Référentiel de compétences MCRE/IO - CAP# 0-12

LE

des Ressources Externes

CAPSULE #1

Pourquoi

CAPSULE #2

CAPSULE #3

CAPSULE #4

CAPSULE #5

CAPSULE #6

CAPSULE #7

CAPSULE #8

CAPSULE #9

CAPSULE #10

CAPSULE #11

CAPSULE #12

Identifier les responsabilités MCRE/IO

Maîtriser

Développer

Développer

Evaluer

Auto-

Piloter votre transformation

Développer la fonction Innovation-Achats

Le point de vue des experts

Développer sa capacité à open innover avec les fournisseurs

Déployer le MCREIO au service du

POURQUOI

Développer

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un référentiel

LE MANAGEMENT COLLABORATIF

des Ressources Externes

CAPSULE #1

Définitions

MANAGEMENT COLLABORATIF

Processus par lequel plusieurs acteurs contribuent à la création de nouvelles valeurs en s’appuyant sur un code d’éthique partagé : apprentissage, confiance, respect mutuel, croyances communes, partage des connaissances, honnêteté et transparence interne
(Peter Gloor (2005) Swarm Creativity: Competitive Advantage Through Collaborative Innovation Networks)

RESSOURCES EXTERNES

Les ressources externes générées par la qualité des relations entre l’entreprise et l’ensemble des parties prenantes de ses écosystèmes – clients, fournisseurs, partenaires… - susceptibles d’être combinées avec ses ressources internes pour construire un avantage concurrentiel fort, durable et profitable, parce que créatrices de valeur (valuable), rares, imparfaitement imitables et non-substituables
(VRIN) (Barney, J. B., "Firm Resources and Sustained Competitive Advantage." Journal of Management, Vol. 17, No. 1, 1991, p. 99–120)

INNOVATION OUVERTE

Mode d’innovation basé sur le partage, la collaboration et la sérendipité s’appuyant sur le partage de savoir et de savoir-faire entre l’entreprise et des ressources externes multiples mobilisant des dispositifs financier ou non financier cohérent avec le business model de l’entreprise
(Open Innovation: The new imperative for creating and profiting from technology - Boston: Harvard Business School Press)

MANAGEMENT COLLABORATIF

Processus par lequel plusieurs acteurs contribuent à la création de nouvelles valeurs en s’appuyant sur un code d’éthique partagé : apprentissage, confiance, respect mutuel, croyances communes, partage des connaissances, honnêteté et transparence interne
(Peter Gloor (2005) Swarm Creativity: Competitive Advantage Through Collaborative Innovation Networks)

RESSOURCES EXTERNES

Les ressources externes générées par la qualité des relations entre l’entreprise et l’ensemble des parties prenantes de ses écosystèmes – clients, fournisseurs, partenaires… - susceptibles d’être combinées avec ses ressources internes pour construire un avantage concurrentiel fort, durable et profitable, parce que créatrices de valeur (valuable), rares, imparfaitement imitables et non-substituables
(VRIN) (Barney, J. B., "Firm Resources and Sustained Competitive Advantage." Journal of Management, Vol. 17, No. 1, 1991, p. 99–120)

INNOVATION OUVERTE

Mode d’innovation basé sur le partage, la collaboration et la sérendipité s’appuyant sur le partage de savoir et de savoir-faire entre l’entreprise et des ressources externes multiples mobilisant des dispositifs financier ou non financier cohérent avec le business model de l’entreprise
(Open Innovation: The new imperative for creating and profiting from technology - Boston: Harvard Business School Press)

Aujourd'hui

Demain

Optimiser le QCD

Collaborer avec les ressources externes

ENTREPRISE

ECOSYSTEMES COLLABORATIFS

LES

"Co-construire les business model du futur au sein de ses eco-systèmes"

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Philippe Babou
Directeur Achats ARaymond

UN REFERENTIEL
DE COMPETENCES

UN REFERENTIEL

soutenant

permettant

DE

"Développer les compétences

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Leslie Dupuis
Leader Achats Innovation SOMFY

Laissez vous guider....

LES INTERVIEWS

Porteur Projet

Philippe Portier

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TEMOIGNAGES

des experts et

Professeur des Universités

Jean Breton

Directeur

Richard Calvi

" Le référentiel MCRE/IO résulte de l'engagement de l'ensemble des acteurs soutenant le développement de l'innovation ouverte collaborative :
Les collectivités publiques (Europe - Fonds FEDER en Région, Etat - Caisse des Dépôts/Plan d’Investissement d’Avenir -, Région Auvergne-Rhône-Alpes), la Plateforme Automobile (PFA), les organisations professionnelles (UIMM), les institutions de recherche et d'enseignement supérieur et de nombreuses entreprises (Grandes entreprises, ETI, PME et PMI)."

"Le référentiel MCRE/IO répond aux besoins opérationnels des entreprises. C'est un travail de recherche-intervention engagé depuis 10 ans en relation étroite avec les managers impliqués dans l'innovation ouverte collaborative."

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Thésame (Siège social)

Jean Breton

Bâtiment L'Acropole

86 avenue d'Aix-les-Bains

Annecy 74600 - France

jb@thesame-innovation.com

+33 (0)4 56 41 24 30

Mobiliser les leviers organisationnels

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IDENTIFIER

LE MANAGEMENT COLLABORATIF

CAPSULE #2

Définitions

• HIERARCHIQUE : fonction managériale s'appuyant sur une légitimité pyramidale en charge de déployer une politique d'entreprise à travers la définition d'une stratégie à son niveau de responsabilité, la mise en place des structures & processus la soutenant, et l'allocation des ressources chargées de leur mise en œuvre, le tout, dans le respect d'une culture d'entreprise évolutive.
• FONCTIONNELLE : fonction d'expertise s'appuyant sur une légitimité transversale, en charge de soutenir la mise en œuvre d'une stratégie à travers des leviers d'animation trans-fonctionnels portant sur l'optimisation des processus d'informations, de décision, de mise en œuvre et de suivi, appuyée sur l'articulation, la motivation et l'engagement entre les ressources impliquées, au service d'une culture d'entreprise évolutive.
• OPERATIONNELLE : fonction de mise en œuvre d'une stratégie, intégrée dans des structures & processus, travaillant en relation avec les ressources impliquées, soutenue par les fonctions transverses, sous la responsabilité d'un manager hiérarchique.

les responsabilités MCRE/IO

• HIERARCHIQUE : fonction managériale s'appuyant sur une légitimité pyramidale en charge de déployer une politique d'entreprise à travers la définition d'une stratégie à son niveau de responsabilité, la mise en place des structures & processus la soutenant, et l'allocation des ressources chargées de leur mise en œuvre, le tout, dans le respect d'une culture d'entreprise évolutive.
• FONCTIONNELLE : fonction d'expertise s'appuyant sur une légitimité transversale, en charge de soutenir la mise en œuvre d'une stratégie à travers des leviers d'animation trans-fonctionnels portant sur l'optimisation des processus d'informations, de décision, de mise en œuvre et de suivi, appuyée sur l'articulation, la motivation et l'engagement entre les ressources impliquées, au service d'une culture d'entreprise évolutive.
• OPERATIONNELLE : fonction de mise en œuvre d'une stratégie, intégrée dans des structures & processus, travaillant en relation avec les ressources impliquées, soutenue par les fonctions transverses, sous la responsabilité d'un manager hiérarchique.

Aujourd'hui

Demain

Exploiter les combinaisons de ressources existantes

Explorer de

ORGANISATION

ORGANISATION

ENRICHIR

"Les responsabilités MCRE/IO touchent toutes les fonctions de l’organisation"

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MOBILISER

"La mise en œuvre

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ARTICULER LES RESPONSABILITES

"Chaque responsable MCRE/IO est en charge d’une activité

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MARCHES

Laissez vous guider....

LES INTERVIEWS

Jean-Philippe Baudry

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TEMOIGNAGES

des experts et

Marion Keller

Chief Purchasing Officer

Philippe Babou

Head of Human Resources

Strategic Purchasing Manager

"Seul l'engagement sans faille du PDG de l'entreprise - fortement soutenu par le Directeur Achats - permet au Leader Achats Innovation de construire dans la durée sa fonction de manière transversale, à tous les niveaux organisationnels internes et externes "

"Entre PERFORM et TRANSFORM, les personnes - quelles que soient leurs niveaux hiérarchiques ou fonctionnels - ont toujours tendance à choisir PERFORM. Pour s'engager véritablement vers TRANSFORM, il faut une rupture profonde de la culture d'entreprise dans chaque pratique et à chaque instant, portée par les fonctions transverses tel que le Leader Achats-Innovation"

"Le Responsable Stratégie Achats Innovation contribue efficacement à identifier et connecter les ressources stratégiques que sont les fournisseurs innovants de demain uniquement s'il est libre de toutes responsabilités opérationnelles portant sur l'exploitation des panels de fournisseurs existants par famille"

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REFERENCES

Pour aller plus loin

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Jean Breton

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MAITRISER

Les compétences procédurales portant sur les projets d’exploration constituent un enjeu-clé de développement

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LE MANAGEMENT COLLABORATIF

CAPSULE #3

Définitions

Aujourd'hui

Demain

Optimiser les solutions actuelles avec les partenaires actuels

Découvrir des solutions disruptives avec de nouveaux partenaires

COMPETENCES D’EXPLOITATION

COMPETENCES D’EXPLORATION

DISTINGUER

"Les compétences d’exploration en innovation ouverte collaborative déterminent

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LE REFERENTIEL MCRE/IO S’APPUIE SUR

"L’enjeu du MCRE/IO est de s’appuyer sur un spectre élargi

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Savoir-être

Vouloir-être

APTITUDES

CAPACITES

Référentiel de

COMPETENCES PROCEDURALES

Savoir &

CAPITALISER SUR

" L’exploitation concrétise les briques technologiques d’exploration à travers des projets de développement en vie série concurrentiels "

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Laissez vous guider....

Pascal Pernes

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TEMOIGNAGES

des experts et

Directeur Transition Énergétique et Innovation

Véronique Bertrand

Directrice Générale Adjointe
UniHA

Frédéric Storck

LES INTERVIEWS

"La culture d’ouverture de l’organisation en termes d’apprentissage est le facteur-clé influençant les comportements MCRE/IO"

« La résilience à long terme de l’entreprise dépend de sa capacité à sanctuariser une exploration autonome maîtrisée dans ses objectifs »

« Les core competencies de l’entreprise constituent ses cores rigidities face à une transformation vers l'exploration »

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REFERENCES

Pour aller plus loin

"Exploration and Exploitation in Organizational Learning", Organization Science, Vol. 2, No. 1 (Feb., 1991) pp. 71–87.

James G. March

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DEVELOPPER

Les aptitudes comportementales collaboratives s’appuient sur la reconnaissance réciproque

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ses aptitudes comportementales MCRE/IO

LE MANAGEMENT COLLABORATIF

CAPSULE #4

Définitions

1. COMPETENCES PROCEDURALES :
   Savoirs et savoir-faire portant sur des activités ainsi que leur articulation permettant à une personne d'être compétent pour gérer une situation de gestion.
2. APTITUDES COMPORTEMENTALES :
   Savoir-être portant sur des émotions, interprétations et comportements d'une personne facilitant son aptitude à prendre en compte les interactions individuelles et collectives dans une situation sociale donnée.
3. CAPACITES D'ENGAGEMENT :
   Vouloir-être d'une personne déterminant sa capacité de faire face aux aléas, incertitudes et risques propres à des situations complexes.

• COMPETENCES PROCEDURALES :
  Savoirs et savoir-faire portant sur des activités ainsi que leur articulation permettant à une personne d'être compétent pour gérer une situation de gestion.
• APTITUDES COMPORTEMENTALES :
  Savoir-être portant sur des émotions, interprétations et comportements d'une personne facilitant son aptitude à prendre en compte les interactions individuelles et collectives dans une situation sociale donnée.
• CAPACITES D'ENGAGEMENT :
  Vouloir-être d'une personne déterminant sa capacité de faire face aux aléas, incertitudes et risques propres à des situations complexes.

Aujourd'hui

Demain

Savoir écouter, comprendre, s’exprimer, échanger

Connaître et respecter les valeurs soutenant la collaboration

APTITUDES COMPORTEMENTALES DE COMMUNICATION

APTITUDES COMPORTEMENTALES DE COLLABORATION

ENRICHIR LES SAVOIR-ETRE EN DEVELOPPANT

"Les aptitudes comportementales contribuent à la confiance

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Savoir-être

Vouloir-être

APTITUDES

CAPACITES

COMPETENCES PROCEDURALES

Savoir &

Référentiel de

LES APTITUDES COMPORTEMENTALES SOUTIENNENT

"La capacité à créer la confiance propre au MCRE/IO permet aux compétences procédurales de s’exprimer pleinement "

METTRE EN COMMUN

"La collaboration est fondée sur une reconnaissance et

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REEL

EMOTIONNEL

IDEEL

VIA Inventory of Strengths

D’après Peterson & Seligman, 2004

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TEMOIGNAGES

des experts et

Purchasing Innovation Manager

Leslie Dupuis

Purchasing Innovation Leader
SOMFY

Pascal Pernes

LES INTERVIEWS

Magali Boisjot

« On s’engage avec des partenaires avec lesquels nous partageons les mêmes valeurs »

« La collaboration est d’abord une affaire de personne à personne, un engagement à respecter l’autre et à être respecté »

« La confiance mutuelle est au cœur des relations collaboratives ; sans elle, rien n’est possible, avec elle tout devient envisageable »

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REFERENCES

Pour aller plus loin

Psychologue et Professeur,
Directeur du Centre de recherche en psychologie positive à l'université de Pennsylvanie

Martin Seligmann

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RECONNAITRE

Les capacités d’engagement permettent d’affronter

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les capacités d'engagement MCRE/IO

LE MANAGEMENT COLLABORATIF

Management Collaboratif = ....Voir Philippe

Ressources externes : .... voir Philippe

CAPSULE #5

Innovation Ouverte = ....

Définitions

Une trajectoire d'innovation vise à transformer des aléas en incertitudes, puis des incertitudes en risques, tout au long du processus allant de l'idée de concept de solution à l'appropriation réussie par des bénéficiaires finaux.

.

• ALÉAS : évènements non identifiables et non probabilisables.
• INCERTITUDES : événements identifiables et non probabilisables.
• RISQUES : événements identifiables et probabilisables.

A ce titre, la pratique consistant à refuser d'initier une trajectoire d'innovation du fait de ses aléas et incertitudes, sinon ses risques, interdit toute exploration innovante.

Ce processus peut s'appuyer sur la méthode d'analyse des modes de défaillances et de leur criticité (AMDEC) permettant de classer les événements selon leur indice de criticité calculé à partir de 4 critères :

- leur impact sur le fonctionnement,

- leur probabilité d'occurrence,

- leur détectabilité,

- leur maintenabilité.

Une trajectoire d'innovation vise à transformer des aléas en incertitudes, puis des incertitudes en risques, tout au long du processus allant de l'idée de concept de solution à l'appropriation réussie par des bénéficiaires finaux.

.

• ALÉAS : évènements non identifiables et non probabilisables.
• INCERTITUDES : événements identifiables et non probabilisables.
• RISQUES : événements identifiables et probabilisables.

A ce titre, la pratique consistant à refuser d'initier une trajectoire d'innovation du fait de ses aléas et incertitudes, sinon ses risques, interdit toute exploration innovante.

Ce processus peut s'appuyer sur la méthode d'analyse des modes de défaillances et de leur criticité (AMDEC) permettant de classer les événements selon leur indice de criticité calculé à partir de 4 critères :

- leur impact sur le fonctionnement,

- leur probabilité d'occurrence,

- leur détectabilité,

- leur maintenabilité.

Aujourd'hui

Demain

Minimiser les risques transactionnels propres à l’exploitation

Capter les opportunités relationnelles indispensables à l’exploration

COMPETENCES

CAPACITE

LES CAPACITES
A S’ENGAGER DANS LA COLLABORATION MAXIMISENT LES SYNERGIES ENTRE RESSOURCES INTERNES & EXTERNES

"Les capacités d’engagement apportent l’énergie indispensable à l’implication des parties prenantes dans la collaboration "

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Vouloir-être

Savoir-être

APTITUDES

CAPACITES

COMPETENCES PROCEDURALES

Savoir &

Référentiel de

LES CAPACITES D’ENGAGEMENT MCRE/IO SE RECONNAISSENT PLUS QU’ELLES NE SE DECRETENT

"Les capacités des personnes

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REEL

EMOTIONNEL

IDEEL

Luthans, 2016

Capital

LE CAPITAL PSYCHOLOGIQUE SOUTIENT LA CAPACITE D’ENGAGEMENT ENTRE PARTENAIRES MCRE/IO

"Les leviers du capital psychologique se développent dans des environnements propices à la saisie des opportunités "

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LES INTERVIEWS

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TEMOIGNAGES

des experts et

Philippe Babou

Directeur Achats

Mickael Vernoit

Strategic Purchasing Manager & Program Manager

Jean-Charles Baudry

« Les managers doivent montrer l'exemple dans leur soutien actif aux personnes porteuses de capacités d'engagement. Ouverture d’esprit, confiance dans l'autonomie, droit à l’erreur. »

« Les personnes porteuses de capacités d'engagement se reconnaissent à leur force de proposition, leur implication dans les projets, leur créativité. Malgré tous les freins rencontrés, elles ont cette énergie à revenir « encore et encore » avec des propositions nouvelles, pensant que tout est possible, sans peur de l'échec. »

« Les capacités d'engagement permettent de maintenir le lien entre interne et externe. Face aux aléas propres à toute innovation collaborative, c'est un atout majeur quand naissent des dissensions. »

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REFERENCES

Pour aller plus loin

Doctorat en gestion et en psychologie
Professeur de management spécialisé dans le comportement organisationnel

Fred Luthans

Mihály Csíkszentmihályi

Psychologie, sociologie

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EVALUER

Mettre en valeur les points forts

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la maturité des pratiques

LE MANAGEMENT COLLABORATIF

CAPSULE #6

Définitions

• La culture de l’entreprise détermine ce que l’organisation pense être souhaitable ou non en termes
d’innovation collaborative ouverte à travers des normes de perceptions, de pensées et de comportements
plus ou moins tacites favorisant l’exploitation versus l’exploration.

• Les structures et les processus tangibilisent la culture de l’entreprise, à travers leur degré de formalisation (organisation mécanique vs. organique), et dans leur dynamique (contrôle vs. autonomie…), facilitant plus ou moins
l’innovation collaborative ouverte.

• Les ressources sont influencées par les deux strates supérieures en termes de recrutement, de formation, de management, d'activités, de promotion, de dispositifs managériaux, les incitant à mobiliser leur énergie vers plus ou
moins d’innovation collaborative ouverte au sein de leurs projets.

• La culture de l’entreprise détermine ce que l’organisation pense être souhaitable ou non en termes
d’innovation collaborative ouverte à travers des normes de perceptions, de pensées et de comportements plus ou moins tacites favorisant l’exploitation versus l’exploration.

• Les structures et les processus tangibilisent la culture de l’entreprise, à travers leur degré de formalisation (organisation mécanique vs. organique), et dans leur dynamique (contrôle vs. autonomie…), facilitant plus ou
moins l’innovation collaborative ouverte.

• Les ressources sont influencées par les deux strates supérieures en termes de recrutement, de formation, de management, d'activités, de promotion, de dispositifs managériaux, les incitant à mobiliser leur énergie vers plus ou
moins d’innovation collaborative ouverte au sein de leurs projets.

Aujourd'hui

Demain

Défendre

Développer son avantage concurrentiel ‘avec’ les partenaires externes

ENTREPRISE AUTOCENTREE

ECOSYSTEMES CONCURRENTIELS

PRENDRE CONSCIENCE

"Le facteur-clé de succès des entreprises réside dans leurs capacités à collaborer avec

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APPREHENDER

"Le déploiement du référentiel MCRE/IO prend en compte

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1.

2.

4.
PROJETS

3.
RESSOURCES

UNE EVALUATION

"L’important est de créer un espace de discussion entre les fonctions sur leurs pratiques collectives MCRE/IO "

Toutes les capsules

Quels sont les DIMENSIONS collaboratives de l’entreprise ?

Quel est le degré d’ouverture

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LES INTERVIEWS

Toutes les capsules

TEMOIGNAGES

des experts et

Jean-Philippe Baudry

Marion Keller

Aziz Ouaabi

Head of Human Resources

Strategic Purchasing

« Les compétences clefs de l’entreprise déterminent souvent ses rigidités face à la transformation.»

« Seuls les porteurs d'innovation collaborative transforment la culture de l'entreprise. »

"Animer des initiatives d'exploration, c'est s'appuyer sur des structures et des processus différents."

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REFERENCES

Pour aller plus loin

Economiste, universitaire et
consultant américain.
Professeur
d’administration des affaires

Clayton M. Christensen

Théorie de l’innovation disruptive

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AUTOPOSITIONNER

Construire la trajectoire d’enrichissement

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ses compétences
MCRE/IO

LE MANAGEMENT COLLABORATIF

CAPSULE #7

Définitions

• Une force est une capacité préexistante de se comporter, de penser ou de ressentir - authentique et énergisante. Elle permet un fonctionnement optimal, contribuant au développement personnel et à la performance individuelle - Alex Linley, 2008.
• Un potentiel est une force non réalisée, peu utilisée et qui peut être maximisée.
• Une compétence est un comportement que nous avons, la plupart du temps, appris à bien faire. Décorrélé du plaisir, elle nécessite une forte dépense d'énergie.

• Une force est une capacité préexistante de se comporter, de penser ou de ressentir - authentique et énergisante. Elle permet un fonctionnement optimal, contribuant au développement personnel et à la performance individuelle - Alex Linley, 2008.
• Un potentiel est une force non réalisée, peu utilisée et qui peut être maximisée.
• Une compétence est un comportement que nous avons, la plupart du temps, appris à bien faire. Décorrélé du plaisir, elle nécessite une forte dépense d'énergie.

Aujourd'hui

Demain

Préserver

Construire

INNOVATION

INNOVATION

ENRICHIR LES COMPETENCES COLLABORATIVES DES RESSOURCES HUMAINES IMPLIQUEES DANS LE MCRE/IO

"Les capacités des personnes à innover entre ressources internes

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APTITUDES
COMPORTE

CAPACITES
D'ENGAGEMENT

Toutes les capsules

DIFFERENCIER

"Chacune des ressources portant le MCRE/IO se caractérise par un profil de compétences adaptées fondé sur un socle partagé "

COMPETENCES PROCEDURALES

Responsable opérationnel
de Projet Exploration

Responsable opérationnel
de Projet Exploitation

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AUTOPOSITIONNER

"Choisir mes potentiels à developper face aux expériences MCRE/IO"

4

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LES INTERVIEWS

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TEMOIGNAGES

des experts et

Marc Jakubowski

Directeur des Achats International &

Leslie Dupuis

Purchasing Innovation Leader
SOMFY

Pascal Pernes

Purchasing Innovation Manager

« Mon engagement personnel dans la collaboration est la condition de sa réussite. »

« Le plus important est d'aider chacun à prendre conscience de ses peurs. »

« Chacun est libre de développer les compétences nécessaires. C'est en m'appuyant sur mes forces personnelles que ma mission d'animation transversale est facilitée. »

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REFERENCES

Pour aller plus loin

Professeur de l'Institut de Psychologie Positive
Australian Catholic University
Co-founder at motivationWorks

Richard M Ryan

Carol Dweck

Professeur de
Psychologie Sociale
Université de Stanford

Determination Theory

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Thésame (Siège social)

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PILOTER

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le processus de transformation MCRE/IO

CAPSULE #8

LE MANAGEMENT COLLABORATIF

Intégrer le développement

Définitions

- L'OPTIMISATION OPÉRATIONNELLE : à partir d'objectifs identifiés, les ressources qualitatives et quantitatives nécessaires sont mobilisées sans contrainte pour des gains pré-définis au regard de risques calculés. Ce processus s'appuie sur des acteurs connus internes (métiers) et externes (fournisseurs), dans un environnement identifié (réglementaire et normatif, concurrentiel et coopératif), en focalisant les ressources sur le respect de jalons et livrables prédéterminés, à partir d'indicateurs de performances portant sur le triptyque Qualité/Coûts/Délais.

- L'EFFECTUATION : les porteurs d'effectuation s'appuient sur les moyens limités dont ils disposent pour viser des buts opti-réalistes, le tout en raisonnant en termes de pertes acceptables et non d'espérance de gains irréalistes. Leurs trajectoires d'effectuation se construisent selon les partenaires rencontrés en fonction de leur motivation et capacités d'engagement. Les multiples obstacles imprévus constituent autant d'opportunités potentielles ouvrant de nouvelles perspectives par "pivotages". L'environnement est appréhendé comme une construction continue plus que comme une donnée à respecter.

- L'OPTIMISATION OPÉRATIONNELLE : à partir d'objectifs identifiés, les ressources qualitatives et quantitatives nécessaires sont mobilisées sans contrainte pour des gains pré-définis au regard de risques calculés. Ce processus s'appuie sur des acteurs connus internes (métiers) et externes (fournisseurs), dans un environnement identifié (réglementaire et normatif, concurrentiel et coopératif), en focalisant les ressources sur le respect de jalons et livrables prédéterminés, à partir d'indicateurs de performances portant sur le triptyque Qualité/Coûts/Délais.

- L'EFFECTUATION : les porteurs d'effectuation s'appuient sur les moyens limités dont ils disposent pour viser des buts opti-réalistes, le tout en raisonnant en termes de pertes acceptables et non d'espérance de gains irréalistes. Leurs trajectoires d'effectuation se construisent selon les partenaires rencontrés en fonction de leur motivation et capacités d'engagement. Les multiples obstacles imprévus constituent autant d'opportunités potentielles ouvrant de nouvelles perspectives par "pivotages". L'environnement est appréhendé comme une construction continue plus que comme une donnée à respecter.

Aujourd'hui

Demain

Soutenir les

Stimuler

COMPETENCES

CAPACITES

DEVELOPPER

"La transformation

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LA STIMULATION

"Les capacités d'effectuation enrichissent le potentiel des personnes impliquées dans l'innovation collaborative ouverte "

CONSTRUIRE

TIRER parti des surprises plutôt que d’essayer de les éviter (sérendipité / pivots)

ESSAYER

Les

Les

L'environ

TRAJECTOIRE HEURISTIQUE COLLABORATIVE FONDEE SUR

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REEL

IDEEL

L’EXPERIMENTATION MCRE/IO S’APPUIE SUR L’APPRENTISSAGE DE L’EFFECTUATION

« L’innovation collaborative ouverte se ressent émotionnellement en situation plus qu’elle ne s’apprend abstraitement »

70%

20%

LE MODELE D’APPRENTISSAGE

Les 3 cerveaux

10%

Laissez vous guider....

LES INTERVIEWS

Toutes les capsules

TEMOIGNAGES

des experts et

Nathalie O'Mahony

Véronique Bertrand

Bruno Stragliati

Directrice Générale Adjointe

« Les personnes engagées dans des collectifs doivent expérimenter par elles-mêmes les aléas de l'innovation ouverte »

« L'effectuation s'appuie sur une multiplicité de rôles relationnels transversaux en interne et en externe »

« La capacité à stimuler, soutenir, reconnaître les trajectoires d’innovation par essais erreurs, est un enjeu-clé pour les entreprises »

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REFERENCES

Pour aller plus loin

Sarah Sarasvati

Daniel Khaneman

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DEVELOPPER

Soutenir la transformation MCRE/IO par la

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la fonction Innovation-Achats,

LE MANAGEMENT COLLABORATIF

CAPSULE #9

Définitions

Aujourd'hui

Demain

Organisation par fonction focalisée

Diversité

SPECIALISATION

MULTIPLICITE

"La fonction Innovation - Achats contribue à animer les relations entre l’entreprise et les fournisseurs selon leur typologie"

Toutes les capsules

APTITUDES
COMPORTE

Toutes les capsules

LA FONCTION

"Les pratiques d’innovation collaborative ouverte se différencient selon les acteurs impliqués"

COMPETENCES PROCEDURALES

FOURNISSEURS VIVIER

PARTENARIAT

Grappes FOURNISSEURS PME-PMI

CLIENTS

Tiers-lieux PEPINIERES INCUBATEURS

FOURNISSEURS STRATEGIQUES

Nouveaux

4

Toutes les capsules

"La fonction Innovation - Achats contribue à transformer

Centres RDT

LES 5 RÔLES

Laissez vous guider....

LES INTERVIEWS

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TEMOIGNAGES

des experts et

Marc Jakubowski

Directeur des Achats International

Innovation, Product & Process Manager

Mikael Vernoit

Martine Leboulaire

"Plus l’entreprise sera en capacité de remonter le plus en amont possible pour expliciter ses attentes en matière de collaboration et de coopération, plus les acteurs seront en capacité de comprendre ce que l’on attend d’eux."

"L’avantage d'impliquer des acteurs différents au plus tôt dans le processus, est de ne pas bloquer la possibilité de solutions techniques innovantes pour l’entreprise. C'est ouvrir le champ des possibles"

"Il y a tout intérêt à intégrer au plut tôt les parties prenantes afin d’apporter leurs connaissances et leurs spécialités au projet. C'est maximiser les chances d’atteindre un objectif innovant."

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REFERENCES

Pour aller plus loin

Alexander Osterwalder

Entrepreneur américain
Co-fondateur IMVU

La théorie Lean Startup

Business Model Canvas

Eric Ries

Théoricien suisse des affaires, auteur, conférencier

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Thésame (Siège social)

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+33 (0)4 56 41 24 30

DEPLOYER

Le développement durable nécessite une transformation de nos organisations soutenue

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LE MANAGEMENT COLLABORATIF

CAPSULE #10

Définitions

Le triple bottom line (triple P) évalue la performance de l’entreprise en fonction des trois piliers du développement durable

(Brundtland, 1987) :

1. PEOPLE : quelles sont les conséquences sociales de l’activité de l’entreprise pour les parties prenantes (stakeholders) définies comme tout acteur, individuel ou collectif, activement ou passivement concerné, dont les intérêts peuvent être affectés positivement ou négativement par la mise en œuvre (ou non) d'un projet (citoyens, communautés, salariés, clients, fournisseurs...)?

2. PLANET : quelles sont les conséquences environnementales de l’activité de l’entreprise sur les ressources naturelles en termes de préservation des écosystèmes vitaux (air, eau, sol, faune, flore, énergie, climat...) ?

3. PROFIT : quelles sont les conséquences économiques de l’activité de l’entreprise sur les ressources financières en termes de développement potentiel (rentabilité, solvabilité, investissements, innovation, compétences...) ?

Le triple bottom line (triple P) évalue la performance de l’entreprise en fonction des trois piliers du développement durable

(Brundtland, 1987) :

1. PEOPLE : quelles sont les conséquences sociales de l’activité de l’entreprise pour les parties prenantes (stakeholders) définies comme tout acteur, individuel ou collectif, activement ou passivement concerné, dont les intérêts peuvent être affectés positivement ou négativement par la mise en œuvre (ou non) d'un projet (citoyens, communautés, salariés, clients, fournisseurs...)?

2. PLANET : quelles sont les conséquences environnementales de l’activité de l’entreprise sur les ressources naturelles en termes de préservation des écosystèmes vitaux (air, eau, sol, faune, flore, énergie, climat...) ?

3. PROFIT : quelles sont les conséquences économiques de l’activité de l’entreprise sur les ressources financières en termes de développement potentiel (rentabilité, solvabilité, investissements, innovation, compétences...) ?

Aujourd'hui

Demain

Optimisation

Co-innovation

COMBINAISONS

CONSTRUCTION

"La transformation liée

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"Les pratiques d’innovation collaborative ouverte permettent d’intégrer

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"Devenir performant sur les 3 piliers du développemt durable nécessite de co-construire de nouvelles chaines de valeurs"

Source : Orellano M., “A methodological framework to support sustainable value creation in

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LES INTERVIEWS

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TEMOIGNAGES

des experts et

Véronique Bertrand

Ex Directrice Achats
Métropole de Lyon

Aziz Ouaabi

Marion Keller

Head of Human Resources

"Le développement de métropoles durables s’appuie sur une relation nouvelle entre la multiplicité d’acteurs hétérogènes, motivés par une ambition commune."

"La mise en place de réseaux d’énergie durable nécessite de nouvelles méthodologies permettant de prendre en compte des enjeux multidimensionnels dépassant la seule logique économique."

'L’intégration par les entreprises des piliers du développement durable définit leur horizon stratégique à court, moyen et long terme."

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REFERENCES

Pour aller plus loin

Pour les entreprises et les organisations qui s’engagent à

LA RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE

Théoricien suisse des affaires, auteur, conférencier

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Thésame (Siège social)

Jean Breton

Bâtiment L'Acropole

86 avenue d'Aix-les-Bains

Annecy 74600 - France

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DEVELOPPER

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LE MANAGEMENT COLLABORATIF

CAPSULE #11

Aujourd'hui

Demain

Entreprise

Entreprise utilisant

INNOVATION

INNOVATION

"Il est indispensable d’impliquer au plus tôt dans les projets d’innovation les fournisseurs motivés et compétents"

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LA CAPACITE A OPEN INNOVER RESULTE DE MULTIPLES FACTEURS IMPLIQUANT L’ENTREPRISE ET SES FOURNISSEURS

"L’entreprise est la première responsable de sa capacité à open innover compte tenu de

Qualité de la relation

"L’open innovation avec les fournisseurs se construit méthodiquement dans la durée"

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AMELIORATIONS

EVALUATIONS

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LES INTERVIEWS

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TEMOIGNAGES

des experts et

Vincent Boly

Professeur Ecole Nationale Supérieure en Génie des

Jean Breton

'...."

"Grâce au soutien du Lab PEAK, notre contribution au référentiel MCRE/IO passe par la conception d’un indicateur global appelé « Indice de Collaboration/Co-innovation Potentiel (I2CIP/ERPI) ». Il permet de classer la collaboration selon 4 catégories : organisée, solidaire, alignée et fusionnelle"

"Le Référentiel de compétences MCRE/IO - en particulier grâce aux contributions de l'ERPI - soutient l'intégration des Ressources Externes au sein des Normes ISO sur l'innovation."

Théoricien suisse des affaires, auteur, conférencier

REFERENCES

Pour aller plus loin

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MCRE/IO

Les experts professionnels et académiques ont besoin d'un référentiel de compétences MCRE/IO

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LE MANAGEMENT COLLABORATIF

CAPSULE #12

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"Un référentiel permet d’augmenter l’interconnaissance mutuelle, afin de gagner en lisibilité et visibilité pour l’organisation"

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"L’enjeu est de développer

Les compétences

+49%

+44%

+22%

+21%

+26%

reconnues par

+28%

Compétences organisationelles

Compétences génériques portant sur l'innovation

Compétences spécifiques sur

Savoirs &

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Etude réalisée par PEAK en partenariat avec INFUSION

"Le respect mutuel

64%

Les aptitudes comportementales

Les capacités d'engagement individuelles

La capacité d’engagement des acteurs est plus déterminante que des compétences techniques

52%

42%

A LA QUESTION SUR LES APTITUDES

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LES INTERVIEWS

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TEMOIGNAGES

des experts et

Jean-Charles Baudry

Strategic Purchasing Manager & Program Manager

Laurent MORVAN

Richard Calvi

" Les capacités d’engagement constituent la compétence la plus déterminante, mais aussi la plus délicate à identifier et développer autrement que par des expériences réussies."

"Le rôle de l’acheteur-innovation consiste essentiellement à susciter, entretenir, développer, soutenir la confiance entre l’entreprise et ses partenaires grâce au respect des valeurs de chacun à travers toutes les difficultés opérationnelles."

"Les enquêtes confirment un très large consensus des opérationnels sur l’innovation collaborative ouverte, au-delà des nuances portant sur l’articulation entre la stratégie et les moyens mis en œuvre."

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L'ENQUETE

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QUEL TYPE D’INNOVATEUR ÊTES-VOUS ? DÉCOUVREZ LE SCORE PICO©

La methode PICO© du Lab Peak de Thesame permet d’identifier vos besoins dans le domaine

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