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Transcript

FUNCIONES BÁSICAS

JEFE DE SERVICIO

OBJETIVO DEL PUESTO

DIRIGIR COORDINAR SUPERVISAR toda la actividad del Servicio

1

ORGANIZACIÓN

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ORGANIZACIÓN Coordinar a los profesionales de su área de referencia de conocimiento, favoreciendo las actuaciones profesionales compartidas sin perjuicio del desempeño individual.

3

PERSONAL

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PERSONAL Asumir la jefatura superior del personal adscrito al Servicio.

5

GESTIÓN

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GESTIÓN Propiciar y favorecer la participación de los profesionales de su área de referencia de conocimiento en el seguimiento y monitorización de los indicadores específicos del Cuadro de Mandos de la Unidad, con la finalidad de facilitar el correcto seguimiento de los objetivos definidos en el Acuerdo de Gestión

6

DOCENCIA INVESTIGACIÓN E INNOVACIÓN

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DOCENCIA, INVESTIGACIÓN E INNOVACIÓN Colaborar en las actuaciones que en materia de docencia, investigación e innovación desarrolla la Unidad con especial énfasis en aquellas directamente relacionadas con el área de referencia del conocimiento en salud de la que es responsable.

4

ASESORAMIENTO

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ASESORAMIENTO Ayudar a la Dirección de la Unidad a evaluar la efectividad, la calidad y la eficiencia de las actuaciones profesionales que se prestan por los profesionales de su área de referencia de conocimiento en Salud en la Unidad, proponiendo a la Dirección de la Unidad las medidas de mejora más adecuadas.

2

ECONÓMICA

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ECONÓMICA Supervisar la gestión del Presupuesto asignado a la Unidad, en especial aquellos objetivos que tengan naturaleza económica.

ANÁLISIS DAFO

URGENCIAS HUJ

PUNTOS FUERTES

PUNTOS DÉBILES

DE ORIGEN INTERNO

DE ORIGEN EXTERNO

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

DEBILIDADES

DEBILIDADES

  • Desigualdad con otros Servicios
  • Gran presión asistencial
  • Escasa fidelización de contratos
  • Residentes inexpertos en puerta
  • Poca valoración por especialistas de nuestra labor
  • Servicio con numerosos profesionales de todos los estamentos de difícil coordinación
  • Escasa colaboración interservicios para altas e interconsultas.

FORTALEZAS

  • Servicio estratégico en el Hospital
  • Procesos tiempo dependientes muy relacionados con Urgencias
  • Versatilidad de sus profesionales
  • Cuadro de mandos unificado (PAUE)
  • Clasificación estructurada
  • Gran volumen de pacientes
  • Responsabilidad en la formación de especialistas
  • Actuación protocolizada

OPORTUNIDADES

  • Aumento de la demanda de tratamientos y técnicas diagnosticas en urgencias
  • Nuevas posibilidades de Gestión
  • En Andalucía creación de la Categoría profesional
  • Puerta de entrada de nuevos procesos asistenciales
  • Papel fundamental en la formación de alumnos de medicina, enfermería, TCAEs y especialistas
  • Área de gran potencial investigador
  • Avances tecnológicos

AMENAZAS Inexistencia de Especialidad

  • Residentalización del Servicio
  • En Andalucía inexistencia de Categoría profesional
  • Inexistencia de especialidad de Urgencias
  • Discriminación con primaria
  • Marco económico poco favorable
  • Cambio en las estructuras de Gestión

COMPETENCIAS

CONFIANZA

JEFE DE SERVICIO

NIVEL DE RESPONSABILIDAD

NIVEL DE RESPONSABILIDADCOMPETENCIA RELACIONADARESPONSABILIDADESESTRATEGICASORIENTACIÓN AL CLIENTECOMUNICACIÓNTRABAJO EN EQUIPO/ COOPERACIÓNRESPONSABILIDADESESPECIFICAS DESARROLLO DEL EQUIPOPLANIFICACIÓN/ ORGANIZACIÓNLIDERAZGOMEJORA CONTINUA

1

ORIENTACIÓN AL CLIENTE

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Asegurar la correcta atención a los usuarios, mejorando la accesibilidad al sistema, la búsqueda de información sobre sus problemas; mediante el análisis de sugerencias y reclamaciones , las alternativas para solucionarlos y su asesoramiento

2

COMUNICACIÓN

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Diseñar y mantener una estrategia de comunicación que permita al equipo de trabajo identificar claramente los objetivos del servicio, área o unidad bajo su dirección.

3

TRABAJO EN EQUIPO/ COOPERACIÓN

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Animar y motivar al equipo de trabajo que conforma el servicio/sección/área/unidad bajo su dirección.

4

DESARROLLO DEL EQUIPO

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Desarrollar el equipo de personas a su cargo, por el valor estratégico que aportan a la gestión general de la organización y a los objetivos del Servicio/Area/Unidad

5

PLANIFICACIÓN/ ORGANIZACIÓN

+ info

Anticipar puntos críticos de una situación o problemas, estableciendo controles y mecanismos de coordinación y buscando información externa para asegurar la calidad de los procesos.

6

LIDERAZGO

+ info

Orientar la acción del equipo de personas teniendo en cuenta los valores y objetivos de la organización, convirtiéndolos en objetivos del Servicio y lograndolos

7

MEJORA CONTINUA

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Actuar de forma eficaz y eficiente. Establecer sistemas para mejorar la gestión y los resultados del Servicio, diseñando métodos de trabajo que garanticen la máxima eficacia y eficiencia.

JUSTICIA Esfuerzo por ser equitativo

DESARROLLO Apoyo y compromiso con el crecimiento personal y profesional

VERDAD Transparencia y credibilidad

1

Estrategia de supervivencia: Conocer nuestras limitaciones y tomar suficientes precauciones para que sus efectos sean los mínimos posibles

2

Estrategia de conservación: Evaluar los riesgos que puedan deteriorarlas.

4

Estrategia ofensiva: Potenciar e ir a por ellas

3

Estrategia de reorientación: Tenemos que empezar a decidir cómo hacerlo.

Fortalezas

Oportunidades

Debilidades

Amenazas

EXPLOTAR

SUH

ANÁLISIS DAFO

URGENCIAS HUJ

CORREGIR

AFRONTAR

MANTENER

Estrategia de supervivencia Inexistencia de Especialidad/categoría Este aspecto hace que la bolsa de trabajo de médicos que optan a los contratos estén en la misma bolsa que para primaria, la cual tradicionalmente oferta contratos más estables que nosotros. Escasa percepción de la problemática de urgencias por Especialistas Hemos de hacer ver, basándonos en datos, que el porcentaje de ingresos no ha disminuido Que la atención urgente ha de ser ágil y resolutiva,y en ese aspecto se ha empeorado ostensiblemente en el los tiempos de resolución de los procesos. El Servicio de Urgencias no es un área de Hospitalización en donde se busque un diagnóstico definitivo si no sindrómico. Discriminación con primaria Se ha reforzado y limitado el número de pacientes a atender por parte de atención primaria con la consiguiente sobrecarga de los pacientes que no obtiene una resolución e su problema de atención agudo. Una vez más hemos de fomentar las reuniones, sobre todo con los SUAP que complementan la atención urgente en el SAS. Cambio en las estructuras de Gestión La adhesión de Hospitales como Alcaudete aumentarán la complejidad en la gestión del personal, la fidelización, la remuneración por la dispersión geográfica al tener que mover a profesionales que estarán integrados en 2023 en nuestro servicio serán retos a llevar a cabo siempre con el apoyo de la Gerencia que habrá que valorar este nuevo y complejo reto. Hospitalización del Servicio de Urgencias El Servicio de urgencias es un área de estabilización de aquellos pacientes que lo requieran, no un área de espera para el ingreso que ha de ser las 24 horas del día como es el funcionamiento del servicio Eliminación de capacidad de ingreso Norma de aplicación en nuestro Hospital solamente, sin consensuarlo con el servicio y en contra de la normativa explicita en el punto 9 del PAUE

Servicio estratégico en el Hospital/Sistema sanitario andaluz

  • Somos la puerta de entrada de un elevado porcentaje de pacientes, dependiendo de nosotros, una correcta selección de los recursos sanitarios, siendo un elemento clave en la gestión de los servicios ofertados al usuario; 4.159.628/ 131.363 pacientes atendidos en Andalucía/Jaén en el 2021.
Procesos tiempo dependientes muy relacionados con Urgencias
  • El éxito y por tanto la supervivencia de muchos pacientes están sujetos a una rápida atención protocolizada según los estándares con evidencia contrastada
Versatilidad de sus profesionales
  • La capacidad de atender a pacientes de diversas características con múltiples variables clínicas, hace de la medicina de urgencia una valiosa herramienta para mejorar la atención médica
Cuadro de mandos unificado (PAUE)
  • Se ha conseguido tener un cuadro de mandos unificado que nos permite comparar resultados y valorar indicadores en relación a la complejidad de nuestra labor.
  • Debemos solicitar que se cumplan unos estándares mínimos de recursos que se ajusten a estos indicadores.
Clasificación estructurada
  • Es una herramienta necesaria para ordenar las prioridades de atención y los flujos de pacientes.
Gran volumen de pacientes
  • Debemos concienciar a la población y a nuestros gestores de la necesidad de regular los usos inadecuados de los recursos sanitarios, desarrollando herramientas que permitan tomar decisiones de forma consensuada
Responsabilidad en la formación de especialistas
  • La rotación de los especialistas por las urgencias y emergencias es uno de los pilares fundamentales para el ejercicio profesional de cualquier médico. Ese valor de nuestro trabajo debe ser reconocido a todos los niveles
Actuación protocolizada
  • La participación en procesos asistenciales, protocolos clínicos y planes de actuación son de vital importancia para el fortalecimiento de nuestro papel en el sistema sanitario público andaluz, sobre todos los PAIs (Procesos Asistenciales Integrados)

Estrategia ofensiva El aumento de la capacidad resolutiva de las urgencias está llevando a responsables de especialidades a realizar estrategias colaborativas con urgencias Nuevas posibilidades de Gestión Puede resultar una gran oportunidad para fortalecer la identidad e implicación con el servicio de todos los componentes de este. Marco común de medida (Cuadro de mandos) Validar el cuadro de mandos y realizar acciones estratégicas de desarrollo de indicadores relacionados con los objetivos científicos de SEMES Puerta de entrada de numerosos procesos asistenciales Liderar las actualizaciones de procesos asistenciales con mayor participación de profesionales de urgencias Papel fundamental en la formación de alumnos de medicina y especialistas Intentar una mayor participación en la docencia pregrado y seguir brindando nuestra colaboración en la formación de especialistas. Área de gran potencial investigador Con la creación de los Institutos de Investigación e Innovación Biomédica, son una gran oportunidad para brindar nuestro potencial de aportación de casos a diversas líneas de trabajo Avances Tecnológicos Debemos intentar liderar los programas de Telemedicina que ayuden a evitar la sobrecarga de nuestros Servicios, así como seguier en la aplicacion de nuevas tecnologías en el área diagnostico terapéutica del Servicio.

Estrategia de reorientación: Tenemos que empezar a decidir cómo hacerlo. Es necesario aplicar medidas y acciones correctoras para cada una de las debilidades detectadas: Desigualdad con otros Servicios En el caso Hospitalario, conseguir la igualdad con otros Servicios desde el punto de vista: organizativo, funcional y retributivo. Hemos de conseguir la completa jerarquización del Servicio, es necesaria la creación de Jefatura de sección. Gran presión asistencial Habilitar fórmulas de utilización racional de los recursos sanitarios.

  • Adecuación de plantillas ajustadas a la demanda real en base a las estructuras necesarias y definidas por el PAUE
Escasa fidelización de contratos Cambio de las ofertas de contratación, con las mismas condiciones del resto de Servicio y de atención primaria Residentes inexpertos en puerta: Adecuar la rotación de los residentes en la urgencia a sus necesidades formativas no a las necesidades de coberturas asistenciales de los Servicios. Poca valoración por especialistas de nuestra labor. Participar activamente de los profesionales de urgencias en el desarrollo de sesiones y protocolos conjuntos con el resto de los especialistas. Escasa colaboración interservicios para altas e interconsultas. Concienciación real de la necesidad de agilizar altas que puedan favorecer la descongestión de las urgencias, sobre todo en las áreas de observaciones Servicio con numerosos profesionales de todos los estamentos de difícil coordinación Adecuada jerarquización de los servicios con cadenas de mando

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Vintage

PHOTOALBUM

SERVICIO DE URGENCIAS

ÍNDICE

1. Creación del Servicio

Gerencia del Servicio Andaluz de Salud (SAS) de 9 de enero de 2015, se crean los Servicios de Urgencias, diferenciados de los de Cuidados Intensivos, una decisión que se ajusta a la realidad asistencial, docente y de gestión de la totalidad de los profesionales que trabajan en estos servicios desde hace años.

2. Jefatura del Servicio

3. Acreditación del Servicio

4. Simulacro

5. Congreso

6. OPE

7. Recertificación

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LA PANDEMIA

SARS-CoV-2

coronavirus

Virus que causa una enfermedad respiratoria llamada enfermedad por coronavirus de 2019 (COVID-19)

Y el virus se expandió

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España Confirmados totales: 11.736.893 Muertes totales: 10.3721

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oleadas

Aplicación a los protocolos hospitalarios

"El seguimiento diario; sin bajar la guardia, anticipandose al virus

"Actualizaciones continuas"

CIRCUITO RESPIRATORIO

ABNEGACION

Anteponiendo su deber en el trabajo a pesar del elevado riesgo de contagio.

"El seguimiento diario; sin bajar la guardia, anticipandose al virus

"El enorme compromiso profesional entre los trabajadores sanitarios

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ENFERMERÍA

ABNEGACION

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¡GRACIAS!

Orgulloso de mi equipo