Formation RPS - UNETP

Cabinet de conseil RH

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Initiation à la prévention des Risques Psycho-sociaux

La démarche globale de prévention

Les leviers de prévention et d'action

Éléments de définition

Les différents types de RPS

Causes, effets et atteintes sur la santé

II. SÉQUENCE 2

Les acteurs et leurs rôles

Les niveaux de prévention

La réglementation

I. SÉQUENCE 1

INDEX

• Éléments de définition
• Les différents types de RPS
• Leurs causes, leurs effets et leurs atteintes sur la santé

Identifier les risques psychosociaux

Séquence 1

Info

"Les risques psychosociaux concernent notamment les situations de travail à risques de stress, de violences internes et de violences externes"

Agence Européenne de Bilbaopour la santé et la sécurité au travail

Les RPS : définitions

Ces connaissances sont de plusieurs ordres :

• Des connaissances médicales et en neurophysiologie
• Des connaissances venant des consultations de souffrance au travail
• Des connaissances venant de l’intervention en psychologie du travail, en ergonomie, et en clinique du travail.

Connaissances sur le lien entre exposition aux RPS et atteintes à la santé

Les RPS ne sont pas indépendants les uns des autres, ils interagissent entre eux et s’entretiennent (se nourrissent les uns les autres) dans la durée.

VIOLENCES INTERNES

DISSONANCE ÉMOTIONNELLE / CHARGE ÉMOTIONNELLE

L'INSTABILITÉ ET L'INSÉCURITÉ DE L'EMPLOI

VIOLENCES EXTERNES

LE STRESS CHRONIQUE

LA SOUFFRANCE ÉTHIQUE

Les RPS : Les différents types

Le stress chronique

Un état de stress « survient lorsqu’il y a déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face"(Agence Européenne pour la Sécurité et la Santé au travail , Bilbao)

Le stress chronique

Récompenses faibles

Latitude décisionnelle faible

Efforts importants

Exigences de la tâche élevées

Déséquilibre contraintes / ressources

Le stress chronique

Divergences d'attentes

Concurrence entre les salariés

Indifférence du collectif de travail

Arbitrages vécus comme injustes

Risque de passage à l'acte violent sur soi ou sur les autres

Certaines organisations du travail actuelles peuvent structurer ces conditions

Des organisations du travail génératrices de violences

Les violences internes

• Une majoration du risque d’accidents cardiovasculaires

• Des symptômes de stress chronique

• Anxiété, dépression

• Un état de stress post-traumatique immédiat ou différé

L’exposition à des comportements hostiles dans le travail est corrélé à des dégradations de la santé, et à une augmentation des consommations d’alcool et de médicaments.

• Rythme de travail imposé par la surveillance

• Être perturbé par des interruptions fréquentes et imprévues

• Manquer de formation pour faire correctement son travail

... et les conséquences sur la santé

Les facteurs de comportements hostiles...

Les violences internes

Les attentes des usagers-public-patients peuvent avoir pour origines :

• Des annonces institutionnelles, ou même des engagements contractuels, sur les caractéristiques du produit ou du service rendu, sur ses délais.

• Une information fausse ou trop complexe sur les caractéristiques du produit ou du service

• Une organisation du contact avec l’usager-client-patient qui met en relation avec un opérateur qui ne peut satisfaire à la demande

Celles-ci sont générées par l’exposition à une incompatibilité entre les attentes chez les usagers, publics, patients et les ressources pour y faire face

Les violences externes

• Horaires atypiques (travail du samedi, horaires quotidiens variables)

• Rythme de travail imposé par une demande immédiate, et se dépêcher souvent

• Rythme de travail imposé par un contrôle ou un suivi informatisé

Les facteurs liés à l’augmentation du risque d’agression verbale ou physique

Les violences externes

• incompatibles avec les critères généraux du travail : « travail bien fait », utilité du travail (empêchement de la qualité, interdiction de rendre le service, résultats du travail non utilisé )

• incompatibles aux règles morales : ne pas mentir, ne pas tromper, respecter les lois …

• spécifiques à un collectif de travail

-> Pour tenir l’activité : ruses sur les procédures, stratégies défensives de métier...

Peut être générée par des consignes formelles ou informelles :

La souffrance éthique

Conséquence pour la santé :BURN-OUT

Mais aussi des métiers qui exposent les salariés à un contact prolongé avec une clientèle/ patients/ partenaires agressifs

Concerne plus particulièrement les métiers d’aide ou de soins :

• Personnel soignant (services oncologie, pédiatrie ou accompagnement de de patients en fin de vie)

La charge émotionnelle

• Plaintes psychosomatiques. Dans le cas de travail émotionnel positif et neutre (exprimer une empathie que l’on ne ressent pas, ou la nier quand on la ressent)

• Burn out

Conséquences pour la santé

La dissonance émotionnelle est le fait de devoir exprimer régulièrement une émotion que l’on ne ressent pas

La dissonance émotionnelle

Ceci est généré par des changements organisationnels récurrents (changements permanents auxquels sont soumis les salariés : changements technologiques, d’objectifs, d’équipes, de locaux…) L’insécurité de l’emploi ou du salaire (situation quotidienne impliquant une incertitude prolongée sur son devenir professionnel)

• coronaropathies, syndrome métabolique
• troubles dépressifs, troubles anxieux, détresse psychologique
• fatigue généralisée, trouble du sommeil

L'instabilité et l'insécurité de l'emploi

Les RPS : les causes

Performance économique des organisations

La santé des salariés

Troubles intellectuels

Troubles comportementaux

Troubles physiologiques et physiques

Troubles émotionnels et psychologiques

Les RPS : les conséquences

• La réglementation
• Les acteurs et leurs rôles
• Les niveaux de prévention
• La démarche globale de prévention
• Les leviers de prévention et d'action

Prévenir les Risques Psychosociaux

Séquence 2

Ces mesures comprennent :

• Des actions de prévention des risques professionnels
• Des actions d‘information et de formation
• La mise en place d’une organisation et de moyens adaptés

Info

« L’employeur est tenu de prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs »

Loi du 31 décembre 1991 – Article L4121 du code du travail

Réglementation

1. Éviter les risques, c'est supprimer le danger ou l'exposition au danger.
2. Évaluer les risques
3. Combattre les risques à la source
4. Adapter le travail à l'Homme
5. Tenir compte de l'évolution de la technique
6. Remplacer ce qui est dangereux par ce qui l’est moins
7. Planifier la prévention
8. Donner la priorité aux mesures de protection collective
9. Donner les instructions appropriées aux salariés

Pour mettre en place une démarche de prévention, il est nécessaire de s’appuyer sur les neuf grands principes généraux (L.4121-2 du code du travail) qui régissent l’organisation de la prévention.

Les RPS : Les 9 principes généraux

• Décret de novembre 2001 - mise en place du DUERP
• ANI sur le stress au travail de juillet 2008
• ANI sur le harcèlement et la violence au travail a été signé le 26 mars 2010 et étendu par un arrêté du 23 juillet 2010.
• Accord cadre du 22 octobre 2013 sur la prévention des risques psychosociaux dans la fonction publique
• Circulaire du 25 juillet 2014 relative à la mise en œuvre, dans la fonction publique territoriale, de l’accord-cadre du 22 octobre 2013 concernant la prévention des risques psychosociaux

Élément de réglementation

Services de santéConsultantsANACT-ARACTCARSATInspection du travailINRS

Les salariés

Direction des Ressources Humaines (DRH) Responsable HSE

Les appuis internes

05

CSE

SUBTITLE HERE

06

Les appuis externes

04

03

Les Instances Représentatives du Personnel

02

L'encadrement Les managers

01

La direction

Les acteurs

Réparer les conséquencesSuivre les individus touchés, fragilisés

Diminuer les conséquencesGérer les effets des RPS

Éliminer/Réduire les facteurs de RPS

Réparation

Secondaire

Primaire

Cellule d'écoute, numéro vert

Gestion des conflits, repérage des futurs cas complexes

Réunion d'équipe/ de groupe de travail, régulation de la charge de travail, reconnaissance

Tertiaire

Protection

Prévention

LES 3 NIVEAUX DE PRÉVENTION

Intervention en 5 étapes

Étape 5Évaluer et suivre la démarche

Étape 4Mettre en oeuvre le plan d'actions

Étape 3Proposer des pistes d'actions à partir des causes identifiées

Étape 2Diagnostiquer les causes

Étape 1Se mettre d'accord pour lancer la démarche

LES ÉTAPES D'UNE DÉMARCHE DE PRÉVENTION PRIMAIRE

• Recueil et analyse d'indicateurs quantitatifs et qualitatifs et au travers de documents : organigramme, fiches de postes, DUERP, Déclaration d'Accident de Travail (DAT), rapport annuel (registre des accidents bénins), etc.
• Observation des situations de travail réelles
• Questionnaires stress, santé au travail, etc.
• Entretiens individuels et collectifs pour collecter des informations qualitatives de terrain

L'INVESTIGATION

INVESTIGUER LES RPS

Pour analyser les causes, il faut remonter aux déterminants du travail :

• TECHNIQUE : outils, équipements, aménagements, procédés, matières premières, produits, logiciels
• ORGANISATIONNEL : cycles de travail, affectations, rotation, remplacement, supervision, management, consignes
• HUMAIN : méthodes de travail, habiletés et compétences, formation, collectif de travail, rémunération

LES DÉTERMINANTS DU TRAVAIL

Actions à mettre en oeuvre

SUIVI DU PLAN D'ACTION

• Évaluer la charge de travail
• Donner de l'autonomie
• Soutenir les salariés
• Témoigner de la reconnaissance
• Donner du sens au travail
• Communiquer sur les changements
• Faciliter la conciliation vie personnelle / vie professionnelle
• Bannir toute forme de violence interne

LES LEVIERS D'ACTION AU QUOTIDIEN DE L'ENCADREMENT

• Observer ses collègues
• Être solidaire, se soutenir
• Alerter des signaux auprès de la direction, des partenaires sociaux
• Communiquer sur ses difficultés
• Être force de proposition pour agir sur les causes organisationnelles en amont
• Se fixer des objectifs réalistes et atteignables
• Préparer ses entretiens individuels : souhaits de formation, perspectives de carrière, etc.

LES LEVIERS D'ACTIONS AU QUOTIDIEN DES SALARIÉS / AGENTS

Lieu (espace-temps) dans lequel peut se faire un échange sur l'organisation du travail

Les EdD (Espaces de Discussion)

Les objectifs des EdD :

1. Expliciter des tensions
2. Expliciter des contradictions
3. Réguler collectivement l'organisation
4. Se réapproprier le travail (réel)
5. Renforcer le collectif
6. Apprendre des pairs
7. Favoriser la reconnaissance au travail
8. tendre vers un fonctionnement collégial
9. Aboutir à des transformations co-construites
10. Améliorer la qualité de la prise de décision
11. Protéger et développer la santé des collaborateurs

Les EdD (Espaces de Discussion)

Les conditions de réussite

• Un écosystème organisationnel favorable
• Une bonne circulation de l'information
• Un mode décision clair
• Être attentitf à la finalité des décisions
• Avoir un dispositif structuré :
• Discuter du travail réel
• Pas de jugement
• Réunions régulières, fréquentes et brêves

Les EdD (Espaces de Discussion)

Un retour d'expérience permet de faire le point sur ce qui a été vécu individuellement et collectivement les mois passés avec 4 objectifs :

1. Partager les réussites et identifier les améliorations
2. Mieux gérer ces situations de crise à l'avenir
3. Analyser le vécu des collaborateurs et désamorcer les tensions
4. Améliorer les documents opérationnels de l'entreprise

Un exemple d'outil de prévention :

LE REX (Retour d'EXpérience)

• Définir l'objectif du REX
• Définir son périmètre (secteur, activité, dysfonctionnement, mode d'organisation)
• Impliquer les représentants du personnel
• Informer les salariés sur la finalité du REX

Comment organiser un REX :

LE REX (Retour d'EXpérience)

• Des compétences mobilisées : quelles sont les compétences développées ? Comment les reconnaît-on ?
• De la santé au travail : les collaborateurs ont-ils travaillé en sécurité ?
• Des relations sociales : comment les échanges se sont-ils maintenus ?
• Du contenu du travail : les moyens étaient-ils suffisants ? Quelle était la charge de travail ?
• De la coniliation vie privé / vie professionnelle : les horaires et leurs aménagements ?

De quoi parle-t-on pendant un REX ?

LE REX (Retour d'EXpérience)

-> https://www.anact.fr/comment-analyser-le-travail-avec-la-methode-situation-probleme

La méthode « situation-problème » permet aux équipes de travail de mieux comprendre, résoudre et prévenir les situations de tensions, de difficultés, et de dysfonctionnements du quotidien

Comment l'organiser :

L'analyse des "situation-problème" - ANACT

L'analyse des "situation-problème" - ANACT

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Fin de la formation

Bonne journée