REPORT HUMAN RESOURCES

MUTILAO Alice

LEPOIRE Lucille

TISSIER Mila

COZE Maxime

MD2

Problématique RH

Fermeture de l'hôpital Hôtel Dieu

Rachat des murs de l'Hôtel Dieu¹

Ouverture de l'InterContinental Lyon

Fin 2010

¹ Rachat le fond d'investissement Amundi (Crédit Agricole Assurances)

² Mise en concurrence dans le cadre d'un appel d'offre de plusieurs groupes hôtelier pour l'exploitation d'une partie du batîment

Historique

Mi-2014

Travaux de reconservation

De 2015 à 2019

Appel d'offre pour la partie hôtelière de l'édifice²

Signature du contrat avec le groupe IHG par le biais de leur marque InterContinental, ils sont ainsi garant de l’exploitation du lieu historique pour une période donné et doivent reverser chaque année une partie de leurs chiffres d’affaires aux fond d'investissements : Amundi.

2017

4 juin 2019

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Groupe IHG -> Marque InterContinental

4 points de ventes F&B (1 restaurant, 1 bar, 1 room service, 1 département banquet)

144 Chambres & Suites

L'hôtel

Directrice Générale : Madame Madelijn VERVOORD, également Directrice Générale InterContinental Marseille et Bordeaux

Au milieu M. Gerard COLLOMB, Ancien Maire de la ville de Lyon (cravatte rouge)

À droite Mme Madelijn VERVOORD, Directrice Générale

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Difficulté à recruter

L’hôtellerie-restauration fait face à des difficultés de recrutement malgré son importance dans l’économie française et ses débouchés et opportunités de carrières. Cette tendance s’explique par de nombreux facteurs comme des zones mal desservies, des tâches difficiles à accomplir, des horaires peu arrangeantes etc...

La difficulté à recruter du personnel

C’est le cas de l’InterContinental Lyon. En effet, nous avons constaté non seulement une crise de vocation, mais aussi un questionnement de sens global des candidats quant à sa pratique dans les conditions pré-covid : un travail et une implication constants, soir, week-ends et pas de télétravail, aves des conditions de travail parfois compliquées, pour un salaire sous-coté, par rapport à d’autres secteurs, moins consommateurs de temps.

Mais pourquoi est-il si difficile de recruter du personnel ?

Actuellement, 31 postes sont à pourvoir : d’agent de maintenance, en passant par attaché commercial, chef de rang, voiturier ou encore réceptionniste, et pour toutes sortes de contrats, CDI, CDD et saisonniers (de 3 à 6 mois).

Comme dit précédemment, les métiers de l’hôtellerie-restauration sont réputés pour être durs avec une activité saisonnière, des journées souvent longues, des horaires en coupé, du travail en soirée, le week-end et les jours fériés. L’activité fluctuante des établissements d’hôtellerie-restauration entraîne une difficulté de prévision d’activité. De plus, le salaire n’est pas très élevé, environ le salaire minimum (SMIC) en début de carrière pour un travail hebdomadaire excédant généralement 39 heures, avec des heures supplémentaires rarement rémunérées mais lorsque comptabilisées, peuvent être récupérables.

Enfin,il existe un réel problème dans le processus de recrutement. Le secteur est confronté à une pénurie de candidats qui peut s’expliquer par une inadéquation des compétences. Ainsi les candidats retenus ne sont souvent pas le fruit d’une sélection de qualité mais plutôt un choix par défaut. Une fois sur le terrain ils ne font pas toujours l’affaire en termes de compétences et de motivation.

Excès d'utilisation des contrats d'extra

Précedement, nous avons abordé le fait que l'InterContinental Lyon avaient des difficultés à recruter du personnel.

Cependant, l'exploitation doit suivre sont cours et pouvoir répondre aux besoins de sa clientèle, pour ce faire il est impératif que des collaborateurs intégre l'entreprise.

En effet, nous sommes au sein d'un établissement de luxe (5 étoiles), la servuction¹ y est donc complexe et nécessite un nombre important de ressources humaines.

¹Servuction :Organisation des moyens matériels et humains nécessaires à la prestation de service. Elle distingue les interactions entre clients, entre les clients et le front-office (personnel en contact, environnement matériel), entre personnel en contact et environnement matériel, et entre front-office et back-office (organisation interne de soutien).

Conséquence de la difficulté à recruter

Dans la mesure où la conclusion d'un contrat d'extra entraîne moins d'engagement entre les deux parties, il est fréquent que les "extras" ne se présentent pas lors de leurs missions, par négligence.

Étant vacataire et pouvant réaliser aussi bien une seul missions comme des milliers, les extras manque souvent cruellement de formation de part le fait qu'il ne soit pas tous les jours au sein de l'entreprise et du fait que les étapes de recrutement soit plus restreintes.

Coût plus important

Collaborateur moins formé

Un contrat d'extra est un contrat extremement précaire et ai donc soumis à des contraintes financières plus importantes qu'un CDI ou qu'un CDD.

Chaque contrat d'extra sont assujeties à un taxe patronal d'un montant de 10€

Beaucoup d'absences

Est ce qu'avoir recours à des contrats d'extra pose problème ?

Marque employeur négative

Pourquoi la marque employeur est elle négative ?

La congloméra des travailleurs en CHR (Café Hôtels Restaurants) est une sphère où les employés se connaissent entre eux et se donne les tuyaux sur les endroits où il fait bon d’y travailler et ceux où ce n’est pas le cas.

Malgré le fait que ce soit un secteur d’activités employant des milliers de femmes et d’hommes les informations quant aux conditions de Qualité de Vie au Travaille circule vite et c’est ici le cas pour l’InterContinental Lyon Hôtel Dieu de façon négatif.

La marque employeur InterContinental est une marque faisait partie du groupe IHG (InterContinental Hôtel Group). Chacune des marques de ce groupe à une philosophie et des valeurs d’entreprises qui peuvent diverger de par différents facteurs (localisation, positionnement stratégique, objectif de rentabilité cours terme/long terme).

Turn over inquiétant

Le turn-over est le départ et l’entrée de personnel et donc le roulement des effectifs d’une entreprise. C’est un indicateur important de la santé sociale de l’entreprise : un faible turn-over traduira une situation sociale saine alors que le contraire traduira un malaise social à résoudre.

Le turn-over représente un coût important pour l’entreprise qui doit supporter les coûts de

départ ainsi que les frais de nouvelles embauches (formation, etc.). Comparé à d’autres secteurs, le turnover du secteur de l’hôtellerie et restauration est trois fois plus élevé, et l’ancienneté des salariés 2 fois plus faible. En réalité, le turnover est une conséquence naturelle du besoin de flexibilité exigé par le secteur mais pour assurer la sainteté de l’entreprise, celui-ci ne doit pas être excessif. Ici, le constat d’un turnover inquiétant fait perdre à l’Intercontinental du temps et de l’argent (coût des formations, process de recrutement...).

Raisons de ce turnover important

Pour les serveurs du bar le Dôme, les journées débutent à 15h et finissent aux alentours d’1h du matin. Les serveurs du restaurant l’Epona débutent leurs journées en milieu de matinée, et terminent très tard le soir à des horaires imprévisibles après une longue coupure dans l’après-midi.

Les serveurs sont sujets à des pics de stress quotidiens, à un management rugueux, ou tout simplement à une fatigue physique, métiers demandant de stationner debout pendant des heures et d’être continuellement en mouvement. Les réceptionnistes sont amenés à travailler soit très tôt le matin soit très tard le soir.

Enfin, certains métiers sont également pénibles comme celui de femme de chambre qui est très physique avec une quantité de travail très importante, dans la mesure où la capacité est de 144 chambres, et un effectif de personnel trop faible ; de plus, des absences prévenues trop tardivement ne peuvent être remplacées et mettent à mal l’organisation du travail à réaliser. Nous le savons en CHR, le département HK au même titre que le F&B est un secteur où il y a de fortes contraintes opérationnelles.

Cet établissement a du mal à fidéliser ses employés. La mobilité externe peut également expliquer ce turnover. En effet la montée des échelons est une réalité et il est commun de changer régulièrement d’établissement pour se diriger vers des plus prestigieux aux opportunités plus intéressantes.

Tout ceci rend difficile la conciliation entre la vie professionnelle et la vie privée des employés. Ce sont, en partie, pour ces raisons de pénibilité du travail que l’InterContinental est victime d’un turnover important ; les employés cherchent de meilleures conditions de travail et n’hésitent pas à changer de secteur d’activité dès qu’une occasion s’offre à eux.

Comme nous avons pu le constater précedement; la situation au travail pour les employés nécessite quelque réaménagement. Selon le sondage effectué les employés ne sont pas satisfaits de leur qualité de vie au travail au sein de l’intercontinental Lyon situé à l’hôtel Dieu.

Comment peut-on remédier à cela ? Avec quelles solutions ?

Il y’a plusieurs étapes à suivre afin de remédier à cela. Tout d’abord il faut poser un diagnostic, celui-ci exposé précedement précédente. Ensuite il faut observer le quotidien des salariés ce qui permet par la suite de pouvoir se mettre à leur place et pouvoir répondre aux besoins primaires de la qualité de vie au travail. Ensuite il est important de bien s’équiper ;

^*QVT : Qualité de Vie au Travail

Si l’outil ne fait pas forcément le professionnel, être bien équipé peut éviter bien des déboires. L’investissement de départ pour du matériel adapté et sécurisé peut paraître élevé, mais sur le long terme, on peut être gagnant : moins d’accidents et de troubles musculo squelettiques. Prévoir par exemple des moyens qui simplifieront les tâches de manutention : diables, chariots, palans électriques, lève-lits et gants sécuriseront et faciliteront la vie des collaborateurs. On peut par exemple envisager de s’équiper en siège assis-debout pour la réception, le bar ou l’accueil de l’établissement. Quant aux lève-lits électriques, ils sont loin d’être gadget pour le personnel de chambre. Selon Gaëlle Fusté , MOF gouvernante des services hôteliers : « Les lève-lits contribuent à diminuer la pénibilité du travail des femmes de chambres qui peuvent réaliser chaque jour entre 12 et 14 lits. L’une des missions de la gouvernante générale est d’être attentive à ses équipes pour prévenir les maladies liées au travail notamment les troubles Musculo squelettique, la fatigue. »

Solution QVT^*

Il faut également une organisation ; La santé des collaborateurs nécessite parfois de changer un peu ses habitudes. Loin d’être une perte de temps, ils contribueront au bien-être au travail et à l’engagement des équipes. C’est donc un sujet crucial !

Les questions de maintenance par exemple doivent toujours être traitées en priorité et avec le plus grand soin. Une ampoule grillée ou un carreau cassé au sol sont des sources d’accidents qui peuvent être simplement évités.

Il faut se demander comment on peut améliorer les zones de travail. Des revêtements de sol antidérapants par exemple et un autre éclairage peuvent tout changer. En surélevant les machines à laver également, on peut éviter bien des maux de dos aux lingères.

Dans les chambres et en salle, s’il est légitime de mettre les clients au centre de toutes les préoccupations, quelques aménagements peuvent parfois grandement améliorer la qualité de vie au travail des collaborateurs sans altérer leur expérience. Espaces de circulation, rangements, disposition du mobilier : il suffit parfois de quelques détails pour améliorer le quotidien des collaborateurs.

L'organisation

La communication reste une base essentielle à une bonne qualité de vie au travail ;

La communication

bien-être, la santé et l’engagement des collaborateurs ont bien du mal à exister sans dialogue ! Comme souvent, la communication est la clef. Ouvrir des espaces de dialogue ouverts et sans jugements, avec les bases de la communication non-violente donne l’occasion de prendre connaissance des besoins des collaborateurs.

En étant à l’écoute, on peut dégager des pistes d’amélioration, et dessiner les grandes lignes d’un plan d’action QVT. Communiquer est aussi un excellent moyen de prévenir. La sensibilisation des collaborateurs aux pratiques à risques, grâce à des affiches ou lors de vos points d’échange. Accompagner chacune des décisions est très important.

Il faut penser également à aménager l’organisation de travail. Si certains de vos salariés effectuent des tâches répétitives, instaurer un roulement peut-être intéressant. Dans bien des cas, travailler en binôme permet de rendre certaines tâches plus légères tout en améliorant la productivité et le bien-être.

Les métiers de l’hôtellerie et de la restauration sont réputés pour être chronophages. Il est essentiel de prendre en compte l’équilibre vie professionnelle et vie personnelle des équipes. Il ne faut pas hésiter, s’il le faut, à réaménager les emplois du temps et à envisager de recruter du renfort si nécessaire.

Aménager l'organisation du travail

L'accompagnement

Accompagner ses collaborateurs pour qu’ils montent en compétence sur leurs métiers est une clef pour renforcer l’engagement et fidéliser les salariés.

Mais dans des secteurs d’activité ou on manipule des ustensiles et des substances qui peuvent être dangereuses, c’est aussi un gage de sécurité

Nous pouvons également aller plus loin, en proposant à un organisme spécialisé afin d’aider à travailler les postures.

Et pour minimiser les effets des coups de feu et des saisons, pourquoi ne pas envisager un coaching pour apprendre à mieux gérer le stress ?

Les questions de formation et de sensibilisation sont d’autant plus importantes que les professionnels des métiers de bouche et de l’hébergement sont particulièrement touchés par les addictions. Selon une étude de l’INPES ; 26,9% des personnes interrogées employées dans ce secteur reconnaissent une consommation importante d’alcool. L’usage quotidien du tabac (44,7%) et du cannabis (12,9%) dépasse nettement la moyenne nationale (33,5 % et 6,9 % respectivement), tout comme celui, occasionnel, de la cocaïne (9,2%) et des amphétamines (7,9%).

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