést, amelyet egyéni elvárásaik és a csapat valósága között éreztek. Ha a csapatnak sikerül rugalmasabb és befogadóbb normákat és elvárásokat felállítania, a tagoknak megnövekedett komfortérzetet kell tapasztalniuk. A csapattagok úgy érzik, hogy egyre inkább elfogadják a csapatban a többieket, és felismerik, hogy a vélemények és tapasztalatok sokfélesége erősebbé teszi a csapatot, és gazdagabbá a termékét. A konstruktív kritika lehetséges és üdvözlendő. A tagok kezdik magukat a csapat részének érezni, és örömüket lelik a megnövekedett csoportkohézióban.

A Szabályozás szakaszában a tagok tudatosan törekednek a problémák megoldására és a csoport harmóniájának elérésére. A csapattagok között gyakoribb és értelmesebb kommunikáció alakulhat ki, és megnő a hajlandóság arra, hogy megosszák egymással ötleteiket, vagy segítséget kérjenek a csapattársaktól.

A Szabályozás szakaszban a tagok energiája egyre inkább a csapat céljai felé fordul, és megnövekedett termelékenységet mutatnak mind az egyéni, mind a kollektív munkájukban.

82

2. Néhány gondolat a csapatról és a csapatvezetésről

2. fejezet

Csapatmenedzsment - Kommunikáció, kapcsolatok, motiváció, konfliktuskezelés

4. szakasz: Teljesítés

Érzelmek

Viselkedés

Teamfeladatok

A csapatfejlesztés Teljesítés szakaszában a tagok elégedettséget éreznek a csapat fejlődésével kapcsolatban. Megosztják egymással a személyes és a csoportfolyamatra vonatkozó meglátásaikat, és tisztában vannak saját (és egymás) erősségeivel és gyengeségeivel. A tagok kötődnek a csapathoz, mint valami olyanhoz, ami "nagyobb, mint a részek összege", és elégedettséget éreznek a csapat hatékonysága miatt. A tagok bíznak egyéni képességeikben és csapattársaik képességeiben.

A csapattagok képesek megelőzni vagy megoldani a csapat folyamatában vagy a csapat előrehaladásában felmerülő problémákat. Látható a "megtehetjük" hozzáállás, valamint egymás segítésének szándéka. A csapaton belüli szerepek képlékenyebbé válhatnak, a tagok szükség szerint különböző szerepeket és feladatokat vállalhatnak. A tagok közötti különbségeket értékelik és a csapat teljesítményének fokozására használják.

A Teljesítési szakaszában a csapat jelentős előrelépést tesz a céljai felé. A csapat küldetése iránti elkötelezettség magas, és a csapattagok kompetenciája is magas. A csapatfolyamatban elért eredményeket vagy az előrehaladást mérik és ünneplik.

83

2. Néhány gondolat a csapatról és a csapatvezetésről

2. fejezet

Csapatmenedzsment - Kommunikáció, kapcsolatok, motiváció, konfliktuskezelés

5. szakasz: Megszüntetés/Befejezés

Érzelmek

Viselkedés

Teamfeladatok

A csapattagok különféle aggodalmakat érezhetnek a csapat közelgő feloszlásával kapcsolatban. Szomorúságot vagy veszteségérzetet érezhetnek a csapatkapcsolataikban bekövetkező változások miatt. Ugyanakkor a csapattagok mély elégedettséget érezhetnek a csapat eredményei miatt.

A Befejező szakaszban előfordulhat, hogy egyes csapattagok kevésbé koncentrálnak a csapat feladataira, és csökkenhet a termelékenységük. Más csapattagok viszont úgy találhatják, hogy szomorúságukra, hiányérzetükre hatékony válasz lehet az adott feladatra való összpontosítás, és termelékenységük növekedhet.

A csapatnak tudomásul kell vennie a közelgő átmenetet. Ebben a szakaszban a csapatnak három feladatra kell összpontosítania:

Egyes csapatok, különösen a nemzetközi projektek irányító csapatai, munkájuk befejeztével véget érnek. Bár ez a szakasz nem része az eredeti modellnek, minden csapat számára fontos, hogy figyelmet fordítson a befejezési vagy megszüntetési folyamatra.

1. A teljesítendő feladatok befejezése és a fennmaradó csoportmunka lezárása;
2. A csapat folyamatának és termékének értékelése, különös tekintettel a "tanulságok" azonosítására és ezek továbbítására a szponzornak a jövőbeli csapatok számára.
3. Egy záróünnepség, amely elismeri az egyének hozzájárulását és a csapat eredményeit, és amely hivatalosan is lezárja a csapat létezését.

Miközben a csoport tagjai megtapasztalják ezeket a szakaszokat a projekt megvalósítása során, projektmegvalósítási és kapcsolatépítő tapasztalatokkal gazdagodnak, ami jelentős előnyöket jelent egy későbbi nemzetközi együttműködés során.

84

2. Néhány gondolat a csapatról és a csapatvezetésről

2. fejezet

Csapatmenedzsment - Kommunikáció, kapcsolatok, motiváció, konfliktuskezelés

2.3. A csapatvezetési stílusok típusai

A csapatokat irányító személyek természetesen különböző vezetési stílusokkal rendelkeznek. A következő tényezők befolyásolhatják, hogy melyik típusú csapatvezetési stílust alkalmazzák:

• A személy temperamentuma
• Jellemvonások
• A csapatban lévő egyének igényei
• Az elvégzendő munka mennyisége

A csapatirányítási stílusok megváltoztathatók, hogy jobban illeszkedjenek a projekt céljaihoz, vagy az Ön által irányított csapathoz. Mindegyik stílusnak vannak előnyei és hátrányai is, attól függően, hogy hogyan használják. Vegye figyelembe a következő stílusokat, és határozza meg, melyik felel meg az Ön igényeinek:

• Meggyőző / rábeszélő

• Konzultatív

• Együttműködő

• Demokratikus vagy részvételi

• Autokratikus / tekintélyelvű

• Transzformatív / átalakító

• Laissez-faire / be nem avatkozó

85

2. Néhány gondolat a csapatról és a csapatvezetésről

2. fejezet

Csapatmenedzsment - Kommunikáció, kapcsolatok, motiváció, konfliktuskezelés

Meggyőző / Rábeszélő

A meggyőző vezetés során jellemzően Ön a témakör szakértője, amelyben Ön a vezető. Meg kell győznie a csapatát arról, hogy az Ön célkitűzései és elképzelései jók, és hogy a munkájuk fontos. Ez a stílus akkor is hasznos lehet, ha felfelé irányít, ahol szakmai gondolatokat és véleményeket ad a rangidős kollégáknak.

Mikor használja:

Gyors döntések meghozatala, a termelékenység növelése és átláthatóság a döntéshozatali folyamatban.

Mire kell figyelni:

Előfordulhatnak olyan helyzetek, amelyekben nincs részvétel és egyetértés, ami patthelyzetet teremthet.

86

2. Néhány gondolat a csapatról és a csapatvezetésről

2. fejezet

Csapatmenedzsment - Kommunikáció, kapcsolatok, motiváció, konfliktuskezelés

Konzultatív

Ahogy a név is mutatja, a koordinátorok konzultálnak a csapattagokkal, és képességeiket felhasználva keresik a megoldásokat, terveket készítenek és döntéseket hoznak. Ez a vezetési stílus a csapatépítésre összpontosít, ahol a partnerek jobban részt vesznek a döntéshozatalban. A konzultatív csapatvezetési stílusban a dolgozók úgy érzik, hogy értékelik és tisztelik őket.

Mikor használja:

A partnerek könnyebben elfogadják azokat a döntéseket, amelyekkel nem értenek egyet, ha előbb konzultáltak velük.

Mire kell figyelni:

Személyiségbeli eltérések lehetnek, ha a csapat nem működik jól együtt.

87

2. Néhány gondolat a csapatról és a csapatvezetésről

2. fejezet

Csapatmenedzsment - Kommunikáció, kapcsolatok, motiváció, konfliktuskezelés

Együttműködő

Az együttműködésen alapuló irányítás célja, hogy a vezetők, a projektkoordinátorok és a munkatársak együtt dolgozzanak és vállaljanak felelősséget. Ez a stílus személyes és szakmai kiteljesedést válthat ki, így gyakrabban fordulhat elő, hogy rendszeresen nagyszerű munka születik. Jellemző továbbá, hogy az információk megosztása szerves része működésnek, és a csapattagok minden szinten nyíltan kommunikálnak egymással.

Mikor használja:

A döntéshozatal közös erőfeszítés.

Mire kell figyelni:

Ha túl gyakran használjuk ezt a stílust, az olyan kihívásokat okozhat, mint a vezetés és az irányítás hiánya, valamint a csoportként való döntéshozatalra való képtelenség.

88

2. Néhány gondolat a csapatról és a csapatvezetésről

2. fejezet

Csapatmenedzsment - Kommunikáció, kapcsolatok, motiváció, konfliktuskezelés

Demokratikus vagy részvételi

A demokratikus vezetési stílus alkalmazása a partnereket is bevonja a döntéshozatali folyamatba azáltal, hogy meghallgatja az ötleteket, gyűjti a javaslatokat, és időt tölt az ötletek közös átgondolásával. A koordinátor meghallgatja a partnereket, és az ő ötleteiket integrálja a sajátjaival.

Mikor használja:

Ez a stílus a leghatékonyabb a hosszú távú döntésekhez.

Mire kell figyelni:

Ennél a stílusnál előfordulhat a hatékonyság hiánya, a struktúra hiánya, és a döntéshozatal hosszabb időt vehet igénybe, ha több ötlet születik.

89

2. Néhány gondolat a csapatról és a csapatvezetésről

2. fejezet

Csapatmenedzsment - Kommunikáció, kapcsolatok, motiváció, konfliktuskezelés

Autokratikus / Tekintélyelvű

Azok a koordinátorok, akik tudják, hogy mit akarnak, és világos és célzott elképzeléssel rendelkeznek, tekintélyelvű irányítási taktikákra támaszkodhatnak. Ebben a stílusban kizárólagosan a vezetők hozzák meg a döntéseket, amelyeket mindenkinek követnie kell.

Mikor használja:

Ez a stílus akkor hatékony, ha válsághelyzet állhat elő, és ha gyorsan kell döntéseket hozni. A vezetők a tekintélyelvű vezetést alkalmazhatják az egyértelmű elvárások megfogalmazására.

Mire kell figyelni:

Egyes partnerek a mikromenedzsment és az ellenőrzés hiányának érzését tapasztalhatják.

90

2. Néhány gondolat a csapatról és a csapatvezetésről

2. fejezet

Csapatmenedzsment - Kommunikáció, kapcsolatok, motiváció, konfliktuskezelés

Transzformatív / Átalakító

A transzformatív vezetést a motiváció, a bátorítás és az innováció vezérli. A koordinátorok jellemzően arra bátorítják a partnereket, hogy olyan célokat érjenek el és tűzzenek ki, amelyek esetleg kívül esnek a komfortzónájukon. A partnereket is bevonják a döntéshozatalba.

Mikor használja:

A transzformatív menedzsment stratégiák ösztönzik a kreativitást, a pozitívabb munkakörnyezetet, valamint erősen ösztönzik az alkalmazkodóképességet és a változást.

Mire kell figyelni:

A transzformációs vezetés az állandó változások miatt az alkalmazottak kiégéséhez és a világos fókusz hiányához vezethet.

91

2. Néhány gondolat a csapatról és a csapatvezetésről

2. fejezet

Csapatmenedzsment - Kommunikáció, kapcsolatok, motiváció, konfliktuskezelés

Laissez-faire / Be nem avatkozó

A laissez-faire egy olyan ‘vezérlés’ nélküli vezetési stílus, amelyben a vezetők inkább a mentorokhoz, mint a vezetőkhöz hasonlóan viselkednek. A koordinátorok közlik az elvárásokat, a célokat és egyebeket, majd a csapatra hagyják, hogy napi útmutatás nélkül érje el ezeket a célokat. A vezetők továbbra is jelen vannak, kérdésekkel és útmutatással állnak rendelkezésre, de a napi döntéshozatalt az alkalmazottak végzik.

Mikor használja:

Kreatív és autonóm munkakörnyezetet is teremthet.

Mire kell figyelni:

Az irányítás nélküli megközelítéssel a munkavállalók elhanyagoltnak érezhetik magukat és úgy érezhetik, hogy hiányzik az útmutatás.

Természetes, hogy a projektmenedzsmentben kezdőként időre van szüksége ahhoz, hogy "felfedezze" a saját vezetési stílusát. Lehet, hogy különböző megoldásokat fog majd tesztelni.

Egy tanács: Figyelje meg projektcsapatát, folytasson párbeszédet a csapattagokkal, hallgassa meg a tapasztaltabbakat – ellenőrizve, mi működik a legjobban az adott csapat számára, hogy a lehető legjobban végezze a munkáját. A csapatvezetés is csapatmunka :)

92

1

3. A jó/hatékony csapat jellemzői

2. fejezet

Csapatmenedzsment - Kommunikáció, kapcsolatok, motiváció, konfliktuskezelés

3.1. 3.1. Kulcskészségek a csapatirányításhoz

A csapatirányítás bizonyos készségeket igényel, amelyek technikai és személyes készségek keverékét foglalják magukban. Egy csoport hatékony irányítása alkalmazkodóképességet, rugalmasságot és kiváló kommunikációs készségeket igényel, mivel különböző típusú emberekkel és csoportokkal dolgozik. Ebben a fejezetben a nemzetközi projektkoordinációhoz szükséges készségeket elemezzük. A nemzetközi projektek végrehajtása során ezeket a készségekkel a projektkoordinátornak kell rendelkeznie.

Delegálás

A delegálás az egyik legfontosabb csapatvezetési készség. A csapatvezető feladata, hogy megtalálja a legjobb embereket az adott feladatra, és minden partner értékeit hatékonyan aknázza ki. Míg az egyes csapattagok sikere a személyes teljesítménytől függ, addig a koordinátor sikere, azaz a projekt megvalósításának sikere attól függ, hogy megfelelő felelősséget ad-e a csapattagoknak, és bízik-e bennük, hogy elvégzik a munkájukat. A csapatirányítás gondolkodásmódváltást igényel, a pályán lévő játékosból a játékot irányító edzővé. Az ügyes vezetők tisztában vannak a csapattársakʼ erősségevel és gyengeségeivel, meghatározzák a munkaterheket és ennek megfelelően osztják fel a feladatokat a csapattagok között. Ha szükséges, akkor a csapatvezetők a projekt előrehaladtával átcsoportosíthatják a szerepeket, de fontos, hogy minden csapattag világos feladatokat és elegendő munkaterhet kapjon.

93

3. A jó/hatékony csapat jellemzői

2. fejezet

Csapatmenedzsment - Kommunikáció, kapcsolatok, motiváció, konfliktuskezelés

3.1. Kulcskészségek a csapatirányításhoz

Érzelmi intelligencia

A csoportkoordinátorok napi szinten tartják a kapcsolatot és leveleznek a különböző hátterű, felelősségi szintű és személyiségű emberekkel. A magas szintű érzelmi intelligencia és a kivételes empátia lehetővé teszi a vezetők számára, hogy méltósággal és méltóságteljesen kezeljék a helyzeteket, biztosítva a kölcsönös tiszteletet. Az érzelmi intelligencia az egyik legfontosabb csapatvezetési készség. Az érzelmi intelligencia, amelyet úgy határoznak meg, mint az érzelmek kifejezésének pontos azonosítására és az azokra való reagálásra való képességet, a vezetők számára iránymutató a munkatársakkal való interakciók során. Az erős érzelmi készségek megelőzik a konfliktusokat és felgyorsítják a kapcsolatépítést.

2

Határok kijelölése

3

Az egyik leggyakrabban figyelmen kívül hagyott csapatvezetési kompetencia a határok kijelölésének képessége. A csapatvezetők a személyes kapcsolatok fejlesztése és a szakmai munka megtartása közötti vékony határvonalon mozognak. Bár egyes csapattagokkal szorosabb kapcsolatot vagy erősebb kapcsolatot alakíthatnak ki, amint munkára kerül sor, minden csapattársukkal egyenlően kell bánnuki, és tisztességes bánásmódban kell részesíteniük. A jó csapatvezetők bár barátságosak és megközelíthetőek, de képesek elvárásokat támasztani és eredményekre sarkallni a csapattagokat.

94

3. 3. A jó/hatékony csapat jellemzői

2. fejezet

Csapatmenedzsment - Kommunikáció, kapcsolatok, motiváció, konfliktuskezelés

3.1. Kulcskészségek a csapatirányításhoz

Szervezés

A szervezési készség a csapatvezetők alapvető készsége, és az egyik leglényegesebb, összetett csapatvezetési készség. A projekt megvalósítása a partnerekkel való együttműködés során sok változó részből és egyéni közreműködésből áll. Egy jól felépített rendszer nélkül a vezetők figyelmen kívül hagyhatnak fontos részleteket. A jó szervezési készséggel rendelkező csapatvezetők gondoskodnak arról, hogy a csapattársak a feladatokat elvégezzék, és a folyamatok zökkenőmentesek legyenek. Az ebből fakadó nyugalom és irányítás érzése bizalmat ébreszt, és megnyugtatja a munkatársakat. Minden vezetőnek rendelkeznie kell egy preferált szervezési segédeszközzel, például táblázatokkal, tennivalólistákkal stb.

4

Csapatépítés

5

A csapatépítés folyamatos és tudatos folyamat. Fontos folyamatosan figyelemmel kísérni, hogy a csapatfejlődés melyik szakaszában van éppen a csoport. Segíteni kell ezt a folyamatot, vagy ha a folyamat a Viharzás fázisában van, lassítani kell. Míg egyes kollégák azonnal összeillenek és jól kijönnek egymással, a legtöbb csoportnak segítségre van szüksége a kommunikáció, a koordináció, egymás képességeinek felismerése, valamint az egyedi személyiségek és nézőpontok megbecsülése terén.

95

3. A jó/hatékony csapat jellemzői

2. fejezet

Csapatmenedzsment - Kommunikáció, kapcsolatok, motiváció, konfliktuskezelés

3.1. Kulcskészségek a csapatirányításhoz

Kommunikáció

6

A kommunikáció kritikus fontosságú a csapat sikeréhez. A rendszeres kommunikáció bizalmat épít és kapcsolatot alakít ki a vezetők és a munkavállalók között. Mivel a csapatmunkában egyének csoportjai egyszerre látnak el feladatokat egy egységes cél elérése érdekében, fontos, hogy minden partner tudja, hol tartanak a többiek a folyamatban. Ha a csoportvezetők nem közölnek fontos részleteket, nem magyarázzák el megfelelően az utasításokat, vagy nem fogalmaznak meg egyértelmű elvárásokat, a partnerek alulteljesítenek. A kommunikáció hiánya a frusztráció gyakori oka, de a szilárd kommunikációs csatornák kialakítása hatékonyabbá teszi a csapatokat, a csapattagok magabiztosabbak és úgy érzik, hogy jobban megbecsülik őket. A megfelelő kommunikációs eszközök kiválasztása is fontos. Például, ha nincsenek sürgős módosítások, megbeszélés helyett elegendő lehet egy azonnali üzenet. A jó vezető kommunikációs normákat állít fel, és ezeket a viselkedési formákat modellezi a csapat számára. Ha a kommunikációban magas szintet honosít meg és az információkat azonnal megosztja, az arra ösztönzi a munkatársakat, hogy kövessék a példáját.

96

3. A jó/hatékony csapat jellemzői

2. fejezet

Csapatmenedzsment - Kommunikáció, kapcsolatok, motiváció, konfliktuskezelés

3.1. Kulcskészségek a csapatirányításhoz

Döntéshozatal

A nemzetközi együttműködés során a csapatvezetők, koordinátorok felelősek projektjeik minél hatékonyabb megvalósításáért. A nemzetközi projektmegvalósítás jellegéből adódóan a koordinátor mindig kikéri a csapattagok javaslatait, vagy maga a csapat, a partnerek együttesen hozzák meg a döntést. A csapatvezetőnek megfelelő módszertant kell kidolgoznia ahhoz, hogy a partnerség döntéseit és javaslatait a megfelelő irányba terelje. Közben tudnia kell, hogy a vezetőnek megfelelő önbizalommal kell rendelkeznie ahhoz, hogy döntést tudjon hozni.

7

Konstruktív kritika

8

Az építő jellegű kritika tapintatos megfogalmazásának képessége az egyik legfontosabb teljesítménymenedzsment készség. A visszajelzés hallatán az emberek védekező álláspontra helyezkedhetnek, ám egy ügyes menedzser lefegyverzi a címzetteket, és sikeresen átadja az üzeneteket.

97

3. A jó/hatékony csapat jellemzői

2. fejezet

Csapatmenedzsment - Kommunikáció, kapcsolatok, motiváció, konfliktuskezelés

3.1. Kulcskészségek a csapatirányításhoz

Problémamegoldás

9

A problémamegoldás minden csapatvezető számára kulcsfontosságú képesség. Ideális esetben a munkatársak józan ítélőképességgel, vezetői közreműködés nélkül oldják meg a problémákat. De a valóságban a legtöbbjüknek a gyakorlatban kell megtapasztalniuk a konfliktusmegoldást, hogy meg tudják határozni, melyik a legjobb megközelítés. Ráadásul a csapatvezetők általában több tapasztalattal rendelkeznek, mint a csapattársak, és képesek a problémákat több nézőpontból is megvizsgálni, ami lehetővé teszi számukra, hogy gyakorlatiasabb megoldásokat válasszanak. A problémamegoldó készségek problémamegoldó feladatokkal, valamint digitális szabadulójátékokkal és online nyomozó rejtvényekkel fejleszthetőek.

98

3. A jó/hatékony csapat jellemzői

2. fejezet

Csapatmenedzsment - Kommunikáció, kapcsolatok, motiváció, konfliktuskezelés

3.2. Fontos a hatékony csapatirányítás - összegzés

Az európai projektmenedzsmenttel közvetlenül összefüggő vezetői készségeket lásd a eszköztár 1. részének 5. fejezetében. Ott a 10 legfontosabb vezetői készség rövid leírását találja.

Lásd a Kézikönyv 1. részének 5. fejezetét: Vezetői kompetenciák

A hatékony csapatmunka magában foglalja a nyílt kommunikációt, a kölcsönös tiszteletet, a megosztott felelősséget és a közös cél érdekében való együttműködésre való hajlandóságot. A hatékony csapatmunkához hozzájáruló kulcstényezők közé tartozik az egyértelmű kommunikáció, a jól meghatározott szerepek és felelősségi körök, a célok és célkitűzések közös megértése, valamint a támogató és befogadó csapatkultúra. Az is fontos, hogy a csapattagok megbízzanak egymásban és tiszteljék egymást, és hajlandóak legyenek építő jellegű visszajelzéseket adni és kapni. Összességében a csapatmunka a projektmegvalósítás sikerének lényeges eleme, amely erős kommunikációt, együttműködést és a közös célok elérése iránti közös elkötelezettséget igényel.

99

4. Néhány alapvető tipp a hatékony csapatirányításhoz

2. fejezet

Csapatmenedzsment - Kommunikáció, kapcsolatok, motiváció, konfliktuskezelés

A jó menedzser fontos része a csapat sikerének. Rendszeresen motiválja a csapatot, a helyes irányba tereli, tájékoztatja a projekt mérföldköveiről és céljairól és biztosítja, hogy mindenki elégedett legyen, és hozzájáruljon a végeredményhez.

Néhány jó tanács, hogyan irányíthatja hatékonyan csapatát:

Gyakorolja a jó kommunikációs készségeket:

• Aktív hallgatás gyakorlása
• Világos üzenet átadása
• Félreértések tisztázása

Tisztázza a szerepeket, felelősségeket és az elszámoltathatóságot

• Az egyes csapattagok szerepének meghatározása
• Minden tag erősségeinek összehangolása a rájuk bízott szereppel
• Minden egyes tagra ruházza át a felelősséget a saját szerepéért és feladataiért
• Egymás szerepeinek tisztelete

Legyen inkább TEAM gondolkodásmód, mint ÉN gondolkodásmód.

• Koncentráljon arra, hogy mi a legjobb a csapat számára
• Működjön együtt a csapattagokkal
• Határozza meg a csapat céljait és elvárásait
• Értékelje minden egyes tagját.

100

4. Néhány alapvető tipp a hatékony csapatirányításhoz

2. fejezet

Csapatmenedzsment - Kommunikáció, kapcsolatok, motiváció, konfliktuskezelés

Néhány jó tanács, hogyan irányíthatja hatékonyan csapatát:

Dolgozz jól mindenkivel

• Azonosítsa a csapat különböző személyiségeit
• Ismerje meg, hogyan dolgozhat velük együtt
• Törekedjen a csapattagok megértésére
• Tartsa tiszteletben a különbségeket

MINDEN EGYES tag hangja érték

• Tisztelet minden csapattagnak
• Legyen hajlandó figyelembe venni a többi ötletet
• Engedje meg, hogy minden csapattag hozzájáruljon a csapat sikeréhez
• Ismerje el minden csapattag értékét

Legyen támogató minden csapattaggal

• Bátorítsa a csapattagokat
• Szükség szerint segítse a csapattagokat
• Ossza meg az információkat a csapattagokkal
• Biztosítsa a csapattagok részére a szükséges eszközöket

101

4. Néhány alapvető tipp a hatékony csapatirányításhoz

2. fejezet

Csapatmenedzsment - Kommunikáció, kapcsolatok, motiváció, konfliktuskezelés

Néhány jó tanács, hogyan irányíthatja hatékonyan csapatát:

Ismerje fel a csapat minden egyes tagjának értékét

Építsen kapcsolatokat

• Építsen bizalmi kapcsolatokat
• Legyen átlátható
• Szánjanak időt egymás megismerésére
• Legyen elérhető
• Mindig tájékoztassa az érintetteket

Bontsa le a határokat

• Ösztönözze a nyílt párbeszédet
• OLdja meg a kommunikációs problémákat
• Kerülje a feltételezéseket
• Fontolja meg jól az észrevételeit

• Fejezze ki elismerését mindenkinek
• Ismerje el az egyéni teljesítményeket
• Tegyen véletlenszerűen apró kedvességeket
• Mondja, hogy "kérem" és "köszönöm"

1. Tisztában vagyok azzal, hogy a csapatmunka miért alapvető kérdés a projeksikeres megvalósítása szempontjából.

Igen

Nem

3. Tisztában vagyok azzal, hogy a csoport fejlődésének különböző szakaszaiban milyen a csoporttagok viselkedése és hogyan éreznek, valamint hogy milyen kulcsfontosságú feladatai vannak a csoportnak a fejlődés különböző szakaszaiban.

4. Meg tudom különböztetni a csoportvezetés különböző stílusait.

5. Ismerem a legszükségesebb csapatvezetési készségeket.

6. Ismerek néhány eszközt, amellyel hatékonyabbá tehetem a csapatmunkát.

2. Megértem a különböző csapattípusok közötti fő különbségeket.

2. fejezet

Ellenőrző lista 2. fejezet

Miután átgondolta a válaszait, elgondolkodhat azokon a területeken, amelyeken esetleg javítani szeretne, vagy azokon, amelyeken már jól teljesít.

Csodálatos

Jó úton haladsz

2. fejezet

Ellenőrző lista 2. fejezet

próbáld újra

Ha több "NEM"-et válaszolt, mint "IGEN"-t, akkor érdemes lehet egy újabb találkozót szervezni a projektcsapattal, hogy tisztázzák a dolgokat!

2. fejezet

Ellenőrző lista 2. fejezet

105

Javasoljuk, hogy végezze el a következő esettanulmányt. Ki is nyomtathatja.

További információkat a tevékenység elvégzéséhez itt találsz!

2. fejezet

Gyakorlati feladat:

Monitoring - a projektmenedzser szemszögéből

3. fejezet

Lorenza LUPINI and LUCA BORDONI, Cooperativa Sociale COOSS MARCHE ONLUS scpa

107

A fejezet tanulmányozásának és a gyakorlati feladat elvégzésének becsült ideje: 1,5 óra tanulás.

• A folyamatban lévő projekt különböző szempontok szerinti nyomon követésének, fontosságának megértésére.
• Megérteni, hogyan működik egy felügyeleti rendszer.
• A felügyeleti folyamat különböző eszközeinek és alkalmazásának megismerésére.
• A kockázatkezelés fontosságának megértésére.
• A támogatási megállapodás módosítási eljárásának megismerésére.

Tanulási célok

Az e fejezet által kezelt kihívás:Hogyan kell kezelni egy pályázatot a jóváhagyás után, mind a nyomon követési szempontok (minőségbiztosítási rendszer, mutatók, eszközök stb.), mind a kockázatkezelés, mind pedig a támogatási megállapodás módosítási eljárásának kezelése szempontjából.

E fejezet tanulmányozása után képes leszel:

Monitoring - a projektmenedzser szemszögéből

3. fejezet

108

1. Hogyan irányítsunk egy megnyert együttműködési projektet: a nyomon követési szempontok fontossága

1.1. Általános bevezetés

Monitoring - a projektmenedzser szemszögéből

3. fejezet

Miután a benyújtott projekt finanszírozását jóváhagyták, eljött az ideje, hogy a projekt irányításának minden aspektusával foglalkozzanak. Míg az 1. fejezetben a technikai irányítási szempontokat, a 2. fejezetben pedig az emberi erőforrások koordinálásával kapcsolatos szempontokat elemeztük, most azt vizsgáljuk meg, hogy melyek azok az alapvető lépések, amelyekkel a munka előrehaladásának minden szakaszát nyomon követhetjük és ellenőrizhetjük. Konkrétan az "együttműködési projektet" fogjuk vizsgálni: az EU által finanszírozott projektek többségét különböző uniós vagy társult országok szervezeteinek partnerségével valósítják meg, amelyek konzorciumi formában szerveződnek, és amelyeket egy projektkoordinátor irányít. Ha a támogatást elnyerik, aláírják a "támogatási megállapodásnak" nevezett szerződést, és megkezdődhet a projekt végrehajtása. A project minden egyes lépésénél útmutatás áll rendelkezésre, jelentéstételi sablonok és a projekt során betartandó határidők formájában. Az alábbiakban a projektmenedzsment különböző lépéseiről talál információkat.

109

1. Hogyan irányítsunk egy megnyert együttműködési projektet: a nyomon követési szempontok fontossága

1.2. A támogatási megállapodás aláírása

Monitoring - a projektmenedzser szemszögéből

3. fejezet

Ha a projektet kiválasztják támogatásra:

A pályázó és a finanszírozó hatóság (azaz az Erasmus+ esetében a nemzeti ügynökség vagy a végrehajtó ügynökség) "támogatási megállapodást" ír alá. A pályázó megkapja a támogatási megállapodást, amelyet alá kell írnia és vissza kell küldenie a Támogató Hatóságnak; a Támogató Hatóság írja alá utoljára. Amint a támogatási megállapodást mindkét fél aláírta, a pályázó uniós támogatás kedvezményezettjévé válik, és megkezdheti a projektet. A támogatási megállapodás lehet egy kedvezményezettre vonatkozó megállapodás, amikor a pályázó az egyedüli kedvezményezett, vagy több kedvezményezettre vonatkozó megállapodás, amikor a konzorcium valamennyi partnerszervezete kedvezményezettje a megállapodásnak. A több kedvezményezettre vonatkozó megállapodást a koordinátor írja alá, aki a finanszírozó hatóság egyetlen kapcsolattartója. A projektben részt vevő összes többi szervezet (társkedvezményezettek) azonban egy olyan megbízást írnak alá, amelyben a koordinátorra ruházzák át a fő kedvezményezett szerepét. Az egyes partnerek által a koordinátornak adott megbízásokat általában a pályázati szakaszban kell megadni.

110

1. Hogyan irányítsunk egy megnyert együttműködési projektet: a nyomon követési szempontok fontossága

1.2. A támogatási megállapodás aláírása

Monitoring - a projektmenedzser szemszögéből

3. fejezet

Pályázóként ebben a szakaszban több lépést is meg kell tennie:

• Adjon meg további, a javaslatban nem szereplő jogi és adminisztratív részleteket;
• Álljon készen arra, hogy adott esetben az értékelésben foglaltaknak megfelelően módosítsa javaslatát.

Általában egy több kedvezményezettet tartalmazó megállapodásban az aláírás folyamata a következő főbb lépéseket követi:

1. A megbízások aláírása - az előkészítési szakaszban, a projekt benyújtása előtt.
2. A Támogatási Megállapodást a Támogató Hatóság készíti elő aláírásra.
3. A koordinátor jogi képviselője aláírja a támogatási megállapodást.
4. A Támogatási Megállapodást a Támogató Hatóság írja alá.
5. A támogatási megállapodás véglegesítésre kerül.

A közvetlenül az Európai Bizottság által társfinanszírozott projektek esetében (mint például a Kreatív Európa program vagy a Polgárok, egyenlőség, jogok és értékek program) az egész eljárás elektronikus úton zajlik. Minden projektpartnernek jóvá kell hagynia a támogatási megállapodást az erre a célra létrehozott projektirányítási rendszerben.

111

1. Hogyan irányítsunk egy megnyert együttműködési projektet: a nyomon követési szempontok fontossága

1.3. Jelentések, teljesítések és láthatósági követelmények

Monitoring - a projektmenedzser szemszögéből

3. fejezet

Annak érdekében, hogy a projektet az elfogadott szabványoknak és határidőknek megfelelően hajtsák végre, néhány lépést figyelembe kell vennie:

Rendszeres technikai és pénzügyi jelentéseket kell benyújtania a Bizottságnak vagy az ajánlatkérőnek.

• Jelentések

• Teljesítések

A projekttől függően előfordulhat, hogy a támogatási megállapodásban meghatározott konkrét eredményeket kell benyújtania (például általános információkat, külön jelentést, műszaki diagramokat tartalmazó brosúrát, listákat, szoftver mérföldköveket stb.).

• Kommunikáljon a projekt eredményeiről

A hatékony kommunikáció az EU által finanszírozott sikeres együttműködési projektek és programok alapvető eleme. A kommunikációs tevékenységeket az EU által finanszírozott intézkedések kezdetétől fogva meg kell tervezni. A programtól vagy projekttől függően bizonyos láthatósági és kommunikációs követelményeket is követni kell.

1.4. Monitoring, ellenőrzések, auditok és felülvizsgálatok

A Bizottság figyelemmel kíséri a projekt megvalósítását (a projekt során vagy azt követően), hogy biztosítsa a támogatási megállapodásnak való megfelelését. Az ellenőrzések, auditok és felülvizsgálatok folyamata a támogatástól és a projekttől függ, és a következőket foglalhatja magában:

• Annak ellenőrzése, hogy az intézkedést a támogatási megállapodásnak megfelelően hajtották-e végre, beleértve annak értékelését, hogy a teljesítések és a jelentések összhangban vannak-e a leírással és a munkatervvel.
• Az Ön, mint kedvezményezett számláinak pénzügyi ellenőrzése a felmerült költségek támogathatóságának ellenőrzése érdekében.

112

1. Hogyan irányítsunk egy megnyert együttműködési projektet: a nyomon követési szempontok fontossága

Monitoring - a projektmenedzser szemszögéből

3. fejezet

1.5. A támogatási megállapodások módosítása

Előfordulhat, hogy a támogatási megállapodást módosítani kell. A módosítás okai nagymértékben eltérőek lehetnek.A módosítási eljárás minden részletét a következő bekezdés ismerteti: 5. cikkely: A Támogatási Szerződés módosításának eljárási rendje.

113

1.6. Nyilvántartás vezetése

Fontos, hogy nyilvántartásokat és egyéb igazoló dokumentumokat vezessen, amelyekkel bizonyítani tudja, hogy a projektet megfelelően irányította és végrehajtotta. Ez magában foglalja a támogatható költségek és a megfelelő számlák nyilvántartását.

1.7. A támogatás kifizetése

A támogatásokat általában több részletben fizetik ki a projekt időtartama alatt. A támogatási megállapodás aláírását követően előfinanszírozási kifizetést kap, amelyet egy vagy több időközi kifizetés követhet. A végső kifizetést a projekt befejezésekor kapja meg. Az időközi és végső kifizetések a projekt teljesítésétől függően történnek. Fontos, hogy a projekt előrehaladásáról a támogatási megállapodásban meghatározott jelentéstételi ütemtervnek megfelelően számoljon be.

1. Hogyan irányítsunk egy megnyert együttműködési projektet: a nyomon követési szempontok fontossága

Monitoring - a projektmenedzser szemszögéből

3. fejezet

114

Fontos: A pályázat elfogadása nem jelent kötelezettségvállalást a pályázó által kért összeggel megegyező támogatásra. A kért finanszírozás az adott tevékenységre vonatkozó egyedi finanszírozási szabályok szerint csökkenthető. Tekintse meg az eszköztár 1. fejezetét, ahol példákat találhat olyan helyzetekre, amikor a projekt költségvetésének csökkentése alkalmazható. A támogatás odaítélése egy adott fordulóban nem jogosít fel a későbbi fordulókra. Meg kell jegyezni, hogy a megállapodásban meghatározott támogatási összeg felső határt jelent, amely nem növelhető, még akkor sem, ha a kedvezményezett magasabb összeget kér. A finanszírozó hatóság által átutalt pénzeszközöknek azonosíthatónak kell lenniük a megjelölt számlán vagy alszámlán.

1. Hogyan irányítsunk egy megnyert együttműködési projektet: a nyomon követési szempontok fontossága

Monitoring - a projektmenedzser szemszögéből

3. fejezet

2. A nyomon követési folyamat fő szempontjai

Monitoring - a projektmenedzser szemszögéből

3. fejezet

115

2.1. Bevezetés

A projekt kedvezményezettjeként kulcsfontosságú, hogy a projekt sikerét hatékony nyomon követéssel biztosítsa. Ez a fejezet áttekintést nyújt a projekt nyomon követésének rendszeréről, ütemezéséről és felelőséről. A nyomon követés különböző eszközeit is megvizsgáljuk, ezek lehetnek például interjúk, fókuszcsoportok, előrehaladási jelentések és csapatmegbeszélések. Végül kitérünk a mellékletekre és azok fontosságára a nyomon követési szakaszban.

2.2. Monitoring / nyomon követés

A nyomon követés a projektmenedzsment egyik alapvető szempontja, mivel lehetővé teszi a projektmenedzserek számára, hogy nyomon kövessék az előrehaladást, azonosítsák a problémákat, és elvégezzék a szükséges kiigazításokat. A több kedvezményezettet érintő projektek nyomon követése során a következők a legfontosabb szempontok:

• Nyomon követési rendszer

Egy projekt nyomon követése folyamatos folyamat, amely nagy figyelmet igényel a részletekre. A monitoringrendszert úgy kell kialakítani, hogy nyomon kövesse a projekt előrehaladását, azonosítsa azokat a területeket, ahol a projekt lemarad az ütemtervtől vagy nem felel meg az elvárásoknak, és azonosítsa a lehetséges problémákat, mielőtt azok komolyabb problémává válnának. A monitoring rendszernek tartalmaznia kell egy sor kulcsfontosságú teljesítménymutatót (KPI), amelyek segítségével nyomon követhető az előrehaladás és a projekt sikerének értékelése.

2. A nyomon követési folyamat fő szempontjai

Monitoring - a projektmenedzser szemszögéből

3. fejezet

Melyek a kulcsfontosságú teljesítménymutatók?

A teljesítménymutatók (KPI) a projekt hatásainak, eredményeinek, kimeneteinek és bemeneteinek mérései, amelyeket a projekt végrehajtása során a projektcélok felé tett előrehaladás értékelése érdekében ellenőriznek. Ezeket később a projekt sikerének értékelésére is használják. A mutatók úgy rendszerezik az információkat, hogy tisztázzák a projekt hatásai, eredményei, kimenetei és bemenetei közötti kapcsolatokat, és segítenek azonosítani azokat a problémákat, amelyek akadályozhatják a projektcélok elérését. A kulcsfontosságú teljesítménymutatók (KPI) mérése magában foglalja a konkrét adatok rögzítését és hasznos mérőszámokká alakítását, amelyek mérhetők és könnyen áttekinthető grafikonokon, dashboardokon jeleníthetők meg. A fő teljesítménymutatókat minden egyes munkacsomagra vonatkozóan mind keresztirányban (irányítás, terjesztés, értékelés, ...), mind pedig vertikálisan (1., 2. tevékenység stb.) azonosítják. Meghatározásra kerülnek az ellenőrzési módszerek és az elérés minimális küszöbértékei is.

Példa:

116

Munkacsomag címe: Terjesztés A munkacsoport vezetője: a szervezet neve KPI -> ELLENŐRZÉSI ESZKÖZÖK

KPI 1 - A projekt weboldalának megvalósítása KPI 2 - A projekt weboldalának látogatottsága KPI 3 - A projekt FB oldala kedvelőinek száma KPI 4 - Legalább 25 résztvevő vesz részt a nemzeti multiplikátor rendezvényen

Link a projektweboldalára

Google analitika

A projekt FB oldala

Résztvevők listája

2. A nyomon követési folyamat fő szempontjai

Monitoring - a projektmenedzser szemszögéből

3. fejezet

Ütemterv:

117

A nyomon követési ütemtervet a projekt kezdetén kell megállapítani, és a projekt teljes életciklusa során rendszeresen felül kell vizsgálni. Az ütemtervnek tartalmaznia kell a betartandó konkrét mérföldköveket és határidőket, valamint az egyes mérföldkövek teljesítéséért felelős személyt.

• Az ellenőrzésért felelős személy:

A legtöbb esetben a projekt ellenőrzéséért felelős személy a projektmenedzser, akinek feladata a projekt felügyelete az elejétől a végéig. A projektmenedzsernek ismernie kell a projekt céljait, célkitűzéseit és a határidőket, és képesnek kell lennie arra, hogy azonosítsa azokat a területeket, ahol a projekt elmarad a tervezettől vagy nem felel meg az elvárásoknak. Mindezeket a szempontokat: a nyomon követési rendszert, az ütemtervet és a felelős személyeket a nyomon követési és minőségügyi tervben határozzák meg, írják le és fogadják el. A minőségügyi terv függőlegesen tartalmazza az összes eszközt, eredményt és mellékletet, amelyek hasznosak a nyomon követési folyamathoz. Tartalmazhatja az értékelési stratégiát is (lásd a 4. fejezetet).s.

3. Monitoring eszközök, eredmények és mellékletek

Monitoring - a projektmenedzser szemszögéből

3. fejezet

3.1. Monitoring eszközök

Az európai projekt nyomon követéséhez számos eszköz áll rendelkezésre. Ezek közé tartoznak az interjúk, fókuszcsoportok, előrehaladási jelentések, csapatmegbeszélések, SWOT-elemzés stb.

3.1.1 Interjúk/kérdőívek/minta a nyomon követéshez szükséges információk gyűjtéséhez

Ezen eszközök célja, hogy visszajelzést gyűjtsenek a projekt előrehaladásáról, azonosítsák a fejlesztendő területeket, és foglalkozzanak az érdekeltek esetleges aggályaival.

118

Nézzen meg egy példát itt! Letöltheti, kinyomtathatja 😉

3. Monitoring eszközök, eredmények és mellékletek

Monitoring - a projektmenedzser szemszögéből

3. fejezet

3.1.2. Fókuszcsoportok

A fókuszcsoportok egy másik eszköz az érdekelt felek visszajelzéseinek összegyűjtésére. Ezeket a csoportokat a projektpartnerek szervezhetik, és a résztvevők széles körét foglalhatják magukban, például a projekt kedvezményezettjeit, a végfelhasználókat és a terület szakértőit. A fókuszcsoportok célja, hogy visszajelzéseket gyűjtsenek a projekt egyes aspektusairól, például a projekt végfelhasználókra gyakorolt hatásáról vagy a projekt kimeneteinek/eredményeinek minőségéről.

Nézzen meg egy példát itt! Letöltheti, kinyomtathatja 😉

119

3. Monitoring eszközök, eredmények és mellékletek

Monitoring - a projektmenedzser szemszögéből

3. fejezet

3.1.3. Előrehaladási jelentések

Az egyes projektpartnereknek rendszeresen előrehaladási jelentéseket kell benyújtaniuk, amelyekben részletezik a projekt céljainak és célkitűzéseinek megvalósulása terén elért eredményeiket. Ezeket a jelentéseket a projektmenedzsernek és a többi projektpartnernek is felül kell vizsgálnia annak meghatározására, hogy mely területeken lehet javítani.

Az előrehaladási jelentés sablonját a Támogató Hatóság biztosítja. Jellemzően a következőket tartalmazza: a végrehajtott tevékenységekkel kapcsolatos információk, a megvalósulás szintjének értékelése és tartalmazhat kérdést a projektmenedzsmentre vonatkozóan is.

120

3.1.4. Pénzügyi jelentés

Ez a jelentés az előrehaladási jelentés pénzügyi részét képezi és a projekt költségvetésére, kiadásaira és bevételeire vonatkozó információkat tartalmazza.

A mintát a Támogató Hatóság biztosítja: a tevékenységek végrehajtásához felhasznált költségekre és költségvetésre vonatkozó információkat tartalmazza.

3. Monitoring eszközök, eredmények és mellékletek

Monitoring - a projektmenedzser szemszögéből

Unit 3. fejezet

3.1.5 Csapatmegbeszélések / meetingek

Rendszeres csapatmegbeszéléseket kell tartani a projekt előrehaladásának megvitatására, a megoldandó problémák azonosítására és annak biztosítására, hogy ‘mindenki egy oldalon álljon’. Ezek az ülések a projekt helyszínétől és a projektpartnerek elérhetőségétől függően virtuálisan vagy személyesen is megtarthatók.

Jó gyakorlat, hogy a megbeszélés egy részét a projekttevékenységek és feladatok jelenlegi állásának, valamint az esetleges problémáknak és a lehetséges korrekciós intézkedéseknek szenteljük annak érdekében, hogy folyamatosan nyomon követhessük a folyamatban lévő teljes folyamatot. A találkozó végén a visszajelzések és benyomások körbeszámolója is hasznos eszköz lehet a partnerségi helyzet nyomon követésére.

3.1.6 SWOT analízis

Ez egy olyan eszköz, amely egy projekt négy területét és két dimenzióját elemzi. Négy összetevőből áll:Erősségek, gyengeségek, lehetőségek és veszélyek - S.W.O.O.T. Az Erősségek és Gyengeségek belső tényezőket, míg a Lehetőségek és Veszélyek külső tényezőket jelentenek. A SWOT analízis oly módon támogatja a szereplőket, hogy segítségével meg tudják határozni a fejlesztendő hasznos területeket, és a megelőzendő károsakat.

121

3. Monitoring eszközök, eredmények és mellékletek

Monitoring - a projektmenedzser szemszögéből

3. fejezet

következő ábra ezt a diagramot foglalja össze egyszerű módon:

122

3. Monitoring eszközök, eredmények és mellékletek

Monitoring - a projektmenedzser szemszögéből

3. fejezet

3.1.7. Mellékletek

A mellékletek a nyomon követési folyamat lényeges részét képezik. További információkat nyújtanak, amelyek felhasználhatók a projekt előrehaladásának és sikerének értékeléséhez. A mellékletek tartalmazhatnak projektterveket, költségvetéseket, előrehaladási jelentéseket és egyéb vonatkozó dokumentációt.

123

4. Kockázatkezelés

Monitoring - a projektmenedzser szemszögéből

3. fejezet

4.1. Bevezetés

Mint minden projekt esetében, itt is mindig előfordulhatnak előre nem látható körülmények, amelyek jelentős hatással lehetnek a projekt sikerére. Ez a fejezet az EU által (társ)finanszírozott projektek kockázatkezeléséhez kíván útmutatást nyújtani, különös tekintettel a rugalmasságra és az olyan előre nem látható helyzetekkel való megbirkózásra, mint a Covid-járvány és a katonai konfliktusok.

124

4.2. Kockázatkezelés

A kockázatkezelés olyan folyamat, amely magában foglalja a projekt céljait befolyásoló kockázatok azonosítását, értékelését és kezelését. A kockázat olyan bizonytalan esemény vagy körülmény, amely bekövetkezése esetén pozitív vagy negatív hatással lehet a projekt céljaira. A kockázatok hatékony kezeléséhez elengedhetetlen egy kockázatkezelési terv, amely a következő lépéseket tartalmazza:

• Kockázatok azonosítása

A kockázatkezelés első lépése a projektet érintő potenciális kockázatok azonosítása. Ez magában foglalja a projektcsapat tagjaival folytatott ötletbörzét, a korábbi hasonló projektek áttekintését, valamint a projektet befolyásoló külső tényezők figyelembevételét (pl. SWOT).

Lapozz a 36. oldalra

4. Kockázatkezelés

Monitoring - a projektmenedzser szemszögéből

3. fejezet

• Kockázatok felmérése

125

A második lépés az egyes azonosított kockázatok valószínűségének és hatásának értékelése. Ez magában foglalja a kockázat bekövetkezésének valószínűségét és a lehetséges hatás súlyosságát.

• Válaszstratégiák tervezése

A harmadik lépés az egyes azonosított kockázatokra vonatkozó válaszstratégiák kidolgozása. Ez magában foglalja a kockázat hatásának enyhítésére szolgáló vészhelyzeti tervek kidolgozását valamint azt, hogy melyek azok a kiváltó okok, amelyek fennállása miatt el kell indítani a vészhelyzeti terveket.

• Kockázati válaszok végrehajtása

A negyedik lépés a harmadik lépésben kidolgozott válaszstratégiák végrehajtása. Ez magában foglalja a projekt figyelemmel kísérését az azonosított kockázat észrevételére, és szükség esetén a vészhelyzeti tervek elindítását.

4. Kockázatkezelés

Monitoring - a projektmenedzser szemszögéből

3. fejezet

4.3. Rugalmasság és az előre nem látható helyzetekkel való megbirkózás:

A (társ)finanszírozott uniós projektek számos olyan külső tényezőnek vannak kitéve, amelyek befolyásolhatják a projekt sikerét. E tényezők közé tartoznak a politikai, társadalmi és gazdasági tényezők, valamint a természeti katasztrófák és a világjárványok, mint például a Covid-19. E kockázatok hatékony kezeléséhez a projektmenedzsereknek rugalmasnak és alkalmazkodóképesnek kell lenniük.

A rugalmasság egyik módja a vészhelyzeti terv kidolgozása, amely felvázolja, hogyan reagál a projekt az előre nem látható körülményekre. A vészhelyzeti tervnek meg kell határoznia:1. a kiváltó okokat, amelyek a tervet elindítják,2. a valószínűséget és a lehetséges hatást, és végül 3. a kockázat hatásának mérséklését célzó intézkedéseket (és hogy kik hajtják végre őket). A vészhelyzeti tervnek meg kell határoznia a terv végrehajtásához szükséges erőforrásokat is, például további finanszírozást vagy személyzetet.

126

4. Kockázatkezelés

Monitoring - a projektmenedzser szemszögéből

3. fejezet

Példák:

127

4. Kockázatkezelés

Monitoring - a projektmenedzser szemszögéből

3. fejezet

A rugalmasság elérésének másik módja az alkalmazkodóképes és a változásokra reagáló csapat kialakítása. Ez magában foglalja a változó körülményekhez alkalmazkodni kész és képes csapattagok kiválasztását, valamint a készségeik és tudásuk fejlesztését célzó képzést.

128

4.3. Rugalmasság és az előre nem látható helyzetekkel való megbirkózás:

5. A támogatási megállapodás módosítására vonatkozó eljárások

Monitoring - a projektmenedzser szemszögéből

3. fejezet

A támogatási megállapodás olyan jogi dokumentum, amely meghatározza az uniós finanszírozású projektek feltételeit.

5.1. Bevezetés

• Milyen tevékenységeket fognak végezni;
• A projekt időtartama;
• Teljes költségvetés;
• Árak és költségek;
• Az uniós költségvetés hozzájárulása;
• Minden jog és kötelezettség;
• És még sok más!

A támogatási megállapodás tartalmazza:

129

A támogatási megállapodás módosítása tükrözheti a tevékenység/munkaprogram végrehajtásának változó feltételeihez való alkalmazkodás szükségességét (pl. az eredetileg tervezett költségvetés módosítása, a végrehajtási időszak meghosszabbítása stb.). Magukban foglalhatják a kedvezményezettel kapcsolatos változásokat is (pl. a kedvezményezett jogállásában, címében, bankszámlájában, jogi képviselőjében bekövetkezett változások).

5. A támogatási megállapodás módosítására vonatkozó eljárások

Monitoring - a projektmenedzser szemszögéből

3. fejezet

A támogatási megállapodások csak írásban módosíthatók. A módosítások az utolsó fél aláírásának napján, illetve a módosítási kérelem jóváhagyásának napján lépnek hatályba.

5.1. Bevezetés

A módosítások a felek által megállapított időpontban lépnek hatályba.

A jogbiztonság és az egyenlő bánásmód érdekében a támogatási megállapodás vagy a támogatási határozat általános feltételei változatlanul kell hogy maradjanak. Ezeket a feltételeket általában az ajánlattételi felhívással együtt teszik közzé.

130

Ha olyan előre nem látható körülmények merülnek fel, amelyek hatással vannak a projekt célkitűzéseire, szükségessé válhat a támogatási megállapodás módosítása. A támogatási megállapodás módosításához a következő eljárásokat kell követni.

5. A támogatási megállapodás módosítására vonatkozó eljárások

Monitoring - a projektmenedzser szemszögéből

3. fejezet

5.2. Lépésről lépésre útmutató a támogatási megállapodás módosításához

Értesítse a támogatást nyújtó/finanszírozó hatóságot

Indítsa el a folyamatot

A kérelem benyújtása

Várjon a jóváhagyásra

131

Az új Támogatási Megállapodás aláírása

Ha a támogatási megállapodás módosítása szükséges, a projektvezetőnek a lehető leghamarabb értesítenie kell a Támogató Hatóságot. Az értesítésnek tartalmaznia kell a módosítás részletes magyarázatát, a módosítás okát és a módosításnak a projektre gyakorolt hatását. A Támogató Hatóság dönt arról, hogy szükség van-e hivatalos módosításra, és hogy az Ön által bevezetni kívánt módosítások elfogadhatóak-e.

A projektmenedzsernek módosítási kérelmet kell benyújtania a Támogató Hatósághoz. Néha az egész módosítási folyamat papírmentes - minden online történik, tehát a portálon kell "megnyitni".

A következő lépésben el kell készíteni a módosítás indoklását az összes támogatási megállapodás aktualizálásával együtt (projektterv, projekt időtartamának módosítása stb.). Miután elkészült, az összes dokumentumot be kell nyújtani a projekt felelősének felülvizsgálatra.

A Támogató Hatóság megvizsgálja a módosítási kérelmet, és döntést hoz a módosítások jóváhagyásáról. Ha a módosításokat jóváhagyják, új támogatási megállapodást állítanak ki, és a projekt folytatódhat a módosításokkal.

1. Tisztában vagyok a folyamatban lévő projekt különböző szempontok szerinti nyomon követésének fontosságával.

Igen

Nem

3. Fel tudom sorolni a kulcsfontosságú teljesítménymutatókat ( KPI-ket)

4. Tudom, hogyan kell alkalmazni a monitoring folyamat különböző eszközeit.

5. Tisztában vagyok a kockázatkezelés fontosságával

6. Ismerem a támogatási megállapodás módosításának eljárását és az ezzel kapcsolatos főbb lépéseket.

2. Értem, hogyan működik egy monitoring rendszer

Miután átgondolta a válaszait, elgondolkodhat azokon a területeken, amelyeken esetleg javítani szeretne, vagy azokon, amelyeken már jól teljesít.

Ellenőrző lista 3. fejezet

3. fejezet

Csodálatos

jó úton jársz

Ellenőrző lista 3. fejezet

3. fejezet

próbálja újra

Ha több "NEM"-et válaszolt, mint "IGEN"-t, akkor érdemes lehet egy újabb találkozót szervezni a projektcsapattal, hogy tisztázzák a dolgokat!

Ellenőrző lista 3. fejezet

3. fejezet

Javasoljuk, hogy végezze el a SWOT-elemzést. Ki is nyomtathatja.

További információt itt talál!

135

Gyakorlati feladat:

3. fejezet

4. fejezet

Értékelés: folyamat (idő-költségvetés-minőség), hatás

Ingibjörg Benediktsdóttir, Hilmar Valur Gunnarsson e Arnþrúður Dagsdóttir - Husavik Academic Center / (HAC)

1. Megismerje a projektmunka értékelési folyamatát (idő-költségvetés-minőség)
2. Értékelje a hatást
3. Megismerje, hogyan lehet fenntartani a projekt eredményeit, a fenntarthatóságot, a befejezési stratégiát - mi történik a projekt befejezése után; hogyan tartsuk meg az összes új tudást / eszközt / ... és hogyan tartsuk élően;
4. Megismerje, hogyan mérhető a projekt tevékenységeinek/eredményeinek terjesztése és kommunikációja.

Tanulási célok:

Az e fejezet által kezelt kihívás:Hogyan határozzuk meg a projekt céljait, és hogyan ellenőrizzük rendszeresen, hogy ezek szerint dolgozunk-e. A projekt minőség-ellenőrzésének elősegítése.Annak megértése, hogy a projekt jelent-e változást.

E fejezet tanulmányozása után képes lesz arra, hogy:

Értékelés: folyamat (idő-költségvetés-minőség), hatás

137

4. fejezet

A fejezet tanulmányozásának és a gyakorlati feladat elvégzésének becsült ideje: 1 óra tanulás és 1 óra gyakorlati feladat

1. A projekt értékelése

1.1. Általános bevezetés

A projekt teljes időtartama alatt fontos szem előtt tartani, hogy mik a projekt céljai, és rendszeresen ellenőrizni, hogy azokkal összhangban dolgozik-e, és hogy eléri-e azokat. A minőségellenőrzés a célok elérésének egyik módja, és már az első lépésektől kezdve a projekt részét kell hogy képezze. Ez minden projektmunka fontos része, és a kulcskérdés az, hogy a projektje valóban változást hoz-e-e?

138

Értékelés: folyamat (idő-költségvetés-minőség), hatás

4. fejezet

Ezen a kérdésen belül vannak más fontos részkérdések is, mint például:

1. Volt-e hatása a projektnek?
2. Sikeres volt-e a terjesztési és kommunikációs munka?
3. Fenntartható lesz-e a projekt a hivatalos projektmunka befejezése után is?

1.2.1 Az értékelési munka célja:

Az értékelési munka célja a programok, politikák, szervezetek és/vagy kezdeményezések hatékonyságának felmérése annak érdekében, hogy döntéseket lehessen hozni azok fejlesztéséről, módosításáról. Az értékelések segíthetnek a forrásokra és a finanszírozási prioritásokra vonatkozó döntések meghozatalában, a programtervezésben, a folyamatos programfejlesztésben, a hatásvizsgálatban, valamint tanulási lehetőségeket biztosítanak a szervezeti fejlődéshez. Összességében, növelik a projekt sikerének esélyét!

139

Evaluation: process (time-budget-quality), impact

Unit 4

1. A projekt értékelése

1.2. Az értékelési folyamat

1.2.2. Az értékelés 4 W-je

Az értékelési folyamat megtervezésekor hasznos lehet az alábbi 4 kérdés feltevése:

1. Miért?

Mit hoz az értékelési munka a projekted számára?

140

Mit fogunk értékelni, mik a céljaink?

Kik vesznek részt az értékelési folyamatban?

Az értékelés egy folyamatos feladat a projekt teljes ciklusa alatt.

2. Mit?

3. Kik?

4. Mikor?

A projekt céljainak és célkitűzéseinek megtervezésekor ki kell dolgozni az értékelési tervet.

Például a tevékenység félidei értékelése: teljesülnek-e a célkitűzéseink?

Erre egy tevékenység után kerül sor

Záró értékelés

Tervezési szakasz

Folyamatértékelés

Utóértékelés

Értékelés: folyamat (idő-költségvetés-minőség), hatás

4. fejezet

1. A projekt értékelése

Az értékelés céljától függően különbséget lehet tenni formatív (vagy folyamat) és szummatív (vagy hatás) értékelés között.

• Formatív értékelés

Értékelés: folyamat (idő-költségvetés-minőség), hatás

4. fejezet

1. A projekt értékelése

1.3. Az értékelés típusai - formatív (folyamat) és szummatív (hatás)

141

• Szummatív értékelés

A formatív értékelést a projekt fejlesztésére használják. A folyamat során alkalmazzák, gyakran a folyamat közepén, hogy információkat nyújtsanak arról, milyen irányban kell változtatni a projekten. A formatív (folyamat) értékelés célja a kezdeti és a folyamatban lévő projekttevékenységek értékelése azzal a céllal, hogy javítsák a folyamatban lévő munkát és növeljék a projekt sikerességét. Ez a projekt megvalósításának több pontján történik és több összetevőből áll: Igényfelmérés Értékelhetőségi értékelés A végrehajtás értékelése Az előrehaladás értékelése

A szummatív értékelés a projekt hatékonyságára, eredményeire, fenntarthatóságára és hatására összpontosít. Ezzel bizonyítják egy projekt sikerességét és általában a projekt vége felé végzik. Mit sikerült elérni és hogyan? Milyen tanulságokat vonhatunk le jövőbeli munkánk során? A szummatív (hatás) értékelés célja a teljes mértékben megvalósított projekt minőségének és hatásának értékelése, valamint annak ellenőrzése, hogy a projekt elérte-e kitűzött céljait. A szummatív értékelésnek több összetevője is van: Az eredmények értékelése Hatásvizsgálat Költséghatékonyság Költség-haszon elemzés

Lényeges, hogy a projekt értékelésének tervezése a projekt tervezésével egy időben történjen.

2

Értékelés: folyamat (idő-költségvetés-minőség), hatás

4. fejezet

A legfontosabb értékelési pontok meghatározása.

142

Értékelési kérdések, mutatók és céladatok megfogalmazása.

6

5

4

Válasszon ki egy értékelési tervet / modellt.

Gyűjtse össze az adatokat.

3

Végezzen elemzéseket.

Jelentse az értékelés eredményeit.

1

1. A projekt értékelése

1.4. Az értékelési folyamat lépései

A monitoring és az értékelés két olyan menedzsmenteszköz, amelyet a projekt teljes élettartama alatt a minőségellenőrzéshez kell használni, de mi a különbség? Egy analógia: A megfigyelés olyan, mint amikor csokoládétortát sütünk, és néhány percenként ellenőrizzük a sütőt, hogy nem ég-e meg. Az értékelés azt jelenti, hogy megkóstoljuk, amikor elkészül és tudjuk, hogy jó-e.

Értékelés: folyamat (idő-költségvetés-minőség), hatás

4. fejezet

• Monitoring

A monitoring (nyomon követés) a projekt során történő információgyűjtés folyamata, a projekt előrehaladásának nyomon követése, például kulcsfontosságú teljesítménymutatók segítségével.

143

A nyomon követés célja az előrehaladás és a teljesítmény valós idejű nyomon követése;

A nyomon követés folyamatos, és a projekt vagy program teljes életciklusa alatt történik;

A nyomon követés olyan módszereket használ, mint az adatgyűjtés, elemzés és jelentéstétel, hogy valós idejű információkat szolgáltasson a döntéshozatalhoz és a fejlesztésekhez;

A nyomon követés a tevékenységek, a kimenetek és az eredmények nyomon követésére összpontosít;

A nyomon követés elsősorban a belső érdekeltek, például a projektvezetők és a végrehajtók számára készült;

A nyomon követés rendszeres jelentéseket és frissítéseket eredményez, amelyek folyamatos visszajelzést nyújtanak a fejlesztésekhez.

Cél:

Időzítés:

Módszerek:

Terjedelem:

Célközönség

Kimenetek:

1. A projekt értékelése

1.5. Monitoring vagy értékelés

Lapozz a 17. oldalra

Lapozz a 24. oldalra

Értékelés: folyamat (idő-költségvetés-minőség), hatás

4. fejezet

• Értékelés

Az értékelés a projekt vagy a projekt egy része eredményességének értékelése információgyűjtés és elemzés útján.

Az értékelés célja egy projekt vagy program időbeli hatékonyságának, hatásának és fenntarthatóságának felmérése.

Az értékelést általában meghatározott időközönként, például a projekt végén végzik el.

144

Az értékelés olyan módszereket használ, mint a felmérések, interjúk és esettanulmányok, hogy felmérje a projekt minőségét, relevanciáját és fenntarthatóságát.

Az értékelés a projekt szélesebb körű hatását, hatékonyságát és fenntarthatóságát vizsgálja.

Az értékelés az érdekeltek szélesebb körének szól, beleértve a finanszírozókat, a politikai döntéshozókat és a nyilvánosságot.

Az értékelés átfogó jelentéseket és ajánlásokat készít, amelyek a jövőbeli tervezés és döntéshozatal alapjául szolgálnak.

Cél:

Időzítés:

Módszerek:

Terjedelem:

Célközönség:

Kimenetek:

1. A projekt értékelése

1.5. Monitoring vagy értékelés

Lapozz a 24. oldalra

Következtetéseket von le a projekt sikeréről; A projekt elérte a kitűzött célokat? Milyen hatása volt a projektnek? Hogyan javítható és mit tanulhatunk belőle? Fenntartható? Az értékelésre általában a projektmunka meghatározott időpontjaiban kerül sor, például a projekt végén.

Értékelés: folyamat (idő-költségvetés-minőség), hatás

4. fejezet

145

1.6.1. Ki végzi az értékelést?

A legtöbb értékelés vagy külső vagy belső értékelés.

Külső értékelés: olyan személyek végzik, akik nem vesznek részt az értékelt projektben. Hasznos olyan perspektívából nézni a projektünket, amely valószínűleg objektív. Időnként hasznos lehet olyan szakértelem bevonása is, amely a konzorciumon belül nem áll rendelkezésre.

Belső értékelés: a projektben dolgozó partnerek munkatársai végzik.

1. A projekt értékelése

1.6. Külső és belső értékelés

Értékelés: folyamat (idő-költségvetés-minőség), hatás

4. fejezet

2. Mi a hatás és hogyan mérhető?

146

2.1. Bevezetés: Mi a hatás?

A hatás a projekteredményeknek a részt vevő szervezetek munkájába való integrálását, valamint más érintettek és szektorok számára történő átültethetőségét jelenti.

Forrás: 2023. évi kézikönyv a KA2 kulcsintézkedés átalányösszegéről

Értékelés: folyamat (idő-költségvetés-minőség), hatás

4. fejezet

2. Mi a hatás és hogyan mérhető?

2.2. Hatásvizsgálat

"Nem tudtam, hogy a programod értékelése mennyire hatékony, amíg nem csináltam meg. Most már úgy tudok beszélni a hatásról, hogy az emberek meghallgatnak, és többet akarnak tudni. Ez már nem csak az én véleményem."

Az európai közpénzek nem az eredmények, események vagy munkák finanszírozására szolgálnak, hanem a célközönség valós igényeinek kielégítésére, a problémák megoldására, a kihívások leküzdésére és az emberek körülményeinek megváltoztatására. Ezért egy projekt sikerességének értékelésekor a hatás fogalma nagy jelentőséggel bír.

Forrás: 2023-as kézikönyv a KA2 átalányösszegről

147

"A projekt vége előtt a kedvezményezettnek értékelnie kell a projekt eredményeit és azok hatását különböző szinteken. A résztvevő szervezetek szintjén a hatás nagymértékben függ a projekt eredményeinek a szervezet rendszeres munkájába való beépítésétől, tágabb értelemben pedig az eredmények más érdekeltekre vagy ágazatokra való átültethetőségéről. A projekt fenntarthatósága és az eredmények széles körű és célzott terjesztése valamennyi projektpartner által szintén kulcsfontosságú sikertényező."

Forrás: 2023-as kézikönyv a KA2 átalányösszegről

Értékelés: folyamat (idő-költségvetés-minőség), hatás

4. fejezet

2

2. Mi a hatás és hogyan mérhető?

2.2. Hatásvizsgálat

Lásd a Kézikönyv 1. részének 67. oldalán

Pozitív hatással van-e a projekt a résztvevőkre és a résztvevő szervezetekre, valamint szélesebb közösségeikre?

Vannak-e a projektnek konkrét és logikus lépései annak érdekében, hogy a projekt eredményeit beépítsék a részt vevő szervezetek szokásos munkájába?

Van-e lehetőség a projekt eredményeinek a projektben részt vevő szervezeteken kívüli felhasználására a projekt időtartama alatt és után?

148

3

1

Értékelés: folyamat (idő-költségvetés-minőség), hatás

4. fejezet

2. Mi a hatás és hogyan mérhető?

2.3. Az Impact + gyakorlat

A hatásvizsgálat és értékelés időbe és erőfeszítésbe telik ahhoz, hogy eredményes legyen. Az Impact+ gyakorlat egy olyan eszköz, amelyet az Egyesült Királyság Erasmus+ nemzeti irodája és a CMEPIUS, a szlovén Erasmus+ Oktatási és Képzési Nemzeti Ügynökség által vezetett transznacionális együttműködési projekt részeként fejlesztettek ki. Azért dolgozták ki, hogy segítse a projektmunkában részt vevő partnereket abban, hogy átgondolják, mi lehet a hatásuk, és hogyan mérjék azt.

149

Az Impact+ gyakorlatot a projektpartnerek egy csoportja a projekttervezés korai szakaszában kívánja használni. Az Impact+ gyakorlat azonban rugalmas, és különböző módokon használható a projekt befejezése alatt és után.

A gyakorlat tartalmaz egy műhelymunkát, amelyet a partnerekkel együtt kell elvégezni a projekt keretében. Az Erasmus+ UK Nemzeti Iroda honlapján az anyag angolul és több más nyelven is elérhető. A szükséges idő a projekt méretétől és összetettségétől függ, de 3-7 óra ajánlott.

Értékelés: folyamat (idő-költségvetés-minőség), hatás

4. fejezet

2. Mi a hatás és hogyan mérhető?

2.3. Az Impact+ gyakorlat

Az Impact+ gyakorlat elvégzése után a partnereknek felül kell vizsgálniuk és finomítaniuk kell a hatásvizsgálati terveiket, valamint meg kell tervezniük adatgyűjtési módszereiket és végre kell hajtaniuk azokat. A workshop után az eredményeket fel kell használni a hatásvizsgálati terv elkészítéséhez.

Az Impact+ gyakorlat négy szakaszból áll:

1. szakasz

A projekt céljainak feltárása, az eredmények és hatások meghatározása

150

2. szakasz

Az eredmények és hatások mutatóinak feltárása

3. szakasz

Adatforrások feltárása és adatgyűjtés

4. szakasz

Mindezt összehozni

Értékelés: folyamat (idő-költségvetés-minőség), hatás

4. fejezet

2. Mi a hatás és hogyan mérhető?

2.3. Az Impact+ gyakorlat

Központi doboz

‘What are you trying to achieve?’

Négy oldaldoboz

151

Ez a négy oldalsó doboz a projektek lehetséges hatásának négy különböző területét jelöli.

Partnerszervezetek

Tanulók

Egyéni tanulók vagy munkatársak, a projekt fókuszától függően

Rendszer szint

A szektor, a projekt tárgya, partner- vagy kedvezményezetti hálózatok, szakpolitikai vagy jogszabályi változások

Projekt munkatársak

Mindazok, akik irányítják és koordinálják a projektet

A skála 1-től (alacsony) 5-ig (magas) terjed, és lehetővé teszi a résztvevőknek, hogy rangsorolják a projekt várható hatását az egyes potenciális hatásterületekhez képest.

Értékelés: folyamat (idő-költségvetés-minőség), hatás

4. fejezet

3. Értékelés és fenntarthatóság

3.1. Bevezetés. A projekt eredményeinek fenntartása

Eljön az idő, amikor azt hiszed, hogy mindennek vége. Ez lesz a kezdet.

Author: Louis L'Amour

Egy projekt akkor fenntartható, ha a Bizottság pénzügyi támogatásának megszűnése után hosszabb ideig továbbra is hasznot hoz a projekt kedvezményezettjei és/vagy más résztvevők számára.

152

Forrás: http://eacea.ec.europa.eu/tempus/doc/sustainhandbook.pdf

Értékelés: folyamat (idő-költségvetés-minőség), hatás

4. fejezet

3. Értékelés és fenntarthatóság

3.1. Bevezetés

A projekt sikeréhez elengedhetetlen a fenntarthatóság és a folytatás. Ebben az összefüggésben a projektek fenntarthatósága a projekt eredményeinek a projekt befejezése utáni folyamatos felhasználására utal. Tágabb értelemben a fenntarthatóság arra a képességre utal, hogy egy folyamatot az idő múlásával folyamatosan fenn lehessen tartani vagy támogatni lehessen.

A projektmunka kezdetétől a projekttervezés részét képezi, hogy megtaláljuk a projektek fenntarthatóságának módjait. Például fenntarthatósági stratégiával, mellyel biztosíthatjuk mind a tárgyi, mind az immateriális projekteredmények további felhasználát, beleértve az egyéb források mozgósítását is.

153

…A hatásról és az eredmények megosztásáról szóló részben a kedvezményezetteknek be kell mutatniuk, hogy a projektek eredményeit hogyan tették elérhetővé, és milyen előnyökkel jártak a projektben részt vevő szervezetek és más érdekelt felek számára. A kedvezményezetteknek tájékoztatást kell adniuk a projekt fenntarthatóságáról és hosszabb távú hatásáról is.

Forrás: 2023-as kézikönyv a KA2 átalányösszegről

Értékelés: folyamat (idő-költségvetés-minőség), hatás

4. fejezet

3. Értékelés és fenntarthatóság

3.1.1. Hogyan biztosítható a projekt fenntarthatósága?

• Az érdekelt felek korai szakaszban történő azonosítása és bevonása;

• Kezdje korán;
• Tervezzen;
• Motiválja a végfelhasználókat;
• Gondoskodjon az eredmények minőségéről és relevanciájáról, valamint magas fokú használhatóságáról, kielégítve a szolgáltatók, a politikai döntéshozók és az érdekelt felek igényeit;
• A projekt eredményei a megfelelő célközönséghez a számukra legmegfelelőbb formában és időpontban jussanak el;
• Biztosítsa a különböző körülményekhez, országokhoz, szervezetekhez igazítható eredményeket;
• Határozza meg és tegye egyértelművé a végfelhasználók számára az előnyöket.

154

Értékelés: folyamat (idő-költségvetés-minőség), hatás

4. fejezet

3. Értékelés és fenntarthatóság

3.2. Kilépési stratégia - mi történik a projekt befejezése után (Mit tegyünk az eszközök további használata érdekében, hogyan tartsuk életben az új tudást...)?

3.2.1. 3.2.1. Mi az a projekt kilépési stratégia?

A projektből való kilépési stratégia olyan terv, amelynek célja, hogy biztosítsa egy adott projekt szabályos lezárását, a célok elérését, a fennmaradó kötelezettségek azonosítását és kezelését, valamint a szervezet átmenetét a működés "következő, normális" szakaszába. A kilépési stratégiának foglalkoznia kell az esetlegesen még meglévő pénzügyi, jogi, műszaki vagy működési hiányosságokkal, és megoldásokat kell kínálnia azok pótlására. A stratégiának azt a folyamatot is fel kell vázolnia, amely a projektmenedzsment csapattól a szervezet meglévő operatív csapataihoz történő felelősségátadásra irányul.

155

3.2.2. A kilépési stratégia fő jellemzői 

A kilépési stratégia egy folyamat, nem pedig egy esemény, és minden projekt része. A kilépési stratégia fő jellemzői a következők:

• Beavatkozás / intézkedések / tevékenységek;
• Szereplők (ki mit fog végrehajtan i/ irányítani)?
• Időrend (mit és mikor kell tenni);
• Szükséges erőforrások (pénzügyi, emberi, anyagi);
• Az erőforrások forrása (ki biztosítja a humán és pénzügyi forrásokat);
• Monitoring és értékelés (mit és mikor)?
• Ki fogja felügyelni a tevékenységeket?
• Egyéb kihívások és azok megoldása?

Értékelés: folyamat (idő-költségvetés-minőség), hatás

4. fejezet

3. Értékelés és fenntarthatóság

3.3. A projekteredmények értékelése és fenntarthatósága

Nehéz feladat lehet a projekt eredményeinek fenntarthatóságát értékelni. Először is, mivel csak az idő elteltével lehet igazán értékelni a projekt eredményeinek fenntarthatóságát. Másodszor, mivel a legtöbb esetben a legtöbb projekt esetében nincs költségvetés az értékelés elvégzésére, és a legtöbb esetben az értékelés elvégzéséhez szükséges pénzügyi források hiánya nagy akadályt jelenthet. Meg lehet azonban becsülni a projekteredmények fenntartása érdekében végzett munkát, és ennek alapján meg lehet becsülni, hogy mennyire fenntarthatóak a projekteredmények.

156

Értékelés: folyamat (idő-költségvetés-minőség), hatás

4. fejezet

4. Értékelés és fenntarthatóság

4.1. Bevezetés

A terjesztés a projekt eredményeinek kommunikálása, a projekt tevékenységeinek és hatásának megvilágítása. A terjesztés a projekt teljes időtartama alatt zajló folyamat, amely a projekt eredményeit elérhetővé teszi az érdekeltek és mások számára. Ezt a projekt első szakaszától kezdve meg kell tervezni, és a projekt egyéb horizontális tevékenységeihez hasonlóan stratégiailag kell kidolgozni.

157

4.2. A terjesztés tervezése

Annak érdekében, hogy a projektet valóban felhasználják és eredményei beépüljenek a közösségbe, terjesztési tervet kell kidolgozni, amely tartalmazza, hogy a projekt eredményeit hogyan fogják megosztani az érdekelt felekkel, az érintett intézményekkel, szervezetekkel és egyénekkel. A terjesztési terv konkrétan a következőket fejti ki:

• Miért - a terjesztés célja;
• Mit fognak terjeszteni - az üzeneteket;
• Kik - a közönség;
• Hogyan - a módszer;
• Mikor - az időzítés.

Lapozz az 55. oldalra

Értékelés: folyamat (idő-költségvetés-minőség), hatás

4. fejezet

4. Értékelés és fenntarthatóság

4.3. A terjesztés értékelése

A projekt minden más eleméhez hasonlóan a terjesztési tevékenységek is különböző mértékben lehetnek sikeresek. Annak megállapításához, hogy a terjesztési stratégiát jól választották-e meg és hajtották-e végre, építsen be értékelési elemet a terjesztési tevékenységekbe hogy lássa, elérték-e a kitűzött célokat. Mérje például egy weboldal sikerét a felkeresések számával; értékelje a képzéseket úgy, hogy a résztvevőket megkéri egy értékelő kérdőív kitöltésére; és értékelje a publikációkat az idézések száma alapján.

158

4.3.1. Hogyan lehet értékelni a terjesztési tevékenységeket?

A értékeléshez határozzon meg eredménymutatókat annak meghatározására, hogy a felmérések eredményait felhasználják-e, és hogyan használják azokat a döntéshozók és a potenciális felhasználók.

• Értékelési terv kidolgozása a terjesztési stratégiához.
• Határozza meg a terjesztési célokat és mutatókat.
• A végfelhasználók visszajelzéseinek összegyűjtése.
• A terjesztésben résztvevő partnerek bevonása a terjesztési tevékenységek értékelésébe.

Eleinte igazi megterhelés volt az agyamnak. Amikor rajtam van az “értékelő kalapom”, keresem a projekt erősségeit és gyengeségeit, előre gondolkodom, és arra bátorítom a munkatársaimat, hogy ha kell, másképp csinálják a dolgokat. Bátorítom az embereket, hogy próbálkozzanak – és legyenek realisták. Rugalmasnak kell lennem, de figyelnem kell a “kapufákat” is. Óvatosnak kell lennem azzal kapcsolatban, hogy mi az, amit gondolok hogy mérek, és mit mérek valójában. Rá kell szánni az időt, és át kell gondolni a dolgokat.

Értékelés: folyamat (idő-költségvetés-minőség), hatás

4. fejezet

5. Értékelés - az utolsó szakasz

A projektértékelési folyamat során olyan kérdésekre kell választ adni, mint például:

• Elérte-e a projekt a célját és eredményeit?
• A projekt elért-e valamilyen váratlan eredményt? Milyen előnyökkel járt a projekt?
• Milyen hatása volt a projektnek?
• Mennyire volt hatékony a projektmenedzsment?
• A projektet időben és a költségvetésen belül teljesítették?
• A projekt során a munka az elvárt minőségben készült-e el?
• Milyen tanulságokat vontak le a projekt eredményeként?
• Mit fogunk legközelebb másképp csinálni?

160

Értékelés: folyamat (idő-költségvetés-minőség), hatás

4. fejezet

5. Értékelés - az utolsó szakasz

5.1. Az értékelés eredményeinek jelentése

Íme néhány ajánlás az eredmények jelentésére vonatkozóan: Az értékelésnek potenciálisan négyféle tartalma lehet. Az értékelő jelentésben mindegyik szerepelhet:

• Eredmények: a program folyamatára, teljesítményére, kimenetére vagy eredményeire vonatkozó bizonyítékok.
• Következtetések: a számszerű és a szóbeli információk összegzése a tanulságok azonosítása érdekében.
• Értékítéletek: adja meg, hogy a következtetések ʻjóʼ vagy ʻrosszʼ következtetésekre utalnak-e, és azok mértékét (pl. hatékony, nem hatékony; hatékony, nem hatékony; megfelelő, nem megfelelő).
• Ajánlások: tanácsadás arra vonatkozóan, hogy a program irányítása, a tanács vagy más érdekelt felek mit tehetnének a továbbiakban, figyelembe véve az értékelésből származó tanulságokat.

161

Értékelés: folyamat (idő-költségvetés-minőség), hatás

4. fejezet

5. Értékelés - az utolsó szakasz

5.1. Az értékelés eredményeinek jelentése

Minden értékelő jelentésnek a következőket kell tartalmaznia:

• Összefoglaló, valamint a megállapítások, ítéletek és/vagy ajánlások listája;
• Az értékelés céljainak, módszerének, résztvevőinek és korlátainak rövid leírása;
• A projekt hátterének, leírásának, irányításának, résztvevőinek, célkitűzéseinek és módszerének rövid leírása;
• Az értékelési eredményekről szóló rész. Az értékelési eredményeket és forrásaikat fel kell tüntetni;
• Az értékelésből levont következtetésekről szóló rész;
• Egy összefoglaló rész [ez lehet egy vezetői összefoglaló], amely leírja, hogy mit sikerült megtudni az értékelésből, és hogy kinek kell tudnia erről az információról.

162

1. Tisztában vagyok a projekt értékelési folyamatával (idő-költségvetés-minőség).

Igen

Nem

3. Megértem a hatás fogalmát és értékelésének módját.

4. Tisztában vagyok azzal, hogy a terjesztési tevékenységeket hogyan lehet értékelni.

5. El tudom magyarázni, hogyan mérhető a projekttevékenységek/eredmények terjesztése és kommunikációja.

2. Megértem a formatív és az összegző értékelés közötti különbséget.

Miután átgondolta a válaszait, elgondolkodhat azokon a területeken, amelyeken esetleg javítani szeretne, vagy azokon, amelyeken már jól teljesít.

Értékelés: folyamat (idő-költségvetés-minőség), hatás

4. fejezet

csodálatos

jó úton haladsz

Értékelés: folyamat (idő-költségvetés-minőség), hatás

4. fejezet

próbáld újra

Miután átgondolta a válaszait, elgondolkodhat azokon a területeken, amelyeken Mesetleg javítani szeretne, vagy azokon, amelyeken már jól teljesít.

Értékelés: folyamat (idő-költségvetés-minőség), hatás

4. fejezet

Az eredményhierarchia megértése és kialakítása:

További információt itt talál!

166

Értékelés: folyamat (idő-költségvetés-minőség), hatás

4. fejezet

A program vagy projekt ʻlogikájaʼ meghatározásának egyik módszere az eredményhierarchia kialakítása. Ez a dokumentum az értékelési tervezésnek ezt a modelljét javasolja. Az eredményhierarchia meghatározza azt a gondolkodást, amely leírja, hogy egy programnak mi a célja. Általános értelemben a hierarchia az 1. táblázat és a kísérő szöveg segítségével írható le a legjobban. Az eredményhierarchia a program életciklusának bármely szakaszában alkalmazható.

5. fejezet

Projektmenedzsment támogató eszközök

Jessica Magalhães, Rightchallenge – Associação

Microsoft Teams

Zoom

Google Meet

Skype

168

SLACK

Trello

5. fejezet

Projektmenedzsment támogató eszközök

1. Projektmenedzsment szoftver

1.1. Bevezetés

A projektmenedzsment szoftver egy olyan alkalmazás, amely segít a projektek kezelésében. Lehetővé teszi, hogy feladatokat hozzon létre, azokat a csapattagokhoz rendelje és nyomon kövesse a haladásukat. A legjobb projektmenedzsment-szoftver lehetővé teszi, hogy a csapatod mindig képben legyen, miközben motiváltak is maradnak, mivel láthatják, hogy mi a teendőjük a projekt sikeres befejezéséhez. Számos tényezőt kell figyelembe venni a megfelelő projektmenedzsment-szoftvert kiválasztásánál. Jelenleg, 2023-ban ezek a legnépszerűbb használt eszközök:

ASANA

A Slack az egyik legnépszerűbb kommunikációs eszköz. Ez egy csoportos üzenetküldő alkalmazás, amely lehetővé teszi a beszélgetések csatornák szerinti rendszerezését, megkönnyítve ezzel a különböző projektek és csapatok nyomon követését. A Slacket arra is használhatja, hogy közvetlen üzeneteket küldjön csapattagoknak vagy csoportoknak, így kiváló eszköz az egyéni és csoportos kommunikációhoz. A Slack emellett számos egyéb eszközzel is integrálható, például projektmenedzsment szoftverrel és fájlmegosztó platformokkal, így sokoldalú lehetőség minden méretű csapat számára.

A Microsoft Teams egy másik népszerű kommunikációs eszköz. Annyiban hasonlít a Slackhez, hogy lehetővé teszi a beszélgetések csatornák szerinti szervezését, de videokonferencia és képernyőmegosztási lehetőségeket is tartalmaz. A Teams integrálható más Microsoft Office-eszközzel, például a Word-del és az Excellel, így nagyszerű lehetőség a Microsoft-termékeket már használó csapatok számára.

A Zoom az elmúlt években az egyik legszélesebb körben használt videokonferencia-eszközzé vált. Remek lehetőség távoli csapatok számára, mivel lehetővé teszi virtuális megbeszélések megrendezését csapattagokkal a világ bármely pontjáról. A Zoom olyan funkciókat is tartalmaz, mint a képernyőmegosztás és rögzítés, így sokoldalú eszköz az egyéni és csoportos kommunikációhoz.

A Google Meet egy másik népszerű videokonferencia-eszköz. A Google Workspace eszközcsomag része, és zökkenőmentesen integrálható más Google termékkel, például a Google Naptárral és a Gmaillel. A Zoomhoz hasonlóan a Google Meet is lehetővé teszi virtuális megbeszélések szervezését csapattagokkal a világ bármely pontjáról.

A Skype már régóta létezik, és még mindig népszerű kommunikációs eszköz. Ez egy nagyszerű lehetőség a négyszemközti kommunikációra, mivel lehetővé teszi hang- és videohívások kezdeményezését, csevegőüzenetek küldését és fájlok megosztását. A Skype képernyőmegosztási képességekkel is rendelkezik, így sokoldalú eszköz mind személyes, mind szakmai használatra.

A Trello egy projektmenedzsment eszköz, amely kommunikációs funkciókat is tartalmaz. Lehetővé teszi táblák létrehozását a különböző projektekhez, és feladatokat rendel csapattagokhoz. A Trellót arra is használhatja, hogy kommunikáljon a csapattagokkal úgy, hogy megjegyzéseket fűz a feladatokhoz, vagy a beépített üzenetküldő funkció használatával.

Az Asana egy másik projektmenedzsment eszköz, amely kommunikációs funkciókat is tartalmaz. Lehetővé teszi projektek létrehozását, feladatok kiosztását a csapattagoknak és határidők beállítását. Az Asana segítségével kommunikálhat a csapattagokkal, megjegyzéseket írhat a feladatokhoz vagy használhatja a beépített üzenetküldő funkciót.

5. fejezet

Projektmenedzsment támogató eszközök

169

1. Projektmenedzsment szoftver

1.2. A projektmenedzsment szoftverek előnyei

A projektmenedzsment-szoftverek számos előnyt kínálnak, amelyek közül a hatékonyság növelése a legfontosabb. Biztosítja a projektek időben történő befejezését, a költségmegtakarítást és az előre nem várt események is könnyebben kezelhetők velük. Emellett a projektmenedzserek javíthatják a csapat kommunikációját és együttműködését, mivel a projekttel kapcsolatos összes információ központosítva van. Ez megkönnyíti a távoli és több telephelyen dolgozó csapatok zökkenőmentes hozzáférését, mivel a közös adatbázisban nincs szükség egyéni bejelentkezési adatokra.

1.3. Népszerű projektmenedzsment szoftverek

A kommunikáció minden sikeres vállalat sarokköve. Akár egy kis csapatról, akár egy nagyvállalatról van szó, a kommunikációhoz használt eszközök nagy különbséget jelenthetnek. A sokféle kommunikációs szoftver közül nehéz lehet kiválasztani a csapatának megfelelőt. Ebben a cikkben a ma elérhető legjobb kommunikációs szoftvereszközök közül nézünk meg néhányat. Amellett, hogy hasznos eszközök, ingyenesek is (microsoft teams, zoom, google meet, skype, trello), vagy legalább egy ingyenes verzióval rendelkeznek (slack és Asana). Ha azonban több és jobb funkciót szeretne, mindegyik lehetőséget ad a prémium előfizetésre, és élvezheti a legjobb verzió előnyeit.

5. fejezet

Projektmenedzsment támogató eszközök

1. Projektmenedzsment szoftver

1.4. Projektmenedzsment szoftver európai projektekhez

Projektmenedzserként tisztában kell lennie a projektjére vonatkozó szabályozásokkal és szabványokkal. A projektmenedzsment-szoftverek a projektek irányításának alapvető eszközévé váltak Európa-szerte.

Azt is figyelembe kell vennie:

Kulturális szempontok

Nyelvi támogatás

Adatvédelmi követelmények

170

5. fejezet

Projektmenedzsment támogató eszközök

1. Projektmenedzsment szoftver

1.5. A projektmenedzsment szoftverek költségei

• Ingyenes és nyílt forráskódú lehetőségek: Ezek használata ingyenes, de nem feltétlenül a legjobb megoldás nagy projektekhez.
• Havi előfizetés: Ez a leggyakoribb módja a projektmenedzsment-szoftverek kifizetésének. Minden egyes felhasználó után havi díjat fizet, és hozzáférést kap minden olyan funkcióhoz, amely a terv szintjéhez tartozik.
• Egyedi vállalati megoldások: Attól függően, hogy pontosan mit szeretne és mennyi testreszabást igényel, egyes vállalatok egyedi megoldásokat kínálnak.

171

1.6. A megfelelő projektmenedzsment szoftver kiválasztása

A megfelelő projektmenedzsment szoftver kiválasztása nem könnyű feladat. Megterhelő lehet átnézni az egyes platformok által kínált funkciókat és képességeket, különösen akkor, ha nem biztos benne, hogy mire van szüksége egy projektmenedzsment eszközben. Hogy segítsünk leszűkíteni a lehetőségeket, felvázoltunk néhány dolgot, amit figyelembe kell vennie egy projektmenedzsment eszköz kiválasztásakor:

• A szükséges funkciók és képességek meghatározása (pl. integráció más rendszerekkel)
• A felhasználói élmény értékelése (pl. könnyű használat)
• Az árképzés és a fizetési lehetőségek áttanulmányozása (pl. havi vagy éves előfizetés)

5. fejezet

Projektmenedzsment támogató eszközök

1. Projektmenedzsment szoftver

1.7. Tippek a projektmenedzsment szoftverek használatához

• Határozzon meg világos célokat és elvárásokat.
• Készítsen részletes terveket és ütemterveket.
• Ossza ki a feladatokat és felelősségi köröket a csapattagoknak, beleértve magát is, ha Ön a projektmenedzser.
• Kövesse nyomon az előrehaladást és a határidőket, valamint a projektmenedzsment-szoftver bevezetési folyamata során bekövetkező változásokat (terjedelemben vagy az ütemezésben) Ez segít abban, hogy mindenki képben legyen azzal kapcsolatban, hogy mit kell elvégezni, mikorra kell elvégezni (és mennyi ideig fog tartani).
• Automatizáljon folyamatokat, például küldjön e-mail értesítéseket a feladatok esedékességéről, automatikus emlékeztetőket a partnerekkel/érintettekkel való találkozókról vagy hívásokról stb., automatikusan készítsen jelentést a rendszer mezőibe beírt adatok alapján (pl. heti állapotfrissítés).

172

5. fejezet

Projektmenedzsment támogató eszközök

1. Projektmenedzsment szoftver

1.8. Következtetések

A projektmenedzsment-szoftverek elengedhetetlenek a sikeres projektmenedzsmenthez Európában. A megfelelő szoftver lehetővé teszi a csapatok számára az együttműködést és a sikert, de fontos, hogy az Ön igényeinek megfelelőt válassza. A hatékony kommunikáció elengedhetetlen minden sikeres vállalkozás számára. A sokféle kommunikációs szoftver közül fontos, hogy a csapatának megfelelő eszközt válassza ki. Akár egy üzenetküldő alkalmazást, videokonferencia eszközt vagy kommunikációs funkciókkal rendelkező projektmenedzsment szoftvert keres, biztosan van megfelelő eszköz az Ön számára. Vegye figyelembe a csapatának igényeit, és próbáljon ki néhány különböző lehetőséget, hogy megtalálja a legmegfelelőbbet.

173

Ha olyan átfogó megoldást keres, amely az európai projektek megvalósításában az elejétől a végéig a segítségére van, akkor a legjobb választása ProjectManager.com. Minden olyan funkciót tartalmaz, amely a hatékony projektmenedzsmenthez szükséges több nyelven is. Tartalmazza a Gantt-diagramokat, feladatlistákat és naptárakat, és zökkenőmentesen integrálható más eszközökkel, például a Slackkel vagy a Trellóval. Így a csapattagoknak nem kell váltaniuk a különböző alkalmazások között.

Fogalomtár

03

01

02

174

Projektindító találkozó (Kick-off meeting)

Az összes projektpartner első találkozója, miután a projektet (tars)finanszírozásra és (társ)támogatásra választották ki (azaz aláírták a támogatási megállapodást). A projektindító találkozón minden partner számára helyet kell biztosítani, hogy bemutassa szervezetét és a projektcsoportot. Ezen a találkozón a projekt végrehajtási stratégiáját is megvitatják.

Partnerségi megállapodás (Project Agreement (PA))

A projektpartnerek közötti belső megállapodás, amely leírja az együttműködés belső szabályait és feltételeit egy adott projekt megvalósítása során. Ez többek között a következőket tartalmazza: a projektvezető és a projektpartnerek feladatai és felelősségei, a költségvetés elosztására vonatkozó információk és a pénzügyi irányítás szabályai. Az egyetértési nyilatkozatot a projekt megvalósításának kezdetén valamennyi partnerszervezet jogi képviselőjének alá kell írnia.

Projektfelelős (Project Organizer (PO))

A támogatást nyújtó szerv által megbízott személy, aki a projekt kapcsolattartója. A projektfelelős feladata a projekt megvalósításának nyomon követése és támogatása. Ön kérdéseket tehet fel neki, ha bármilyen kétsége merül fel a támogatási megállapodás végrehajtásával kapcsolatban. A projektben bekövetkező változásokról is értesítenie kell őt. Meg is hívhatja a projekt eseményeire. Érdemes itt jó kapcsolatot kiépíteni - sok gyakorlati és hasznos tanácsot kaphat a projektfelelőstől.

https://epale.ec.europa.eu/en/blog/harmonizing-learning-how-music-revolutionizes-icelandic-language-education-foreigner

Glossary

06

04

05

Társfinanszírozás / társtámogazás

Az az elv, amely szerint az uniós finanszírozó hatóság által támogatott projekt költségeinek egy részét a kedvezményezettnek kell viselnie, vagy az uniós támogatáson kívüli külső hozzájárulásokból kell fedeznie.

Koordinátor / Koordináló szervezet

Egy részt vevő szervezet, amely partnerszervezetek konzorciumának nevében pályázik egy projekt támogatására. A koordinátornak a támogatási megállapodásban előírt különleges kötelezettségei vannak.

175

Partner / Partner szervezet

A partnerszervezet olyan szervezet, amely hivatalosan részt vesz a projektben (társkedvezményezett), de nem játszik koordinátor szerepet.

08

07

Támogatási megállapodás

Meghatározza a végrehajtandó tevékenységeket, a projekt időtartamát, a teljes költségvetést, az arákat és költségeket, az uniós költségvetés hozzájárulását, az összes jogot és kötelezettséget és még sok mást.

Vészhelyzeti terv

Ez egy eszköz a rugalmasság biztosítására és az előre nem látható helyzetekkel való megbirkózáshoz. Ez egy olyan stratégia, amely vészhelyzet kezelésére készült, vagy olyan dolgok kezelésére, amelyek esetleg megtörténhetnek és problémákat okozhatnak a jövőben.

Glossary

11

09

10

Értékelés

Az értékelés egy program vagy projekt hatékonyságának mérése. Ez a folyamat magában foglalja az adatok gyűjtését, elemzését és értelmezését.

Hatás

Az eredmények hosszú távú vagy közvetett hatásai. Például néhány résztvevő valóban saját vállalkozásba kezd, ami közvetlen (munkát kap) és közvetett módon (munkalehetőséget teremt mások számára) csökkenti a fiatalok munkanélküliségét.

A projekt eredményeinek fenntarthatósága

176

A fenntarthatóság a projektben olyan megközelítés, amely egyensúlyt teremt a projektalapú munka környezeti, társadalmi és gazdasági szempontjai között, hogy az érdekeltek jelenlegi igényeit anélkül elégítse ki, hogy a jövő generációit veszélyeztetné vagy túlterhelné.

12

Disszemináció / Terjesztés

A disszemináció az információk terjesztésének cselekménye vagy folyamata.

Esettanulmányok

„A befogadás és sokféleség ökológiai és társadalmi vonatkozásai a felnőttoktatásban.”

Esettanulmányon alapuló tematikus ajánlások

„A felnőttoktatás digitális átalakítása a hatékonyabb táv- és online oktatásért.”

Esettanulmányon alapuló tematikus ajánlások

„A tanulók és oktatók környezettudatossága, valamint az európai felnőtt lakosság aktív demokratikus részvételének támogatása.”

177

Esettanulmányon alapuló tematikus ajánlások

Ötletek ahhoz, hogyan kezeljük hatékonyan a felnőttképzés legújabban jelentkező kihívásait

Megjegyzés: A fenti tanulmányok angol nyelven érhetőek el.

További források és tananyagok

178

• Napirend és Jegyzőkönyv

1. fejezet:

• Bérvisszatérítési sablon

• Munkaidő-kimutatás sablon

2. fejezet

• Belső ellenőrzési sablon

Lapozz a 106. oldalra

Lapozz az 57. oldalra

Lapozz a 136. oldalra

Lapozz a 68. oldalra

3 . fejezet

• Fókuszcsoport sablon

4. fejezet

• Értékelési sablon

• SWOT analízis sablon

Lapozz a 165. oldalra

179

Mini interjúk

MINI-INTERJÚK ÉS GONDOLATOK AZ ESZKÖZTÁRHOZ

E rövid reflexiók célja, hogy bemutassák az európai projektek és témák sokféleségét.

Lengyel-ország

Olasz-ország

Izland

Magyar-ország

Portugália

Ráadás