Want to make creations as awesome as this one?

Contrôle de gestion IUT GACO DUT

More creations to inspire you

Transcript

M4101

Contrôle de gestion

Mme Domenges C

Contrôle de gestion

10/02 : CM1 : Chapitre 1 10/02 : TD noté

14/02 : CM2 : Chapitre 2 14/02 : TD noté

16/02 : CM3 : Chapitre 3 28/02 : TD noté

La comptabilité analytique

La démarche budgétaire

28/02 : CM : Budget de trésorerie et les documents prévisionnels 18/03: TD1 25/03 : TD2 29/03 : TD3 01/04 : TD4 07/04 : TD5

DS : 18 Mars (coef 1.5)

DS : 12 Avril (coef 2)

Les deux meilleures notes de TD seront prises en compte pour le semestre (coef 0.5)

La comptabilité analytique

La comptabilité analytique est une discipline du contrôle de gestion qui prend ses sources dans la comptabilité générale de l’entreprise. Elle permet de procéder au calcul de différents coûts et constitue un outil de gestion et de pilotage de l’entreprise.

Le budget de trésorerie et les états de synthèse prévisionnels

Chapitre 1. La méthode des coûts complets

Chapitre 2. La méthode des coûts partiels et le seuil de rentabilité

Chapitre 3. La méthode des coûts spécifiques et la marge sur coût spécifique

La démarche budgétaire

La comptabilité analytique

La comptabilité analytique est une discipline du contrôle de gestion qui prend ses sources dans la comptabilité générale de l’entreprise. Elle permet de procéder au calcul de différents coûts et constitue un outil de gestion et de pilotage de l’entreprise.

Chapitre 1

La méthode des coûts complets

Un coût est une somme de charges

  • charges sans rapport avec l’activité courante (exemples : impôts sur les bénéfices, charges exceptionnelles...)

  • charges que la comptabilité générale ne reconnaît pas mais qui concourent à l’activité courante (exemple : rémunération de l’exploitant)

Cette méthode a pour objectifs d’aider à :

• Apprécier le résultat, la profitabilité individuelle par produit

• Déterminer la marge bénéficiaire, fixer le prix de vente

• Déterminer les produits à privilégier

La méthode des coûts complets s’appuie sur la distinction entre charges directes et indirectes.

  • charge qui peut être attribuée sans ambiguïté au coût d’un produit (exemples : matières premières, fournitures, commissions sur chiffre d’affaires…)

  • charge ne pouvant être directement affectée au coût d’un produit car elle concerne plusieurs produits ou l’organisation dans son ensemble (exemples : frais généraux, les salaires des administratifs, le loyer du siège social …).

1. Le traitement spécifique des charges indirectes

Exemple de divisions au sein d’une entreprise industrielle

Réception

Approvisionnement

Atelier 1

Atelier 2

Conditionnement

Distribution

Entretien

Administration

Services qui travaillent pour l’ensemble de l’entreprise ou certains centres principaux

  • Exemples : Entretien / Administration

Fonction principale de l'entreprise :

- approvisionnement

- atelier A

- atelier B....

- administration.....

Exemple de tableau de répartition des charges indirectes (répartition primaire)

Charges indirectes

Centres d’analyse

Postes

Montant

Centre auxiliaire entretien

Centres principaux

Approvision-nement

Fabrication

Distribution

Salaires (Administration)

3500

10%

30%

30%

30%

350

1050

1050

1050

Dotations aux amortissements

800

20%

80%

160

0

640

0

Impôts et taxes

950

10%

20%

50%

20%

95

190

475

190

Charges de publicité

500

100%

0

0

0

500

Frais de location des locaux administratifs

1000

30%

30%

40%

300

300


600

Total répartition primaire

6750

905

1540

2165

2140

Charges indirectes

Centres d’analyse

Postes

Montant

Centre auxiliaire entretien

Centres principaux

Approvision-nement

Fabrication

Distribution

Répartition du centre Entretien


Clé répartition


20%

60%

20%

905

Montant

-905

181

543

181

Total répartition secondaire

6750

0

1721

2708

2321

Exemple de tableau de répartition des charges indirectes (coût de l’unité d’œuvre)

Charges indirectes

Centres d’analyse

Postes

Montant

Centre auxiliaire entretien

Centres principaux

Approvision-nement

Fabrication

Distribution

Total répartition secondaire

6750

0

1721

2708

2321

Nature de l'unité d'œuvre



1kg de matières premières achetées

1 produit fabriqué

1 produit vendu

Nombre d'unité d'œuvre



650

1000

970

Coût de l'unité d'œuvre



2,6476923

2,708

2,392783505

Le coût des centres d’analyse est réparti sur les produits en fonction des unités d’œuvre consommées.

Les unités d’œuvre sont des unités de mesure de l’activité des centres principaux.


Coût d’unité d’œuvre (UO) : Total de la répartition secondaire / Nombre UO

2. Le coût d’achat




CUMP : (Stock initial en valeur + Entrées en valeur) / (Stock initial en quantité + Entrées en quantité)

3. Le coût de production

4. Le coût hors production

5. Le coût de revient

6. Le resultat analytique

Exemple pour comprendre

Les données quantitatives sont fictives à des fins pédagogiques

Les données quantitatives sont fictives à des fins pédagogiques

Prix d’achat fraise : 1.60 Quantité pour 50 cubis de 5 l : 400 kg

Prix étiquette + colle : 0.15


Prix d’achat pastèque : 0.7 Quantité pour 50 cubis de 5 l : 150 kg

Prix d’achat cubi + poche + robinet : 2.66


Coût d’une heure de main d’œuvre directe : 12.50

Chapitre 2

La méthode des coûts partiels

Charges qui fluctuent avec le niveau d'activité.

Charges proportionnelles au niveau d'activité


Exemples : achat de matières premières, de fournitures, commissions sur chiffre d'affaires.......

Charges qui ne varient pas selon le niveau d'activité.

Charges qui restent identiques.


Exemples : salaire (hors primes variables),loyer, dotations aux amortissements ....

1. Le compte de résultat différentiel

Coûts partiels : Coûts variables et Coûts fixes


Marge sur coût variable => mesurer la contribution de l'ensemble des produits sur l'absorption des charges fixes

Cette méthode permet de réaliser des hypothèses afin d’apprécier rapidement les incidences d’une variation de prix de vente, d’une variation des quantités, d’une variation des charges fixes.

Taux de coût variable

= Coût variable /Chiffre d’affaires global *100


Taux de marge sur coût variable (TMCV)

= Marge sur coût variable / Chiffre d’affaires global * 100


Taux de profitabilité

= Résultat / Chiffre d’affaires * 100


2. Le seuil de rentabilité, le point mort, la marge de sécurité

Seuil de rentabilité

Seuil de rentabilité => chiffre d’affaires pour lequel le résultat est égal à zéro.

Ni bénéfice ni perte.


Seuil de rentabilité en valeur = Charges fixes / Taux de marge sur coût variable


Dans le cas d’un seul produit :

Seuil de rentabilité en quantité = Seuil de rentabilité en € / Prix de vente HT

Le point mort : nombre de jours nécessaire pour atteindre le seuil de rentabilité.


Point mort = (Seuil de rentabilité × 360) / Chiffre d’affaires global


Marge de sécurité => baisse du chiffre d'affaires supportable pour l'entreprise.


Marge de sécurité = Chiffre d’affaires global – Seuil de rentabilité

L’indice de sécurité est l’expression de la marge de sécurité sous forme de pourcentage (ou indice). Plus l’indice est élevé et moins l’activité est risquée.


Indice de sécurité = Marge de sécurité / Chiffre d’affaires global * 100

Exemple pour comprendre

Les deux dirigeants de la SAS Frères & Compagnies'interrogent sur la rentabilité de leur activité.

Une analyse des coûts est réalisée avec la méthode des coûts partiels.

Une distinction est réalisée entre les charges proportionnelles à l'activité et les charges fixes.

Les données quantitatives sont fictives à des fins pédagogiques

30 % des charges externes ne varient pas avec l'activité de l'entreprise.

30 % des rémunérations sont versées sous forme de primes sur chiffre d'affaires


Exemple pour comprendre

Les données quantitatives sont fictives à des fins pédagogiques

Chapitre 3

La méthode des coûts spécifiques

Coût spécifique


Le coût spécifique intègre dans son calcul toutes les charges directes, variables ou fixes.

Charges directes

Charges variables

Charges opérationnelles comme les matières premières, les salaires versés au personnel intérimaire affecté à la production d’un bien…

Charges fixes

Charges régulières dans leur montant et leur périodicité supportées et affectées à un produit, à un service, comme l’utilisation des machines spécifiques à la production, la publicité pour un produit, la rémunération du personnel permanent affecté à un produit…

Charges indirectes

Charges variables

Charges évoluant avec l’activité et concernant plusieurs produits ou l’ensemble de l’entité comme l’énergie, les fournitures…


Pour les charges variables indirectes, il est nécessaire de calculer leur part par produit.


Ensuite, il faut évaluer pour chaque produit ses charges spécifiques à partir des quantités vendues.

1 Le compte de résultat différentiel

Phase 1 : calcul de la marge sur coûts variables

Phase 2 : calcul de la marge sur coûts fixes spécifiques


Le compte de résultat différentiel


Produit 1

Produit 2

Produit …

TOTAL

Chiffre d'affaires (CA)





Coûts variables (CV)





Marge sur coût variable (MCV)





Charges fixes spécifiques (CFS)





Total coût spécifique (CS)

Marge sur coût spécifique(MCS)





Marge sur coût spécifique unitaire





Marge sur coûts spécifiques globale (MCSG)


Charges fixes communes (CFC)


Résultat analytique









Les données quantitatives sont fictives à des fins pédagogiques

2 Marges et indicateurs d’aide à la prise de décision.

Marge sur coût variable
Coût spécifique
Marge sur coût spécifique

Marge sur coût variable (MCV) : CA-CV

Coût spécifique (CS) : CV+CFS

Marge sur coût spécifique (MCS) : MCV-CFS ou CA-CS

Taux de marge sur coût variable
Taux de marge sur coût spécifique
Taux de couverture des charges fixes
Taux de contribution

Taux de marge sur coût variable (TMCV) : MCV/CA*100

Taux de marge sur coût spécifique (TMCS) : MCS/CA*100

Taux de couverture des charges fixes : MCS/CFC *100

Taux de contribution : MCS/MGCS*100

Poids relatifs de la marge sur coût spécifique
Part du CA du produit dans le CA total
Taux de profitabilité

Poids relatifs de la marge sur coût spécifique : MCS/CA total * 100

Part du CA dans le CA total : CA / CAtotal * 100


Taux de profitabilité : Résultat / CA *100

Exemple pour comprendre

Les données quantitatives sont fictives à des fins pédagogiques

Les deux dirigeants de la SAS Frères & Compagnie s'interrogent sur les marges dégagées par chaque catégorie de jus de fruit commercialisée et leur contribution dans le résultat global.

La démarche budgétaire

Le budget de trésorerie
et les documents prévisionnels de synthèse

Exemple

Réalisation d’autant de budgets opérationnels que nécessaire par les centres de responsabilité



1

2

3

4



Les budgets opérationnels


présente les flux financiers entrants prévus pendant la période considérée.

TVA du mois :

TVA collectée – TVA déductibles – Crédit de TVA précédent

Si TVA du mois > 0 alors TVA à payer

Si TVA du mois < O alors crédit de TVA à imputer sur la prochaine TVA exigible (> 0)

  • Les créances présentes au bilan précédent doivent être prises en compte car encaissées sur la période.
  • Les encaissements sont évalués TTC
  • Les encaissement intègrent le délai de règlement des clients
  • Ne pas oublier les encaissements hors exploitation :

-Nouvel emprunt
-Apport en capital
-Cession d’immobilisation
-Subvention……

présente les flux financiers sortants prévus pendant la période considérée.

Les dettes présentes au bilan précédent doivent être prises en comptes car réglées sur la période. Elles arrivent à échéance.

Les dépenses / décaissements sont évaluées TTC

Les délais de paiement obtenus des fournisseurs doivent être pris en compte.

Prise en compte des autres charges faisant l’objet de règlement comme les salaires, les loyers…….

Prise en compte des dépenses hors exploitation comme les investissements, les remboursements d’emprunts, les dividendes à payer, les acomptes et solde d’IS….



Établissement du budget des encaissements



Établissement du budget de TVA


1

2

3

4

5



Les budgets opérationnels


Établissement du budget de TVA


Établissement du budget des encaissements



présente les flux financiers entrants prévus pendant la période considérée.

TVA du mois :

TVA collectée – TVA déductibles – Crédit de TVA précédent

Si TVA du mois > 0 alors TVA à payer

Si TVA du mois < O alors crédit de TVA à imputer sur la prochaine TVA exigible (> 0)

présente les flux financiers sortants prévus pendant la période considérée.

1

2

3

4

5



Les budgets opérationnels


Établissement du budget de TVA


Établissement du budget des encaissements



présente les flux financiers entrants prévus pendant la période considérée.

TVA du mois :

TVA collectée – TVA déductibles – Crédit de TVA précédent

Si TVA du mois > 0 alors TVA à payer

Si TVA du mois < O alors crédit de TVA à imputer sur la prochaine TVA exigible (> 0)

présente les flux financiers sortants prévus pendant la période considérée.

Budget de trésorerie = synthèse des autres budgets


Dernier budget à élaborer

Principal instrument de prévision financière à court terme

( trimestre, semestre, année)


Document qui présente mois par mois les encaissements et les décaissements prévisionnels et permet d’identifier les besoins ou les excédents de trésorerie.

Un outil qui permet

de prévoir les difficultés prochaines d’une entreprise

qui conduit à la prise de décision

afin d’assurer son fonctionnement et sa pérennité.

-prévoir les encaissements et les décaissements.
-procéder à des ajustements.
-prévoir le besoin de financement à court terme.

-Déterminer le niveau de liquidité nécessaire à l’entreprise en fonction de ses objectifs.
-Prendre des décisions en matière financière.

-De connaître le solde de fin de période budgétaire.
-De synthétiser l’ensemble des activités de l’entreprise par les flux financiers prévus.
-De porter une appréciation sur la situation prévisible de l’entreprise.

1

2

3

4

5

Comprend le solde de trésorerie initiale repérable dans le bilan précédent (solde des disponibilités / trésorerie)

Le total des encaissements de la période

Le total des décaissements de la période

Solde initial + Encaissements - Décaissements

Reprend le solde final du mois précédent

Envisager différentes solutions selon le constat d’un solde positif ou d’un solde négatif.


Si solde positif

l’entreprise n’a pas de problème de financement à court terme

Si solde négatif
l’entreprise a besoin de financements, de ressources financières à court terme.

Examiner les formes de placement les plus adaptées afin de rentabiliser les disponibilités

Agir sur les encaissements et sur les décaissements.


Négocier auprès des fournisseurs afin de retarder les délais de paiements,

Réduire certaines dépenses envisagées,

Reporter de certaines des dépenses prévues (investissements…), …


Réduire le délai de crédit accordé aux clients, mesures incitatives pour encourager les règlements au comptant par les clients ,

Céder des créances : affacturage, escompte ou cessions de créances (loi DAILLY),

Emprunter à court terme, utilisation de découverts bancaires



Objectif = obtenir un budget équilibré tout en minimisant les charges d’intérêt

Etabli en intégrant les incidences des solutions retenues

Le bilan et le compte de résultat prévisionnels constituent le prolongement logique des différents budgets

Ils permettent de déterminer le résultat prévisionnel de la période à venir et d’assurer de l'équilibre comptable entre les budgets des différents services et le budget de trésorerie.

Ils sont indispensables pour toute création d’entreprise et pour celles existantes, pour anticiper le fonctionnement, faciliter la prise de décision et prévoir toute difficulté.

Analyse périodique entre les réalisations et les prévisions afin de déterminer les écarts

Recherche des causes de ces écarts



Les données quantitatives sont fictives à des fins pédagogiques

L’entreprise CLAVEL qui fabrique des accessoires de fabrication pour la plaisance a une forte activité saisonnière. Ses fournisseurs et clients sont exclusivement situés en France. L’entreprise a systématiquement, et depuis plusieurs années, des problèmes de trésorerie. On vous demande donc d’établir le budget de trésorerie pour le premier semestre N+1

La construction du budget de trésorerie par l’exemple : Exercice 1

2

1

3

4

Bilan au 31/12/N

ACTIF

PASSIF


BRUT

AMORTS ET DEPR

NET


NET

Actif immobilisé

Capitaux propres

Immobilisations

1 350 000

250 000

1 100 000

Capitaux propres

1 005 000

Actif circulant

Dettes

Stocks MP

16 000


16 000

Emprunts (2)

400 000

Stocks PF

350 000


350 000

Dettes fournisseurs

185 000

Créances clients (1)

332 000

7 000

325 000

TVA à décaisser

50 000

Disponibilités

9 000


9 000

Impôt sur bénéfices

125 000





Autres charges (3)

35 000

TOTAL GÉNÉRAL

2 057 000

257 000

1 800 000

TOTAL GÉNÉRAL

1 800 000

(1) Dont 10 000 € de créances douteuses nettes et 315 000 € d’effets à recevoir,

(2) Dont 20 000 € d’intérêts dus,

(3) Charges payées en janvier,


Les effets à recevoir seront encaissés en janvier

Les fournisseurs seront réglés moitié en janvier, moitié en février

L’emprunt est remboursé par annuités constantes de 80 000 € le 30 juin


Informations concernant l’activité courante pour le premier semestre N+1 :

Le taux de TVA applicable à l’ensemble des opérations concernées est le taux normal de 20%.

Les prévisions de ventes sont de 24 000 articles à 400 € HT l’unité pour l’année N+1.


Les coefficients saisonniers trimestriels déterminés statistiquement sont les suivants :

Trimestre 1

Trimestre 2

Trimestre 3

Trimestre 4

0.5

1.8

1

0.7

A l’intérieur de chaque trimestre, le rythme des ventes et régulier. Les conditions de règlement des clients sont les suivantes : 50 % au comptant et 50 % par traite à 30 jours.


Prévision des achats de matières premières :

9 000 kg par mois au cours du premier trimestre et 12 500 kg par mois au cours du second,

Prix d’achat : 40 € HT le kilo,

Les fournisseurs sont réglés à raison de : 50 % à 30 jours et 50 % à 60 jours.


Renseignements concernant la production :

Premier trimestre 1 800 articles par mois et deuxième trimestre 2 500 articles par mois,

Frais variables de fabrication : 100 € HT dont le règlement s’effectue le mois même,

Frais fixes de fabrication : ils sont estimés à 516 000 € pour le semestre et comprennent 50 % d’amortissements. Ces frais décaissés régulièrement sur le semestre ne sont pas soumis à TVA.


Autres renseignements :

Les frais administratifs, non soumis à TVA, s’élèvent à 60 000 € par mois et sont réglés pour 2/3 le mois même et pour 1/3 le mois suivant.

Les représentants perçoivent une commission, décaissée le mois suivant, de 5% du montant des ventes HT,

Les deux premiers acomptes d’impôt sont versés aux dates limites et s’élèvent respectivement à

50 000 € et 70 000 €.

L’entreprise envisage de réaliser un emprunt au cours du mois d’Avril pour un montant de 40 000 €.




Établissement du budget de TVA




L'entreprise a souscrit un emprunt en AVRIL d'un montant de 40 000 €








Établissement du budget des encaissements



5


Le budget de trésorerie se construit à partir du solde de trésorerie initiale repérable dans le bilan de fin de période précédente.

Il s'agit ensuite de reporter les montants du budget des encaissements.

puis les montants du budget des décaissements

Afin de calculer les montants de la trésorerie finale de chaque période

La trésorerie finale du mois est reportée en trésorerie initiale du mois suivant :


La situation prévisionnelle entraîne un déficit de trésorerie pour les mois de février, mars et avril. L'entreprise ne pourra pas faire face à toutes ses dépenses.

Si elle ne peut modifier ses délais de paiements fournisseurs et délais de paiements clients, elle doit obtenir d'autres ressources financières.


Solution retenue :

Le taux d'escompte des effets de commerce est plus faible que celui du découvert bancaire

11% / 12 = 0.916% mensuel contre 1.8%

Il faut donc escompter les effets de commerce de mars, avril et utiliser le découvert autorisé lorsque nécessaire.

Il est important de réaliser un budget de trésorerie ajusté faisant apparaître avec plus de précision les catégories d'encaissements


Le montant des décaissements est à son tour reporté.

Nous savons que le solde de trésorerie du mois de janvier est excédentaire, donc que nous n'avons pas agir. Il suffit de calculer les totaux et le solde du mois.

Le mois de février est déficitaire de 80 000 €, il faut donc trouver 80 000 € d'encaissements.

Cela est possible en escomptant 80 000 € des créances du mois de mars.

Il ne faut pas oublier d'enlever cette somme en mars.

Puis de calculer les frais financiers (charges d'intérêt) relatifs à cette opération : 80 000 * 11%/12 = 733.33


Nous savons que le besoin initial pour le mois de mars s'élevait à 421 000 € auxquels il faut ajouter les 733.33 € de frais financiers.

Il s'agit donc pour le mois de mars de trouver 421 000 € d'encaissements, sachant que l'escompte des traite du mois d'avril est limité à 240 000 €.


Il manque donc 181733.33 € (421000-240000), la société devra avoir recours au découvert bancaire autorisé pour équilibrer la trésorerie du mois de Mars.



On débute le travail sur le mois d'avril en calculant les frais financiers sur l'escompte et le découvert, on n'oublie pas de rembourser le découvert, afin de déterminer le besoin existant etc.....

Besoin : 257000 (solde budget avril) + 2200 + 3271.20 + 181 733.33 = 263 204.53

Il est possible d'escompter les traites de mai soit 270 000 € (tranche de 10 000 €)





Etc...

Ne pas oublier les reports



Passons aux produits




Calculons le total des charges et des produits afin de déterminer le résultat de l'exercice


Débutons par la construction de l'actif du bilan prévisionnel au 30/06/N+1














Réalisons le report des sommes concernant le Passif du bilan prévisionnel au 30/06/N+1






Pas de dettes d'IS en juin, pas d'autres charges dans les reports du budget des décaissements.






Voir correction des 3 TD dans fichier excel dans Moodle