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Activités

Compétences

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BLOC 3 : Stratégie et développement des talents

Activité 3 : Organisation de la gestion et du développement des Talents de l’entreprise

  • A3.1. Identification des compétences-clés de l’entreprise
  • A3.2. Détermination des composantes de la marque employeur
  • A3.3. Définition de l’attractivité de l’entreprise
  • A3.4. Contribution à la définition des objectifs de performance
  • A3.5. Organisation du plan de performance
  • A3.6. Organisation de l’acquisition des talents
  • A3.7. Gestion du développement des talents
  • A3.8. Gestion du portefeuille de compétences-clés
  • A3.9. Structuration du système de rémunération
  • A3.10. Analyse des écarts entre objectifs souhaités et objectifs réalisés


Compétences visées :

A3.1.C1. Identifier et définir la dizaine de compétences-clés, porteuses d’avantages concurrentiels, nécessaires pour réaliser la feuille de route stratégique de l’entreprise, par des échanges formalisés avec les opérationnels dans chacun des domaines fonctionnels de l’entreprise, arbitrée ultimement par la direction générale.

A3.1.C2. Participer à l’arbitrage final rendu par la direction générale sur le choix définitif des compétences-clés contribuant à la réalisation de la feuille de route stratégique de l’entreprise.

A3.2.C3. Déterminer les composantes de la marque employeur requises pour mener à bien l’acquisition des compétences-clés arbitrées par la direction générale.

A3.2.C4. Conduire l’évolution de la marque employeur en cohérence avec la culture organisationnelle interne et avec les expertises à acquérir, liées aux compétences-clés retenues, en segmentant par sources géographique, sectorielle et fonctionnelle pour améliorer le portefeuille de compétences-clés détenues.

A3.3.C5. Identifier les caractéristiques positives de l’entreprise susceptibles d’accroître l’attraction des cibles de population appartenant aux compétences-clés retenues pour réaliser la feuille de route stratégique de l’entreprise.

A3.3.C6. Communiquer les caractéristiques positives de l’entreprise, vers les sources géographiques, sectorielles et fonctionnelles ciblées, pour accroitre l’attractivité de l’entreprise.

A3.4.C7. Contribuer à la définition des objectifs individuels et collectifs de performance de l’entreprise pour chaque domaine fonctionnel de l’organisation, en prenant en compte la feuille stratégique de l’entreprise afin d’améliorer la performance collective de l’entreprise.

A3.5.C8. Organiser un plan de performance incluant les objectifs collectifs et individuels requis pour chaque domaine fonctionnel dans le périmètre concerné pour l’ensemble des collaborateurs, partant de ceux des managers de niveau supérieur et avec un planning établi pour chaque niveau hiérarchique et chaque domaine fonctionnel pour assurer la cohérence des objectifs dans l’entreprise.

A3.5.C9. Communiquer le plan de performance pour assurer un déploiement organisé dans le temps pour chaque domaine fonctionnel et offrant une compréhension concrète de la contribution de chacun à la réalisation de la performance d’ensemble de l’entreprise

A3.6.C10. Définir, au-delà des qualités techniques, les capacités comportementales d’un talent pour l’entreprise, tenant compte de la culture organisationnelle de l’entreprise et de sa feuille route stratégique, pour contribuer à la performance de l’entreprise.

A3.6.C11. Organiser une gestion des talents entre les différentes composantes : acquisition, détection, intégration, mobilité, développement et plans de succession pour renforcer la capacité de l’entreprise à se renouveler et à renforcer ses positions concurrentielles.

A3.7.C12. Développer des curriculums de développement pour renforcer la capacité de l’entreprise à faire émerger les talents requis, en qualité et en quantité, pour exécuter sa feuille de route stratégique sur son marché.

A3.8.C13. Analyser en coopération avec les opérationnels les tendances en besoin pour chaque compétence-clé de l’entreprise (hausse, maintien, déclin) sur les trois ans à venir pour assurer le positionnement concurrentiel de l’entreprise.

A3.8.C14. Analyser en coopération avec les opérationnels les tendances de compétence-clé en émergence sur le marché annonçant un changement de rupture dans la conception future d’un produit ou service et pouvant remettre en question la position concurrentielle de l’entreprise.

A3.8.C15. Concevoir un plan de remédiation des compétences, en cas de déclin (obsolescence) identifiée d’une compétence-clé, pour repositionner les populations internes concernées sur le périmètre.

A3.9.C16. Identifier les postes-repères et les hiérarchiser pour construire une équité interne tenant compte des contributions de chacun à la feuille de route stratégique de l’entreprise.

A3.9.C17. Comparer cette architecture d’équité interne avec les données du marché pour connaitre le positionnement de rémunération de chaque poste repère et le positionnement de la structure de rémunération de l’entreprise afin de définir une politique de rémunérations marché.

A3.9.C17. Déterminer chaque année l’enveloppe de masse salariale dédiée au plan de performance (augmentation, promotion, bonus), en tenant compte d’hypothèses économiques, dans le cadre du respect de l’engagement budgétaire de l’entreprise.

A3.9.C18. Contrôler l’exercice d’application du plan de performance en produisant des analyses par domaine fonctionnel et niveau hiérarchique, en vérifiant le respect de la structure d’équité interne défini préalablement.

A3.10.C19. Etablir une analyse post-mortem du cycle Talents pour l’année en cours mesurant les écarts aux objectifs de début d’année pour apporter des corrections le cas échéant au cycle suivant et contribuer à son amélioration continue.