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Capítulo introductorio: la gestión de las organizaciones que hacen intervención social

Facundo Cabral

Podemos hablar de metafísica porque ya hemos comido

- “Adiós –dijo el zorro-. He aquí mi secreto. Es muy simple: no se ve bien sino con el corazón. Lo esencial es invisible a los ojos.- Lo esencial es invisible a los ojos –repitió el principito, a fin de acordarse. - El tiempo que perdiste por tu rosa hace que tu rosa sea tan importante. - El tiempo que perdí por mi rosa... –dijo el principito a fin de acordarse. - Los hombres han olvidado esta verdad –dijo el zorro-. Pero tú no debes olvidarla. Eres responsable de lo que has domesticado. Eres responsable de tu rosa...- Soy responsable de mi rosa... –repitió el principito a fin de acordarse

Nuestro modelo de gestión

La gestión

La Intervención Social

Índice

Las funciones de gestión según Koontz y Weihrich

Harold Koontz y Heinz Weihrich consideran que su propuesta de cinco funciones de los administradores y administradoras constituye una aportación fundamental desde la primera edición de su manual, aportación que consideran ampliamente aceptada. Describen así las funciones:Planificación: Es la función de establecer objetivos y metas para la organización, y desarrollar planes para alcanzarlos. Por ejemplo, una empresa puede planificar lanzar un nuevo producto en el mercado dentro de un año. Organización: Es la función de crear una estructura para la organización, incluyendo la asignación de recursos y responsabilidades. Por ejemplo, una empresa puede organizar su departamento de marketing en tres equipos: uno para marketing digital, otro para marketing tradicional y otro para marketing de contenidos. Integración de personal: Es la función de reclutar, seleccionar, capacitar y desarrollar a los empleados. Por ejemplo, una empresa puede ofrecer cursos de formación para mejorar las habilidades de sus empleados en ventas. Dirección: Es la función de motivar, liderar y coordinar a los empleados para que alcancen los objetivos. Por ejemplo, un director de equipo puede reunirse con sus empleados de forma regular para discutir su progreso y proporcionarles comentarios. Control: Es la función de medir el desempeño y tomar medidas correctivas cuando sea necesario. Por ejemplo, una empresa puede utilizar indicadores clave de rendimiento (KPI) para medir el éxito de su campaña de marketing digital.

La gestión

La intervención social

01

Según la definición que proponemos, denominamos intervención social a un tipo de actividad que reúne las siguientes características:

1. Se realiza de manera formal u organizada.
2. Pretende responder a necesidades sociales.
3. Tiene como propósito primario la autonomía e integración de las personas en su entorno social.
4. Aspira a una legitimación pública o social.

Este término nos sirve para referirnos a un amplio abanico de iniciativas que se realizan a escalas tan diferentes como pueden suponer, por poner dos ejemplos, la intervención comunitaria o la cooperación internacional. Igualmente nos es útil para englobar, por ejemplo, realidades como:

• Los sistemas públicos de servicios sociales, entendidos como subsistemas dentro de
• un sistema de bienestar más amplio.
• Intervenciones tan diversas como son las de tipo sociosanitario, socioeducativo, sociolaboral o sociocultural, llevadas a cabo, por ejemplo, por organizaciones no gubernamentales.

• La acción social que pueden desarrollar empresas convencionales como una faceta o aspecto del ejercicio de su responsabilidad social.

+ INFO

La intervención social

Es una actividad que busca responder a las necesidades sociales, las cuáles son definidas y delimitadas por la sociedad, que espera que la intervención social sea regulada y sostenida por los poderes públicos o entidades sociales. Sin embargo, la intervención social también se enfrenta a una paradoja: está al servicio de un sistema social que es estructuralmente alienante y excluyente. Esto significa que, por un lado, la intervención social busca promover la autonomía y la inclusión de las personas, pero, por otro lado, está limitada por las estructuras sociales que generan estas necesidades. Es importante comprender que la intervención social no es una solución mágica a los problemas sociales. Es una herramienta que puede ayudar a las personas a superar las barreras que les impiden desarrollarse plenamente, pero siempre estará limitada por las estructuras sociales en las que se desarrolla.

Legitimación pública o social

Para lograr este objetivo, la intervención social se centra en la relación y la participación de las personas en su entorno social. Por eso se dice que la intervención social proporciona bienes relacionales, que son los recursos que permiten a las personas desarrollar relaciones sociales satisfactorias y participar activamente en la sociedad

Integración y autonomía

No solo se basa en lo que la gente pide, sino también en lo que necesita. Se tiene en cuenta la demanda expresada, la necesidad sentida y las necesidades sociales reales.

Necesidades sociales

Característica de la intervención social que la diferencia del apoyo de la familia o de iniciativas informales de la comunidad. Es importante establecer la diferencia entre el apoyo informal y la intervención social, precisamente para comprender las posibilidades de interacción entre el uno y la otra: no es lo mismo una intervención social que inhiba el apoyo informal que otra que lo potencie.

Carácter formal u organizado

Fundamentos principales

La intervención social

Formas de intervención social

En la figura intentamos representar una forma de comprender diferentes formas que puede adoptar la intervención social. Así, en el eje horizontal proponemos diferenciar entre:

• Intervenciones en las que personas con diferentes necesidades o problemas son objeto, yuxtapuestas, de una intervención más o menos indiscriminada.
• Intervenciones que van segmentando a la población destinataria de la intervenciónsocial en colectivos diferenciados.
• Intervenciones que entienden que cada persona (y todas las personas) tiene un perfildiferenciado como destinataria de la intervención social.

Según un segundo eje distinguiríamos:

• Intervenciones, que suelen recibir el nombre de asistenciales, en las que se brinda una respuesta directa a las necesidades más básicas de las personas.
• Intervenciones de carácter educativo, formativo, habilitador, rehabilitador, promocional o terapéutico que buscan aprendizajes en las personas.
• Intervenciones que pretenden desencadenar cambios en situaciones.

Atendiendo a un tercer eje proponemos esta clasificación:

• Intervenciones directas con las personas.
• Intervenciones con los entornos familiares, comunitarios, laborales o de otro tipo.
• Intervenciones en sistemas.

La intervención social

Los tres niveles: intervención, gestión, gobierno

Lógicamente los diferentes tipos de intervención social que van surgiendo de la combinación de estos ejes que acabamos de plantear casan con unas u otras orientaciones políticas aplicables a la intervención social. Y cuando hablamos de orientaciones políticas entramos ya en el terreno de la política social. Ahora bien, normalmente cuando hablamos de política social, no hablamos de orientaciones de aplicación, únicamente, en el ámbito de la intervención social sino también a otros campos como el sanitario, el educativo, el del empleo, el de la vivienda o el de la garantía de ingresos. Sea como fuere, diríamos que en materia de política social las orientaciones generales se refieren, fundamentalmente, al papel que se entiende que ha de tener en la respuesta a las necesidades sociales cada una de estas cuatro esferas o sectores:

• El sector público, estatal o institucional.
• El sector privado convencional o de mercado.
• El sector voluntario o tercer sector.
• El sector informal o de la familia y redes primarias

La intervención social

Los tres niveles: intervención, gestión, gobierno

Así lo explican Joan Subirats y Ricard Gomá, situándose en la perspectiva de la política social como política pública:“Las políticas sociales pueden desmercantilizar ciertos procesos, como pueden también desplazar al ámbito del Estado actividades previamente realizadas por las familias o el tejido asociativo. O, en sentido inverso, el Estado de bienestar puede operar como factor de remercantilización, pero también de privatización familiarista o comunitaria de funciones anteriormente absorbidas por la esfera pública (M). El tipo de impacto de las políticas sociales no puede darse por establecido. Los Estados de bienestar, por medio de su oferta de regulaciones y programas, operan como potentes factores de estructuración social: articulan y desarticulan, alteran, intensifican, erosionan, construyen o erradican fracturas y escisiones económicas, generacionales, étnicas o de género” (Subirats y Gomá, 2000: 34).

La intervención social

Explicación (I)

Podemos ver que el autor analiza el impacto de las políticas sociales en la estructura social. Para ello, se centra en las siguientes cuestiones:

• El papel de las políticas sociales en la desmercantilización y la privatización.
• El impacto de las políticas sociales en la estructuración social.

La desmercantilización y la privatizaciónEl autor señala que las políticas sociales pueden desmercantilizar ciertos procesos, es decir, pueden reducir la dependencia de los mercados para la satisfacción de necesidades básicas. Por ejemplo, las políticas de vivienda social, de protección social o de educación pública pueden ayudar a las personas a acceder a estos bienes y servicios sin tener que pagarlos en el mercado. Sin embargo, las políticas sociales también pueden desplazar al ámbito del Estado actividades previamente realizadas por las familias o el tejido asociativo. Esto puede ocurrir, por ejemplo, cuando el Estado asume la responsabilidad de la educación o la asistencia sanitaria. En sentido inverso, el Estado de bienestar puede operar como factor de remercantilización, es decir, puede aumentar la dependencia de los mercados para la satisfacción de necesidades básicas. Esto puede ocurrir, por ejemplo, cuando el Estado reduce los servicios públicos o privatiza empresas públicas.

La intervención social

Explicación (II)

El impacto de las políticas sociales en la estructuración socialEl autor señala que las políticas sociales son potentes factores de estructuración social. Esto significa que pueden influir en la forma en que se organiza la sociedad y en las relaciones entre los diferentes grupos sociales. Las políticas sociales pueden actuar como factores de articulación, es decir, pueden ayudar a integrar a los diferentes grupos sociales y promover la igualdad de oportunidades. Por ejemplo, las políticas de educación y formación pueden ayudar a las personas a mejorar sus habilidades y oportunidades laborales. Sin embargo, las políticas sociales también pueden actuar como factores de desarticulación, es decir, pueden reforzar las diferencias entre los diferentes grupos sociales. Por ejemplo, las políticas de asistencia social pueden crear una dependencia de los servicios públicos que puede dificultar la integración de las personas en la sociedad. En conclusión, el autor señala que el impacto de las políticas sociales en la estructura social es complejo y depende de una serie de factores, como el diseño de las políticas, el contexto social y económico en el que se aplican y los actores sociales implicados.

La intervención social

Explicación pormenorizada para alumnado de primer curso de universidadPara los alumnos de primer curso de universidad, es importante comprender que las políticas sociales no son simplemente programas o medidas que se aplican para resolver problemas sociales. Las políticas sociales también tienen un impacto en la estructura social, es decir, en la forma en que se organiza la sociedad y en las relaciones entre los diferentes grupos sociales. Para comprender este impacto, es importante tener en cuenta los siguientes conceptos:

• Desmercantilización: Proceso por el cual se reduce la dependencia de los mercados para la satisfacción de necesidades básicas.
• Privatización: Proceso por el cual se transfiere la propiedad o la gestión de bienes o servicios públicos al sector privado.
• Articulación social: Proceso por el cual se integran a los diferentes grupos sociales y se promueve la igualdad de oportunidades.
• Desarticulación social: Proceso por el cual se refuerzan las diferencias entre los diferentes grupos sociales.

Explicación (III)

La intervención social

Es importante señalar que el impacto de las políticas sociales no siempre es positivo. Por ejemplo, las políticas de austeridad pueden reducir el gasto público en servicios sociales, lo que puede tener un impacto negativo en las personas que más dependen de estos servicios.En conclusión, las políticas sociales son un importante instrumento de intervención social que puede tener un impacto significativo en la estructura social.

Explicación (IV)

Algunos ejemplos de cómo las políticas sociales pueden influir en la estructura social son los siguientes:

• Las políticas de educación y formación pueden ayudar a las personas a mejorar sus habilidades y oportunidades laborales, lo que puede reducir las desigualdades sociales.
• Las políticas de asistencia social pueden ayudar a las personas que se encuentran en situación de vulnerabilidad, lo que puede contribuir a la inclusión social.
• Las políticas de conciliación de la vida laboral y familiar pueden ayudar a las mujeres a participar en el mercado laboral, lo que puede contribuir a la igualdad de género.

La intervención social

Imaginemos, por último, un proyecto mediante el que se interviene en el sistema escolar con actividades de sensibilización, formación, acompañamiento y mediación con la intención de prevenir procesos o situacionesde estigmatización, discriminación o exclusión de personas en función de su etnia, capacidad, cultura o sexo.

También podemos imaginar un programa de intervención sociolaboral dirigido específicamente al segmento de personas con discapacidad intelectual en el que se pretende que desarrollen una serie de competencias y en el que además de actuar con las personas se realiza algún tipo de actuación en relación con el entorno familiar de las personas en cuestión.

Ejemplos de intervenciones sociales

Podemos imaginar un centro de acogimiento de urgencia o albergue de emergencia social en el que pueden mezclarse personas con diferentes perfiles, brindándose a todas cobijo y alimentación.

La intervención Social

Principios generales

El texto "Lola, la guardería" enseña una serie de lecciones importantes, tanto para la vida personal como para la profesional. Algunas de las lecciones más destacadas son las siguientes:

• La importancia de los sueños y la pasión por lo que hacemos. Lola comenzó su negocio con un sueño: proporcionar una atención de calidad a los niños y niñas. Su pasión por la educación y su amor por los niños la impulsaron a trabajar duro para hacer realidad su sueño.
• La importancia de la colaboración y el trabajo en equipo. Lola no pudo haber logrado su éxito sin la ayuda de Pepa y otros miembros de su equipo. La colaboración y el trabajo en equipo son esenciales para el éxito de cualquier organización.
• La importancia de la flexibilidad y la adaptación al cambio. Lola tuvo que adaptarse a los cambios a medida que su negocio crecía. Esto requirió que fuera flexible y dispuesta a cambiar sus planes según fuera necesario.
• La importancia de mantenerse fiel a los valores fundamentales. A medida que Lola y su negocio crecieron, fue importante que se mantuvieran fieles a sus valores fundamentales. Esto la ayudó a evitar perder el norte.

El texto también enseña una lección importante sobre el equilibrio entre la vida personal y profesional. Al principio, Lola pudo encontrar un buen equilibrio entre su pasión por su trabajo y su deseo de pasar tiempo con sus hijos. Sin embargo, a medida que su negocio creció, tuvo cada vez menos tiempo para estar con su familia. Esto la llevó a darse cuenta de que necesitaba hacer algunos cambios para recuperar el equilibrio. En general, el texto "Lola, la guardería" es una historia inspiradora sobre la importancia de los sueños, la pasión, la colaboración, la flexibilidad, los valores fundamentales y el equilibrio entre la vida personal y profesional.

Solución "El cuento de Lola"

Principios sobre Educación social (I)

El texto "Lola, la guardería" se puede relacionar con la educación social de varias maneras.

• En primer lugar, el texto muestra cómo la educación social puede contribuir a la mejora de la calidad de vida de las personas. En este caso, la educación social que proporciona Lola a los niños y niñas de su guardería les ayuda a desarrollarse y crecer de manera integral.
• En segundo lugar, el texto muestra cómo la educación social puede ser una herramienta de cambio social. En este caso, Lola utiliza su guardería para promover la igualdad de oportunidades para todos los niños y niñas, independientemente de su condición social.
• En tercer lugar, el texto muestra cómo la educación social es una profesión que requiere compromiso, pasión y vocación. Lola es un ejemplo de educadora social comprometida con su trabajo y con los niños y niñas a los que atiende.

A continuación, se presentan algunas ideas específicas sobre cómo relacionar el texto "Lola, la guardería" con la educación social:

• En las clases de educación social, se puede utilizar el texto para ilustrar el concepto de educación social como derecho. El texto muestra cómo Lola se compromete a proporcionar una educación de calidad a todos los niños y niñas, independientemente de su condición social.
• En las clases de educación social, se puede utilizar el texto para discutir la importancia de la colaboración y el trabajo en equipo en la educación social. El texto muestra cómo Lola y Pepa trabajan juntas para proporcionar una atención de calidad a los niños y niñas de su guardería.
• En las clases de educación social, se puede utilizar el texto para reflexionar sobre el equilibrio entre la vida personal y profesional en la educación social. El texto muestra cómo Lola tiene que hacer algunos cambios para recuperar el equilibrio entre su pasión por su trabajo y su deseo de pasar tiempo con su familia.

Solución "El cuento de Lola"

La gestión

02

¿Qué queremos decir cuando afirmamos que gestionamos una organización, un proceso, un recurso o una situación? Intuitivamente podríamos comenzar a responder diciendo que parece que tomamos esa organización, ese proceso, ese recurso o esa situación de una manera más global o más integral. Pongamos algunos ejemplos:

• No es lo mismo estar inmersas en una situación estresante que gestionarla.
• No es lo mismo utilizar dinero o hacer una gestión de ese dinero.
• No es lo mismo mantener relaciones con nuestro entorno que gestionar dichas relaciones.
• No es lo mismo que afirmemos la existencia de un departamento de servicios sociales o que afirmemos que se produce una gestión de dicho departamento.

La gestión

Gestionar es “asumir responsabilidades para el funcionamiento de un sistema” (Metcalfe, 1996: 85).

¿Qué añade la gestión? Tirando del hilo por el que empezábamos (el de la globalidad o la integralidad) podríamos decir que añade coordinación, asunción responsable de esa situación, recurso, proceso u organización desde el principio hasta el final. Efectivamente en palabras de Les Metcalfe

La gestión

Principios sobre Organización, dirección y gestión del trabajo

El texto "La Sra. Raku" ilustra una serie de principios de gestión, dirección y organización del trabajo. A continuación, se comentan algunos de los más importantes:

• La importancia de la planificación y la organización. Al principio, la Sra. Raku era capaz de gestionar su negocio de forma informal, ya que ella era la única trabajadora. Sin embargo, a medida que el negocio creció, se hizo necesario establecer una estructura organizativa más formal. Esto le permitió a la Sra. Raku delegar tareas y responsabilidades, lo que le dio más tiempo para concentrarse en las tareas de dirección y planificación.
• La importancia de la coordinación y la comunicación. A medida que la empresa creció, la coordinación entre los trabajadores se convirtió en un reto mayor. La Sra. Raku tuvo que tomar medidas para mejorar la coordinación, como la designación de la Sra. Bisque como directora del estudio y la contratación de un analista de tareas.
• La importancia de la flexibilidad y la adaptación al cambio. La Sra. Raku tuvo que adaptarse constantemente a los cambios en su negocio. Esto requirió que fuera flexible y dispuesta a cambiar sus planes según fuera necesario. Por ejemplo, cuando el negocio se diversificó, la Sra. Raku tuvo que reorganizar la empresa en tres divisiones.
• La importancia de la visión y la misión. La Sra. Raku tuvo una visión clara para su negocio, que era crear hermosos y funcionales cacharros. Esta visión le ayudó a guiar la empresa a través de su crecimiento y expansión.

Solución "El cuento de Raku"

El cuento de la señora Raku

Esta es una narración de Henry Mintzberg. Comienza y termina su libro sobre la estructuración de las organizaciones (Mintzberg, 1991a: 25-26,531-532). Para acabar hablando de la gestión, ese cuento nos invita a fijarnos, inicialmente, en el que podríamos llamar proceso operativo, en la actividad originaria de la que se trate en cada caso. En el de la señora Raku, esa actividad es la cerámica. Lo podemos ver en el documento disponible en el campus virtual

La gestión

Principios sobre Organización, dirección y gestión del trabajo

En el contexto de la parábola, la Sra. Raku comenzó su negocio con una visión clara y una planificación cuidadosa. Sin embargo, a medida que el negocio creció, se enfrentó a una serie de desafíos que requirieron que ajustara su planificación y organización. Finalmente, la Sra. Raku volvió a su visión original, que era crear cacharros de alta calidad. A continuación, se presentan algunos comentarios específicos sobre la importancia relativa de estos principios en el contexto de la parábola:

• La planificación y la organización fueron los principios más importantes en la historia. Sin una planificación cuidadosa, la Sra. Raku no habría sido capaz de hacer crecer su negocio de forma exitosa.
• La coordinación y la comunicación fueron también principios importantes, especialmente a medida que la empresa creció.
• La flexibilidad y la adaptación al cambio fueron importantes para que la Sra. Raku respondiera a los desafíos que enfrentó su negocio. La visión y la misión fueron importantes para guiar a la empresa a través de su crecimiento y expansión.

La conclusión final del texto "La Sra. Raku" es que la gestión, dirección y organización del trabajo son esenciales para el éxito de cualquier organización. La Sra. Raku comenzó su negocio con una visión clara y una planificación cuidadosa, pero a medida que la empresa creció, se enfrentó a una serie de desafíos que requirieron que ajustara su planificación y organización. Finalmente, la Sra. Raku volvió a su visión original, que era crear cacharros de alta calidad. Esta conclusión es válida para cualquier organización, independientemente de su tamaño o sector. Las empresas que están bien organizadas y dirigidas tienen más probabilidades de ser exitosas que aquellas que no lo están.

Solución "El cuento de Raku"

Planificación, ejecución, evaluación

Pues bien, desde nuestro punto de vista, cualquier actividad, cualquier proceso se rige por la dinámica cíclica que hemos representado en la figura de la izquierda, es decir, planificación-ejecución-evaluación. La actividad más sencilla que podamos imaginar tiene esa estructura cíclica. Así, podemos suponer que cuando la señora Raku hizo su primera pieza, antes pensó qué es lo que iba a hacer, luego ejecutó lo que había planificado y, posteriormente hizo algún tipo de valoración de lo realizado para volver a reiniciar el mismo ciclo una y otra vez. Lo mismo le pasó a Juana cuando empezó su actividad socioeducativa. Entendemos, pues, planificación, ejecución (o implementación) y evaluación como momentos o subprocesos de cualquier proceso, no, por cierto, sucesivos sino permanentes e interrelacionados.

La gestión

Este nivel se encarga de definir los objetivos y estrategias de la organización. En las organizaciones de educación social, este nivel estaría formado por los responsables políticos, como los concejales o los directores de los servicios sociales.

Nivel político o de gobierno

Este nivel se encarga de coordinar y controlar el trabajo del nivel operativo. En las organizaciones de educación social, este nivel estaría formado por los responsables de los centros, servicios o programas.

Nivel de gestión

Es el nivel más básico, donde se realiza el trabajo real. En el caso de las organizaciones de educación social, este nivel estaría formado por los educadores sociales, que trabajan directamente con los usuarios.

Nivel Operativo

Planificación, ejecución, evaluación

La gestión

Planificación, ejecución, evaluación

El texto del señora Raku habla sobre los procesos de gestión, que son aquellos que permiten a una organización alcanzar sus objetivos. Estos procesos se van desarrollando o desgajando a partir de los procesos operativos, que son aquellos que realizan el trabajo real de la organización. Por ejemplo, una organización puede crear un proceso de gestión de calidad para garantizar que sus productos o servicios cumplan con los estándares esperados. Esto puede ayudar a la organización a evitar costos de producción o de devolución de productos. Sin embargo, puede ser difícil trazar claramente la frontera entre los procesos de gestión y otros procesos de la organización. Por ejemplo, el proceso de gestión de calidad puede incluir actividades que también son parte del proceso operativo, como el control de calidad. En conclusión, los procesos de gestión son importantes para que las organizaciones alcancen sus objetivos. Se van desarrollando a medida que las organizaciones crecen y se vuelven más complejas.

La gestión

En todo caso, la casuística es muy variada y nos encontramos, por poner algunos ejemplos tomados de la vida real, con:

• Servicios sociales municipales donde la o el concejal desborda su papel de gobierno político y asume funciones de gestión con gran proximidad al personal de atención directa;
• Asociaciones donde la junta directiva no ejerce como órgano de gobierno siendo el equipo de gestión el que asume esa función.
• Empresas dónde las personas responsables de los procesos operativos asumen una buena parte de las funciones de gestión, quedando las personas con responsabilidades de gestión ocupadas únicamente de algunos aspectos de gestión de recursos.

Haciendo alusión al nivel operativo (el proceso de intervención social) para explicar cómo se diferencia (y se articula) el proceso o nivel de gestión, cabe pensar el proceso político o de gobierno como un tercer nivel que se diferencia del de gestión y se articula con él. Tanto en las administraciones públicas como en las organizaciones no lucrativas o las empresas convencionales hay puestos y órganos de gobierno con responsabilidades políticas sobre las personas y equipos que tienen responsabilidades de gestión. Lógicamente en unidades de actividad más pequeñas, las funciones están más concentradas y en las más grandes, más repartidas y, por tanto, diferenciadas.

Planificación, ejecución, evaluación

La gestión

Actividad. Reflexionamos. Los comienzos de la gestión científica

La gestión científica de matriz taylorista se basaba (y se basa) en una separación radical entre quien diseña y quien ejecuta, una estandarización de los procesos y una gran especialización de las personas, cada una de los cuales ejecuta una pequeña tarea, medida en tiempos y movimientos. Se puede citar como texto paradigmático de esta tendencia un texto de Henry Ford (a partir de cuyo nombre se acuñó la expresión fordismo) en su libro My life and work, de 1923, en el que:“Calcula que la producción de un modelo T requiere más de 8.000 operaciones diferentes. De éstas 949 requieren ‘hombres fuertes, recios y de una anatomía prácticamente perfecta’ y 3.338 requieren ‘fuerza física normal’. El resto, dice Ford, podrían hacerlas ‘mujeres o niños’ y 'nosotros descubrimos que 670 las podrían hacer hombres sin piernas, 2.637 hombres con una sola pierna, 2 podrían hacerlas hombres sin brazos, 715 hombres con un sólo brazo y 10 podrían hacerlas ciegos” (Crainer, 1997, p.104)

Acostumbra a citarse a Frederick W. Taylor (1856-1915) y su libro The principles of scientific management, de 1911, como el primer punto de referencia en lo relacionado con el estudio de las organizaciones y su gestión. Xavier Ballart señala que:“junto al movimiento del scientific management capitaneado por F.W.Taylor, el trabajo paralelo de Fayol en Francia, y los principios del administrative management de [Luther] Gulick (M) (división del trabajo, abanico de control, unidad de mando, homogeneidad, línea versus staff, especialización por propósito, cliente y lugar) (M), constituyen los preludios de la incorporación de las ciencias sociales al estudio de la administración, aunque, de hecho, esta incorporación ya se había producido en los trabajos de Weber” (Ballart, 1992, p. 38)

La gestión. Historia y comienzos

Actividad. Reflexionamos. Los comienzos de la gestión científica

Lyndal Urwick en el Reino Unido y Henri Fayol (1841-1925) en Francia son los representantes europeos de esta corriente, si bien, por ejemplo, Fayol pone un énfasis mayor que Taylor en la dirección y diseña una estructura funcional (por funciones de producción, comerciales, financieras, de seguridad, de contabilidad y administrativas). Henry Gantt, cuyo nombre ha quedado vinculado a su conocida herramienta de planificación (Diagrama de Gantt) es discípulo de Taylor. Alfred P. Sloan es el creador de la estructura divisional, en la cual la empresa está descentralizada en conjuntos de unidades operativas semiautónomas (departamentos) y es considerado un precursor de la administración (gestión) por objetivos de Peter Drucker. Pese a que las críticas al one best way del taylorismo fueran fuertes desde el primer momento y sigan siendo un lugar común, un repaso por estos conceptos clásicos que hemos presentado arroja con claridad la conclusión de que muchos de ellos continúan vigentes o reaparecen transformados a lo largo de la historia posterior

La gestión. Historia y comienzos

Organizáos en grupos e intentad contestar a estas cuestiones. Tenéis 20 minutos. Os abriré un espacio en el campus para entregarlo. Después lo comentaremos conjuntamente.

Actividad. Reflexionamos. Los comienzos de la gestión científica

Enfocada a los procesos de gestión de las organizaciones de servicios educativo sociales haciendo analogías con situaciones reales:

• ¿Qué elementos del taylorismo se pueden encontrar en las organizaciones de educación social?
• ¿Qué ventajas y desventajas presenta el taylorismo para las organizaciones de educación social?
• ¿Qué analogías se pueden establecer entre las organizaciones de educación social y otras organizaciones, como empresas o instituciones públicas?
• ¿Qué retos presentan las organizaciones de educación social a la hora de gestionar sus procesos?

La gestión. Historia y comienzos

Vamos a intentar contestar estas cuestiones mediante una puesta en común. Seguiremos en grupo, tomad apuntes en sucio. Os doy 10 minutos

Actividad. Reflexionamos. Los comienzos de la gestión científica

A continuación, se presentan algunas preguntas específicas que se pueden formular a partir de analogías con situaciones reales:

• ¿Cómo se podría aplicar el taylorismo a la organización de un centro de educación especial?
• ¿Qué similitudes y diferencias existen entre la gestión de un centro de formación ocupacional y la gestión de una empresa u organización?
• ¿Cómo podrían las organizaciones de educación social aprovechar las nuevas tecnologías para mejorar sus procesos de gestión?

La gestión. Historia y comienzos

Actividad. Reflexionamos. Los comienzos de la gestión científica

Enfocada a los procesos de gestión de las organizaciones de servicios educativo sociales haciendo analogías con situaciones reales: ¿Qué elementos del taylorismo se pueden encontrar en las organizaciones de educación social? Esta pregunta puede ayudar a los estudiantes a identificar los principios del taylorismo que se aplican a las organizaciones de educación social. Por ejemplo, los estudiantes podrían mencionar la división del trabajo, la estandarización de los procesos y la especialización de las personas. ¿Qué ventajas y desventajas presenta el taylorismo para las organizaciones de educación social? Esta pregunta puede ayudar a los estudiantes a analizar los pros y los contras del taylorismo en las organizaciones de educación social. Por ejemplo, los estudiantes podrían mencionar que el taylorismo puede ayudar a mejorar la eficiencia y la productividad, pero también puede conducir a la despersonalización del trabajo y a la falta de creatividad. ¿Qué analogías se pueden establecer entre las organizaciones de educación social y otras organizaciones, como empresas o instituciones públicas? Esta pregunta puede ayudar a los estudiantes a comprender mejor las similitudes y las diferencias entre las organizaciones de educación social y otras organizaciones. Por ejemplo, los estudiantes podrían mencionar que las organizaciones de educación social, al igual que las empresas, necesitan gestionar sus recursos de manera eficiente para alcanzar sus objetivos. ¿Qué retos presentan las organizaciones de educación social a la hora de gestionar sus procesos? Esta pregunta puede ayudar a los estudiantes a reflexionar sobre los desafíos específicos que enfrentan las organizaciones de educación social a la hora de gestionar sus procesos. Por ejemplo, los estudiantes podrían mencionar que las organizaciones de educación social suelen tener recursos limitados y que trabajan con personas con necesidades diversas.

La gestión. Historia y comienzos

Dentro del mundo de la gestión, se pueden encontrar aproximaciones que se caracterizan por su aplicación a sectores o tipos de actividad más o menos amplios o restringidos (como es el caso de este manual referido a la gestión en el campo de la intervención social. Así, merece una mención especial el estudio de la gestión de servicios, que identifica en ellos algunas características que han de ser tomadas en cuenta para la gestión:

• Intangibilidad,
• Interactividad o participación del destinatario o destinataria en la prestación,
• Simultaneidad de producción y consumo,
• Dificultad de estandarización.

Planificación, ejecución, evaluación

La gestión

Sea como fuere, el éxito de las personas con responsabilidades de gestión depende de la combinación de una variedad de capacidades o competencias. Según un esquema ya clásico ilustrado en la figura de la izquierda), cabe mencionar las habilidades conceptuales, las relacionales y las técnicas, que se consideran más o menos necesarias según cuál sea el nivel que ocupan las personas con responsabilidades de gestión dentro de la organización, siendo, sin embargo, todas ellas necesarias en alguna medida.

Capacidades para la gestión

La gestión

Formación (experiencial) en habilidades interpersonales, para recoger información, para dirigir negociaciones, para tomar decisiones bajo condiciones de ambigüedad y así sucesivamente), concediendo alta importancia a la intuición.

Métodos y técnicas (sólo en tercer lugar y con menos importancia que los dos anteriores bloques, huyendo, en todo caso, de las recetas) (Mintzberg, 1991b, p. 98- 102).

Teoría basada en investigación sistemática (especialmente en la observación y la descripción) sobre el funcionamiento de las organizaciones y sus entornos (basada en la experiencia).

Para entender la importancia de la formación para la gestión eficiente Mintzberg propone insistir en:

Capacidades para la gestión

La gestión

1. Habilidades sociales y comunicación Ser capaces de establecer y mantener relaciones positivas con las personas a las que ayudan. Esto implica ser buenos oyentes, expresar sus ideas con claridad, negociar acuerdos y decir no de manera respetuosa. 2. Gestión del tiempo Ser capaces de gestionar el tiempo de forma eficaz. Esto significa establecer prioridades, dividir y agrupar tareas, y planificar su tiempo de forma realista. 3. Organización y planificación Ser capaces de organizar su espacio de trabajo de forma eficiente y cumplir con los plazos establecidos. Esto implica tener hábitos de orden, ser organizados y cumplir con los compromisos. 4. Competencias digitales Tener conocimientos básicos de informática y nuevas tecnologías para poder utilizarlas en su trabajo. Esto incluye el uso de procesadores de texto, hojas de cálculo, presentaciones, correo electrónico, internet, etc.ç5. Búsqueda de información Ser capaces de identificar, evaluar y utilizar información relevante para su trabajo. Esto implica tener sistemas personales de búsqueda, alerta y análisis de información.

Mintzberg señala que, en la medida en que se observa el trabajo cotidiano de las personas con responsabilidades de gestión realmente existentes se constata que necesitan capacidades en áreas que no siempre reciben atención suficiente en las ofertas de formación y capacitación que reciben (Mintzberg, 1991b: 9-14). Así, con frecuencia encontramos personas con responsabilidades de gestión que fracasan en su labor por carencias en áreas como, por ejemplo:

Capacidades para la gestión

La gestión

NUestro modelo de gestión

03

8. Gestión de las relaciones9. Gestión de la estructuración10. Gestión del aprendizaje

4. Gestión de recursos humanos5. Gestión económico-financiera6. Gestión de la información7. Gestión de recursos materiales

1. Panificación
2. Interlocución
3. Evaluación

Procesos Avanzados

Procesos vinculados a recursos

Procesos Básicos

Procesos

Para entender un modelo de gestión debemos tener en cuenta que este se compone de diversos elementos que deben trabajar juntos, al unísono. Se puede considerar que existen 10 procesos de gestión que son esenciales para que esto ocurra, los cuáles están divididos en:

Nuestro modelo de gestión

Procesos básicos de gestión

Con nuestro modelo cabría pensar en un proceso de gestión, efectivamente desagregado del proceso operativo y que constara únicamente de esos tres procesos básicos. Imaginando un pequeño equipo de educadoras y educadores sociales, cabría pensar en que una de las personas de ese equipo asumiera la responsabilidad de la planificación, interlocución y evaluación (atención: decimos la responsabilidad, no la ejecución en solitario), liberándose total o parcialmente de su participación en el proceso operativo (en este caso la educación social). Diríamos que esa persona ha asumido, en buena medida,las responsabilidades de gestión en esa organización

Los procesos básicos de gestión serían aquellos fundamentales y primarios que aparecerían antes en un hipotético desarrollo embrionario de la gestión a partir de los procesos operativos. Se trata de tres procesos que, si bien tienen lugar de forma permanente y simultánea en la organización, se estructuran en forma de bucles más grandes y más pequeños con un patrón cíclico similar: planificación-interlocuciónevaluación y así sucesivamente sin que sepamos muy bien si fue antes el huevo o la gallina.

Nuestro modelo de gestión

Objetivo: Asegurar que la organización cuente con el personal adecuado, con las competencias y habilidades necesarias, para alcanzar sus objetivos. Elementos:

• Planificación: Definir las necesidades de personal en función de los objetivos estratégicos de la organización.
• Reclutamiento: Atraer a candidatos cualificados para las vacantes disponibles.
• Selección: Evaluar a los candidatos y seleccionar a los mejores para los puestos de trabajo.
• Incorporación: Integrar a los nuevos empleados en la organización.
• Desarrollo: Formar y capacitar a los empleados para mejorar sus competencias.
• Remuneración: Compensar a los empleados de forma justa y equitativa.
• Relaciones laborales: Crear un entorno laboral positivo y productivo.

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Procesos vinculados a recursos

Nuestro modelo de gestión

Objetivo: Asegurar que la organización tenga los recursos financieros necesarios para operar y alcanzar sus objetivos.Elementos:

• Planificación financiera: Elaborar un plan financiero que establezca los objetivos financieros de la organización y los recursos necesarios para alcanzarlos.
• Gestión del presupuesto: Asignar y controlar los recursos financieros para garantizar que se utilizan de forma eficiente.
• Gestión de la tesorería: Controlar los flujos de efectivo de la organización para garantizar que tenga liquidez suficiente para cumplir con sus obligaciones.
• Gestión de inversiones: Invertir los recursos financieros de la organización para generar rendimientos.
• Gestión de riesgos financieros: Identificar y gestionar los riesgos financieros que pueden afectar a la organización.

GESTIÓN ECONÓMICO FINANCIERA

Procesos vinculados a recursos

Nuestro modelo de gestión

Objetivo: Asegurar que la organización cuente con la información adecuada, en el momento adecuado, para tomar decisiones informadas.Elementos:

• Planificación de la información: Definir las necesidades de información de la organización.
• Recolección de datos: Obtener y recopilar datos de fuentes internas y externas.
• Almacenamiento de datos: Almacenar los datos de forma segura y accesible.
• Análisis de datos: Procesar y analizar los datos para obtener información relevante.
• Comunicación de la información: Distribuir la información a los usuarios pertinentes.

GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN

Procesos vinculados a recursos

Nuestro modelo de gestión

Objetivo: Asegurar que la organización cuente con los recursos materiales necesarios para operar y alcanzar sus objetivos.Elementos:

• Planificación de recursos materiales: Definir las necesidades de recursos materiales de la organización.
• Adquisición de recursos materiales: Obtener los recursos materiales necesarios.
• Almacenamiento de recursos materiales: Almacenar los recursos materiales de forma segura y accesible.
• Distribución de recursos materiales: Distribuir los recursos materiales a los usuarios pertinentes.
• Mantenimiento de recursos materiales: Mantener los recursos materiales en buen estado.

GESTIÓN DE RECURSOS MATERIALES

Procesos vinculados a recursos

Nuestro modelo de gestión

Nunca dejes de aprender

Si nos fijamos, los tres que consideramos procesos avanzados de gestión se ocupan de los tres grandes fenómenos (de cambio) que ocurren necesaria y simultáneamente siempre que funciona y opera una unidad u organización (en nuestro caso, de intervención social): 1) Gestión de relaciones: la unidad u organización mantiene relaciones con toda una serie de personas y grupos interesados e implicados (incluyendo las destinatarias y destinatarios en quienes busca desencadenar los efectos que, en principio, constituyen su misión)2) Gestión de la estructuración: la unidad u organización se estructura, es decir, adquiere y transforma su configuración como tal unidad u organización.3) Gestión del aprendizaje: se produce un aprendizaje organizacional mediante el cual se construyen y desarrollan conocimientos, emociones y valores colectivos.

Procesos de gestión avanzada

Si nos fijamos, lo que se gestiona en ellos (la relación, la estructuración o el aprendizaje) es en realidad el conjunto del macroproceso, el conjunto de la vida de la organización. No hay actividades que supongan sólo relación, sólo estructuración o sólo aprendizaje, sino que cada actividad tiene esa triple dimensión y quienes asumen la responsabilidad de los procesos de gestión avanzada se ocupan tanto la de la potenciación de esas dimensiones como de la sinergia (efecto multiplicador) entre ellas.

Nuestro modelo de gestión

Actividad. Reflexionamos. Los papeles de la directiva

El trabajo de un directivo se puede dividir en 10 roles, que se agrupan en tres categorías: interpersonales, informativos y decisorios. Roles interpersonales

• Cabeza visible: Representación de la organización en eventos públicos y ceremoniales.
• Líder: Motivación y dirección del equipo de trabajo.
• Enlace: Desarrollo de relaciones con personas fuera de la organización.

Roles informativos

• Monitor: Recopilación de información del entorno interno y externo.
• Difusor: Transmisión de información al equipo de trabajo y a otras personas.
• Portavoz: Representación de la organización ante el exterior.

Roles decisorios

• Empresario: Búsqueda de oportunidades de mejora y cambio.
• Gestor de anomalías: Resolución de problemas y conflictos.
• Asignador de recursos: Distribución de recursos humanos, financieros y materiales.
• Negociador: Representación de la organización en negociaciones.

Nuevos modelos de gestión

Vamos a intentar contestar estas cuestiones mediante una puesta en común. Seguiremos en grupo, tomad apuntes en sucio. Os doy 10 minutos

Actividad. Reflexionamos. Los papeles de la directiva

Reflexiones sobre el papel de los directivos en las organizaciones sociales¿Qué roles directivos crees que son más importantes para un educador social? ¿Qué habilidades y competencias son necesarias para desempeñar cada uno de los roles directivos? ¿Cómo se pueden desarrollar estas habilidades y competencias?

Nuevos modelos de gestión

Reflexiones para una actividad de clase ¿Qué roles directivos crees que son más importantes para un educador social? Los roles directivos más importantes para un educador social son los interpersonales, ya que implican el contacto con las personas.¿Qué habilidades y competencias son necesarias para desempeñar cada uno de los roles directivos? Las habilidades y competencias necesarias para desempeñar los roles directivos incluyen la comunicación, la motivación, la resolución de problemas y la negociación.¿Cómo se pueden desarrollar estas habilidades y competencias?Las habilidades y competencias se pueden desarrollar mediante la formación, la experiencia y el autoconocimiento.

Actividad. Reflexionamos. Los papeles de la directiva

La gestión. Historia y comienzos

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Ejemplos

Ejemplos de cómo la intervención social puede enfrentar esta paradoja:

• Un programa de educación para adultos puede ayudar a las personas a adquirir las habilidades necesarias para encontrar un trabajo, pero la falta de oportunidades de empleo en la economía puede limitar el impacto de este programa.
• Un programa de apoyo a la vivienda puede ayudar a las personas sin hogar a encontrar un lugar donde vivir, pero la falta de vivienda asequible puede hacer que sea difícil para estas personas mantener su vivienda.
• Un programa de mediación familiar puede ayudar a las familias a resolver sus conflictos, pero la violencia doméstica o la discriminación estructural pueden hacer que sea difícil para estas familias mantener una relación sana.

El diagrama de Gantt es una herramienta gráfica cuyo objetivo es exponer el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado.