Want to make creations as awesome as this one?

More creations to inspire you

Transcript

Responsabiliser ses collaborateurs, c’est avant toute chose être très clair avec ce que l’on attend d’eux.

Il arrive parfois que les objectifs que l'on assigne à un collaborateur soit des objectifs imposés par le management. Pour qu’un collaborateur se considère comme un adulte responsable, il faut lui laisser de la latitude pour rédiger sa mission, ou plus précisément ce qu’il souhaite faire pour contribuer à la stratégie d’entreprise.


La crainte des managers souvent évoquée est d’avoir des propositions qui soient complètement « en dehors des clous ». Si cela s’avère fondé, il y a 2 raisons possibles :

  • soit les collaborateurs n’ont pas assez d’informations pour être force de proposition (méconnaissance de la stratégie, vision parcellaire de l’organisation…)
  • soit ils refusent cette responsabilité, au motif que « ce n’est pas dans leur description de poste » ou « qu’ils ne sont pas payés pour cela ».

Si la transparence en termes d’informations est du ressort du management, le refus de s’impliquer appartient à chacun. L’utilité d’avoir précisé vos attentes (cf. astuce n°1) vous permettra plus facilement d’amener le collaborateur réticent à se positionner.

Une personne assumera plus facilement ses résultats si elle a participé à la négociation des conditions de réalisation de sa mission. Le fait de ne pas impliquer un collaborateur sur le choix des moyens dont il a besoin renforce la légitimité qu’il aurait de dire que « les objectifs n’étaient pas réalistes » , « on ne lui a pas donné les moyens » ou encore « on ne m’a pas demandé mon avis ».


Il est donc indispensable d’inviter un collaborateur à négocier les moyens dont il a besoin tout en l’incitant à prendre en compte les enjeux (création de valeur de sa contribution), le contexte (réalisme) et les contraintes (budget, ressources humaines, matériels…).

C’est à cette condition que le collaborateur se positionnera sur sa contribution avant de s’engager dans l’action, quitte à réévaluer en cours de réalisation.

Ce qui prime n’est pas le procédé mais le résultat. Tout le monde réussit mieux s’il est libre de suivre sa propre voie. Tout est affaire de confiance. L’épanouissement professionnel sera d’autant plus fort qu’un salarié ressentira du plaisir à réaliser ses activités (facteur n°1 de motivation). Cette motivation intrinsèque, propre à chaque individu, dope l’efficacité et renforce l’engagement. Laisser chaque collaborateur faire ses choix dans la manière de traiter les activités augmente la sensation de liberté et renforce l’expérience.

Il est inconcevable de responsabiliser une personne si elle ne dispose pas de tous les éléments dont elle a besoin pour faire ses choix et s’engager dans l’action. C’est pour cette raison qu’il est indispensable de faire preuve de transparence. De toute manière, tout se sait ou finit par se savoir.


Retenir l’information sème le trouble et augmente la suspicion, laissant la porte grande ouverte aux rumeurs qui, de part notre culture, sont généralement alarmistes (il n’y a aucun intérêt à répandre une rumeur positive et rassurante, non ?).


Garde cependant à la profusion d’informations tous azimuts, car trop d’informations tue l’information (tendance largement constatée lors de la mise en place de réseaux sociaux internes). La mise à disposition de données doit être structurée et répondre à des objectifs précis pour permettre à ceux qui les consultent d’être aidés dans leurs réflexions, leurs prises de position ou la mise en relation avec d’autres collègues pour un soutien technique.

C’est dans ce principe que se trouve tout le sens de la responsabilité car être responsable c’est avant tout assumer les conséquences de ses actes, qu’elles soient positives ou négatives.


Confier l’évaluation des résultats à une hiérarchie revient tout simplement à déresponsabiliser le collaborateur et le mettre dans une position d’enfant qui attend le verdict de son parent.

Le contrôle est généralement mal vécu par le collaborateur (qui espère la carotte et redoute le bâton) ET le manager (qui n’a pas beaucoup de carotte et qui n’aime pas donner des coups de bâton). C’est pourquoi de plus en plus d’entreprises, qui ont confiance en leurs collaborateurs, mettent en place des processus d’autocontrôle et d’autoévaluation (lors de l’entretien annuel notamment).


L’auto-contrôle permet, d’une part de favoriser la prise de conscience de ce qui a été bien ou mal fait, et, d’autre part, amène l’intéressé dont les résultats ne seraient pas ceux escomptés à en explorer les causes, en tirer les conséquences et proposer des solutions.

Tout le monde est susceptible de faire des erreurs, là n’est pas le problème. Le problème est de ne pas les assumer (« c’est pas ma faute ») ou de les réitérer.

Responsabiliser ses collaborateurs c’est leur démontrer qu’on leur fait confiance, que l’on mise sur leurs compétences. Au final, c’est remettre réellement l’Homme au cœur de l’entreprise, s’émanciper des présupposés fortement ancrés dans le management d’hier qui voulaient que l’être humain moyen « n’aime pas le travail et l’évitera s’il le peut », « préfère être dirigé », « ne fournissent un effort que sous la contrainte ou contre une récompense » (théorie X de Mac Gregor).


Prendre le chemin de la coresponsabilité, c’est évoluer de l’état « parent/enfant » à l’état « adulte/adulte ». Par expérience, toutes les entreprises qui ont opéré cette transition partagent le même constat : au-delà de l’effet libérateur et du renforcement de la motivation que cela procure, la co-responsabilisation amène chacun à faire un choix (de rester ou non dans l’entreprise).