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Hier finden Sie 24 Fragen und Antworten zum virtuellen Arbeiten und Lernen.

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(c) Daniela Wolf, Master Wirtschaftsinformatik

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2: Wie schaffe ich es im Home-Office beruflich von privat zu trennen? Richten Sie sich einen eigenen Raum für die Arbeit ein, wo Sie nicht nur die Tür vor Ablenkungen durch die Familie zumachen, sondern irgendwann auch vor Ihrem Schreibtisch. Definieren Sie Arbeit und Freizeit klar und seien Sie nicht ständig erreichbar. Richten Sie sich, wenn möglich mindestens zwei unterschiedliche Telefonnummern ein. Die Privatnummer sollte keinesfalls für die Kommunikation mit den Kolleg*innen, dem Unternehmen/der Organisation oder mit Kund*innen verwendet werden - anderenfalls werden Anrufe am späten Abend, Sonntags, zum Mittagessen, udgl. schnell zum Normalfall. Installieren Sie Outlook (für die Job-E-Mails) und Teams nicht auf Ihren privaten Geräten. Wenn Sie es trotzdem machen, dann trennen Sie zumindest unbedingt berufliche E-Mails und lassen Sie sich Teams-Nachrichten nicht pushen. Falls Sie nicht Vollzeit arbeiten, Mutter oder Vater sind, lassen Sie sich auf Anfragen "Du hast zwischendurch doch bestimmt mal eine Stunde Zeit ..." nicht ein. Wenn Sie regelmäßig darauf eingehen, kommen Sie zu gar nichts mehr. Nutzen Sie Rituale, um den Wechsel zwischen Arbeits- und Privatleben einzuläuten. Wenn Sie Kinder und Familie haben, machen Sie klare Ansagen, wenn und wann gearbeitet wird. Ziel muss es sein, jeden Tag mehrere Stunden am Stück ohne Störung arbeiten zu können - um anschließend guten Gewissens abschalten und die Zeit mit den Kindern und der Familie genießen zu können. Schließen Sie kleine Deals mit sich selbst, nach dem Motto: Wenn du diese und jene Aufgaben bis mittags erledigt hast, dann darfst du vor dem Essen noch zehn Minuten Videos ansehen, etc. Setzen Sie sich im Pyjama mit Kaffee, aber ohne Frühstück nicht an den PC. Vermeiden Sie Kreisläufe, bei denen Sie schließlich um halb zwölf/zwölf völlig ausgehungert drei Brötchen essen, das Mittagessen auf 14/15 Uhr verschieben, um dann um 19 Uhr beim Abendessen mit der Familie keinen Hunger zu haben, dafür aber um 23 Uhr umso mehr … das ist der falsche Weg. Mittags immer zur selben Zeit essen. Wenn der Weg ins Büro ihre tägliche Bewegung ist und dieser beim Home-Office plötzlich wegfällt, sollten Sie Sport/Bewegung zum festen Bestandteil des Tagesablaufs machen. Nutzen Sie Auszeiten bewusst und schaffen Sie einen Ausgleich. Beschäftigen Sie sich in der Freizeit mit Personen und Inhalten außerhalb Ihres beruflichen Umfeldes.

3: Welche persönlichen Erfahrungen und Praxisbeispiele zum virtuellen Arbeiten und Lernen gibt es? Virtuelles Arbeiten

  • Gemeinsam digital: Leitfaden Homeoffice - In 8 Schritten zum digitalen Arbeitsplatz
  • iCombine: Über 25 Themen, die du kennen solltest, wenn du über „New Work“ sprichst
  • Janko Oliver (Trending Topics): Remote Work - Unsere Tipps für ein gelungenes Home Office
  • Penaloza Manuel: Homeoffice like a boss! How to work well and productive within your own 4 walls.
  • Schaffar Andrea: Videokonferenzen brauchen eigene Regeln
Virtuelles Lernen
  • ACP eduWerk: Fernunterricht ja - aber wie?
  • Gilsa, M. von/Huber, R./Russ, T.: Virtuelle Projektarbeit: Leitfaden für die Praxis; E. Schmidt Verlag, Berlin 2004.
  • Deutschland sicher im Netz: Sicher digital unterrichten: Was Sie als Lehrkraft jetzt tun können
  • Gonzalez Jennifer: 9 Ways Online Teaching Should be Different from Face-to-Face
  • Kitchen Melanie: 9 Tipps, wie man Präsenzphase in der Schule und Lernen zu Hause sinnvoll gestalten kann
  • Röthler David: Factsheets zu Webinaren
  • Schaffar Andrea, Schaffar-Taurok Robert, Godany Jacqueline, Laux Marina: Herausforderung Homeschooling: Wie kann das klappen?
  • Virtuelle Pädagogische Hochschule: Unterstützungspaket Fernlehre

4: Welche theoretischen und wissenschaftlichen Grundlagen in Bezug auf das virtuelle Arbeiten und Lernen gibt es? Virtuelles Arbeiten

  • Ameln, F. v.; Wimmer, R. (2016): Neue Arbeitswelt, Führung und organisationaler Wandel. Berlin, Heidelberg.
  • Boos, M. [Hrsg.]: Computervermittelte Kommunikation in Organisationen, Hogrefe Verlag für Psychologie, Göttingen 2000. Hogrefe Verlag für Psychologie
  • Cascio, W./Shurygailo, S.: E-Leadership and Virtual Teams Organizational Dynamics, Volume 31, Issue 4, January 2003, S. 362-376.
  • Duarte, D./Synder, N.: Mastering virtual teams: strategies, tools, and techniques that succeed, 2. ed., Jossey-Bass, San Francisco 2001.
  • Emperer, Astrid/Wolf, Daniela (2016): Webkonferenzen gekonnt abhalten: Schritt für Schritt zur gelungenen Kommunikation und Kooperation an Hochschulen. Rosensäle, Fürstengraben 27. (= E-Learning-Tag 2016).
  • Ferreira, Y. Arbeit und Organisation im digitalen Wandel. Z. Arb. Wiss. 73, 350 (2019).
  • Gora, W. [Hrsg.]: Virtuelle Organisationen im Zeitalter von E-Business und E-Government: Einblicke und Ausblicke, mit 19 Tabellen, Springer Verlag, Berlin 2001.
  • Hertel, G., Konradt, U.: Telekooperation und virtuelle Teamarbeit, Oldenbourg Verlag, München 2007.
  • Hughes, C., Robert, L., Frady, K. and Arroyos, A. (2019): Virtual Teams and Technological Environments", Managing Technology and Middle- and Low-skilled Employees (The Changing Context of Managing People), Emerald Publishing Limited, pp. 29-47.
  • Kauffeld, S., Handke, L. & Straube, J. Verteilt und doch verbunden: Virtuelle Teamarbeit. Gr Interakt Org 47, 43–51 (2016).
  • Katzenbach, J./Smith, D.: The wisdom of teams: creating the high-performance organization, Mass. Harvard Business School Press, Boston 1993.
  • Laloux, Frédéric: Reinventing Organizations.
  • Lenk, Thorsten: Kommunikation und Kooperation in virtuellen Räumen. In: Personalführung, 9/2002, S.28–34.
  • Lin, Ch./Standing, C./Liu, Y.: A model to develop effective virtual teams, in: Decision Support Systems, Volume 45, Issue 4, November 2008, S. 1031–1045.
  • Lipnack, J./Stamps, J.: Virtuelle Teams: Projekte ohne Grenzen; Teambildung, virtuelle Orte, intelligentes Arbeiten, Vertrauen in Teams; Wirtschaftsverlag Ueberreuter, Wien 1998.
  • Martins, L./ Gilson, L./Maynard, T.: Virtual Teams: What Do We Know and Where Do We Go From Here? Journal of Management, Volume 30, Issue 6, November 2004, S. 805–835.
  • Panteli, N.: Discursive articulations of presence in virtual organizing, in: Information and Organization, Volume 14, Issue 1, January 2004, Pages 59–81.
Virtuelles Lernen
  • Tengler, K., Schrammel, N., & Brandhofer, G. (2020). Lernen trotz Corona. Chancen und Herausforderungen des distance learning an österreichischen Schulen: Chancen und Herausforderungen des Distance Learnings an österreichischen Schulen. Medienimpulse, 58(02), 37 Seiten.

5: Welche verschiedenen Typen und Teams gibt es im virtuellen Arbeiten und Lernen? Einzelpersonen können im virtuellen Meetingraum in folgende Typen unterteilt werden:Quelle: Lego Beispiel "The Parent": Virtuelle Teams werden nach Duarte und Snyder nach der Aufgabenbezogenheit, wie folgt, klassifiziert:

  • Vernetzte TeamsBestehen aus einem losen Netzwerk von Einzelpersonen mit "ExpertInnenstatus", deren Zusammenarbeit ein gemeinsames Ziel hat. Beispiel: Die EntwicklerInnengemeinschaft der Open Source- Software Moodle.
  • Parallele TeamsIn einem parallelem Team kennen die Mitglieder einander. Die Teamstrukturen sind sehr klar definiert. So bestehen sie aus einer bestimmten Anzahl an Mitgliedern, die immer wieder in derselben Formation, meist für einen kurzen Zeitraum, zusammenarbeiten und als Team in der Organisation verankert sind. Parallele Teams werden dafür eingesetzt, Problemlösungen und Verbesserungsvorschläge zu erarbeiten, welche die Organisationen in den herkömmlichen Strukturen nicht lösen können.Beispiel: wenn Verbesserungen von Standards oder Prozessen erzielt werden sollen, wie zB Mobile Working Richtlinien.
  • Projekt- bzw. EntwicklungsteamsDiese Teams bestehen für einen längeren Zeitraum. Ihre Aufgabe besteht in der Erarbeitung eines Projekts oder Produkts für eine*n Kund*in oder Nutzer*in. Nachdem das Projekt abgeschlossen ist oder die Produkte entwickelt wurden, werden die Teams wieder aufgelöst. Das Projektziel ist in einem Projektauftrag klar definiert und die Entscheidung zur Erreichung des Ziels obliegt dem Team.Beispiel: Die Entwicklung eines Informationssystems, also normalerweise für Nicht-Routine-Aufgaben.
  • Arbeits- bzw. ProduktionsteamsArbeits- bzw. Produktionsteams arbeiten fortlaufend zusammen und weisen klare Teamstrukturen auf. Die Anzahl der Mitglieder und deren Fertigkeiten und Fähigkeiten sind genau festgelegt. Dabei kann die Zusammensetzung der Mitglieder auch grenzüberschreitend erfolgen, nach gleichen Abteilungen, zB Forschung und Entwicklung. Beispiele: Softwareindustrie oder bei der Einbindung von Tele-WorkerInnen in den Organisationsalltag.
  • Service-Teams oder DienstleistungsteamsService-Teams oder Dienstleistungsteams können global verstreute Teams sein, die aber einer Organisation angehören. Ihre Aufgabe ist die Unterstützung der KundInnen oder der internen Organisation. Sie zeichnen sich durch ihre ständige Verfügbarkeit aus. So kann auf Kund*innenwünsche zu jeder Tages- und Nachtzeit reagiert werden. Jedes Team arbeitet an Problemen und Lösungen, die nach Arbeitsende an ein anderes weitervermittelt werden. Das macht ein Arbeiten rund um die Uhr möglich. Beispiele: Service und technischer Support.
  • Management-TeamsDiese Form von Teams sind typisch für die Managementebene globaler und multinationaler Konzerne. Sie sind meistens mit Teammitgliedern, die aus dem Topmanagement kommen, besetzt. Die Teammitglieder gehören in der Regel einer Organisation an, können aber geographisch und zeitlich verteilt sein. Sie arbeiten fortlaufend zusammen. Beispiele: um Entscheidungen über gemeinsame Ziele zu treffen bzw. neue Herausforderungen, die ganze Organisation betreffend, zu diskutieren.
  • Action TeamsAuch Action Teams, die für Gefahren- und Notfälle sowie spezielle Situationen eingesetzt werden, arbeiten zunehmend auf virtueller Basis zusammen. Sie bestehen meist aus organisationsübergreifenden Mitgliedern. Im Mittelpunkt der Zusammenarbeit steht vor allem die schnelle Übermittlung von Informationen, Daten, etc. Beispiele: Tornado-Vorhersage, die Flugkontrollteams von Weltraummissionen, Fernsehteams, die aus dem Ausland über Ereignisse berichten und mittels Liveschaltung mit den Personen im nationalen Studio korrespondieren.

6: Welche Chancen und Herausforderungen virtueller Teams gibt es? Als CHANCEN virtueller Teamarbeit werden in Theorie und Praxis die folgenden Punkte angeführt:

  • Teams der besten KöpfeTeams können aufgrund der Fachkompetenzen zusammengestellt werden, unabhängig von ihrem Arbeits- und Wohnort.
  • Schneeballeffekt für verbesserte und innovative MethodenVirtuelle Teams bieten die Möglichkeit innovative Ansätze und Methoden schneller zu entwickeln. Darüber hinaus kann ihre Verbreitung durch den Einsatz virtueller Teams deutlich beschleunigt werden.
  • Von Wissensinseln zu WissenskontinentenExpert*innenwissen fristet in der Praxis sehr oft ein Inseldasein. Innovative Ideen und Ansätze können im Austausch mit anderen Expert*innen viel effektiver weiterentwickelt werden. Virtuelle Teamarbeit bietet die Möglichkeit zum Aufbau professioneller Netzwerke.
  • Finanzielle VorteileVirtuelle Teams kommen im Hinblick auf Reise- und Übernachtungskosten billiger als herkömmliche Teams. Weitere finanzielle Vorteile entstehen auch durch die verringerten Kosten der Abwesenheit vom Arbeitsplatz der Teammitglieder. Je weiter geografisch verteilt die Teammitglieder sind, desto größer ist dieser Kostenvorteil. Auch wenn man den Kostenfaktor Kommunikation und Kommunikationstools berücksichtigt, sind virtuelle Teams in vielen Fällen günstiger als herkömmliche Teams.
  • ZeitersparnisFür einen Arbeitstag zwei Reisetage – das ist auch bei Arbeitsgruppen innerhalb Österreichs durchaus Realität. Reisezeiten für face-to-face Treffen können reduziert werden.
  • FlexibilitätDie Teammitglieder können zu einem großen Teil ihre Tätigkeit sehr flexibel gestalten. Auch wenn die Schlagworte „anytime and anywhere“ in der Realität doch Einschränkungen erfahren, ist die zeitliche und örtliche Flexibilität doch höher als bei herkömmlicher Teamarbeit.
Alles, was bei traditionellen Teams schiefgehen kann, setzt auch virtuellen Teams zu. Zusätzlich müssen sich virtuelle Teams den folgenden HERAUSFORDERUNGEN stellen:
  • Bewusstsein für die spezielle Situation virtueller TeamsVirtuelle Teams werden versagen, wenn es an Bewusstsein fehlt, dass es Unterschiede zur Zusammenarbeit in traditionellen Arbeitsformen gibt. Diesem Umstand muss sich jedes Teammitglied in seinem Verhalten anpassen. Mitglieder in virtuellen Teams benötigen neben Fachkompetenz und Medienkompetenz auch Telekooperationskompetenz.
  • TeamgrößeDie optimale Teamgröße ist von mehreren Faktoren abhängig. Einerseits muss das Team groß genug sein, um die gestellten Aufgaben und Teamrollen zu besetzen, andererseits steigt der Abstimmungsaufwand bei steigender Teamgröße proportional. Synchrone Kommunikation – der soziale Kitt aller Teams – wird erschwert, wenn ein Team eine bestimmte Mitgliederanzahl überschreitet. Sechs bis acht Teammitglieder scheinen optimal, bei umfangreichen Projekten ist die Aufgabenverteilung an Subteams sinnvoll. Synchrone Kommunikation und die Abstimmung finden dann sinnvollerweise nur mehr zwischen den Subteamsprecher*innen oder Subteamsleiter*innen statt.
  • Aufwand für TeamsynchronisierungJe weiter Menschen physisch voneinander entfernt sind, desto mehr Zeit müssen sie einsetzen um sich abzustimmen, um ihre Aufgaben gemeinsam erledigen zu können. Das Zeitfenster für synchrone Tätigkeiten ist umso kleiner, je mehr Zeitzonen überwunden werden müssen und es reduziert sich gegen Null, wenn sich die Betroffenen an gegenüberliegenden Orten auf dem Globus befinden. Andererseits wird es damit auch möglich, die "Betreuungszeit" von Projekten und Aufgaben auf 24 Stunden pro Tag zu erweitern.
  • TrittbrettfahrerInnenIn der Realität finden sich leider nicht immer die „besten Köpfe“ in virtuellen Teams. Teammitglieder werden von Vorgesetzten „zwangsnominiert“, die Teilnahme an Projekten erfolgt aus Prestigegründen oder ohne Bereitstellung der nötigen Ressourcen. Und plötzlich finden sich in einem virtuellen Team von sechs Personen, nur zwei „Arbeiter*innen“, die anderen sind „Trittbrettfahrer*innen“. Natürlich kann diese Situation auch in herkömmlichen Teams auftreten, aber sozialer Druck und Kontrolle sind dort weitaus höher.
  • Kulturelle Unterschiede und SprachproblemeDie große Chance der virtuellen Teamarbeit – organisations- und länderübergreifend arbeiten zu können ist gleichzeitig auch oft ein massiver Stolperstein. Teams, die sich diese Unterschiede bewusstmachen und auch offen diskutieren, haben die Chance voneinander zu lernen. Internationale virtuelle Teams müssen sich sich auf eine gemeinsame Arbeitssprache einigen. Bei großen Projekten können manchmal nicht alle Teilnehmer*innen ohne Hilfe von Dolmetscher_innen miteinander kommunizieren. Je mehr Arbeitssprachen das Team hat, umso komplizierter – und beim nötigen Einsatz von Dolmetscher*innen teurer - werden Beschlussfassungen und Austausch.

7: Wie kann online Wissen vermittelt werden? Wie können Lerninhalte zur virtuellen Konsumation aufbereitet werden? Web-Based Training: Web-Based-Trainings sind die älteste Form des Lernens im und mit dem Internet. Hier werden den Lernenden abgeschlossene Lerneinheiten (von einfachen Dokumenten über Videos bis hin zu interaktiven Lernobjekten) über das Internet zur Verfügung gestellt – heute oft auch in Kombination mit begleitenden Kommunikationsmöglichkeiten wie etwa E-Mail, Diskussionsforen, Chats oder auch Social-Media-Diensten. Zunehmend werden auch Audio- und Videostreams in die Lerneinheiten eingebunden, etwa durch den Einsatz von Videokonferenzsystemen bzw. Webapplikationen oder kollaborativen Online-Diensten (zB Google Docs, Etherpads, Audience-Response-Systeme für interaktive Abstimmungen).Quelle: https://www.bpb.de/lernen/digitale-bildung/werkstatt/287968/virtuelle-lernorte-eine-uebersicht MOOC-Plattform: MOOC steht für Massive Open Online Course. Diese Kurse werden auf eigene MOOC-Plattformen, wie zB edX, iversity, Coursera, Udacity, FutureLearn oder den bekanntesten deutschsprachigen Plattformen, wie iMooX, oncampus, openHPI, als reine Online-Kurse angeboten, die dann frei und offen zugänglich sind, also auf Zugangs- und Zulassungsbeschränkungen verzichten. Dadurch ergeben sich sehr hohe Zahlen an Teilnehmenden bzw. Nutzer*innen. Die Zusammenarbeit der Lernenden erfolgt meist über Diskussionsforen oder weitere Kommunikationstools. Lerninhalte werden primär mittels Lernvideos zur Verfügung gestellt. Quelle: https://www.bpb.de/lernen/digitale-bildung/werkstatt/287968/virtuelle-lernorte-eine-uebersichtNach MOOCs suchen kann man auch unter mooc-list.com. Learning-Management-Systeme: Ein Learning-Management-System (LMS) ist ein webbasiertes Informationssystem, welches speziell für die Lehre bzw. Lehrende entwickelt wurde. So umfasst die Funktionalität zumindest ein Nutzermanagement (Administratorinnen und Administratoren, Lehrende, Studierende) sowie die Möglichkeit, verschiedene Kurse anzulegen und miteinander zu kommunizieren. Innerhalb der Kurse bzw. Lernumgebung sind jeweils unterschiedliche Funktionen möglich, wie zum Beispiel die Bereitstellung von und Teilnahme an Online-Prüfungen, der Up- und Download von Lehrmaterialien, das Abgeben von Aufgaben, das Einteilen von Gruppen uvm. Das weltweit bekannteste Open-Source-System ist das LMS Moodle. Heute gibt es eine Vielzahl an didaktischen Szenarien, wie man solche Systeme einsetzen kann. Sehr häufig findet man zB Blended Learning Szenarien, in denen Präsenzunterricht und Online-Einheiten alternierend eingesetzt werden.Quelle: https://www.bpb.de/lernen/digitale-bildung/werkstatt/287968/virtuelle-lernorte-eine-uebersicht E-Portfolio-System: E-Portfolio-Systeme sind Lernorte, die speziell darauf ausgerichtet sind, ein Produkt (Lernergebnis) oder einen Prozess (Lernpfad) einer Person und damit ihre Kompetenzentwicklung darzustellen. Dabei unterscheidet es sich zu einem herkömmlichen Portfolio vor allem dadurch, dass es digital angelegt ist und somit auch überall und jederzeit zugänglich gemacht werden kann. Primär geht es hierbei um die Sammlung, Anordnung und Darstellung von digitalen Artefakten (Bilder, Poster, Textfragmente, Prozessbeschreibungen etc.).Quelle: https://www.bpb.de/lernen/digitale-bildung/werkstatt/287968/virtuelle-lernorte-eine-uebersicht Personal-Learning-Environment: Personal-Learning-Environment (PLE) beschreibt die Möglichkeit, sich seine eigene persönliche Lernumgebung zusammenzustellen. Vorstellbar wird das, indem man zum Beispiel mehrere Apps auf seinem Smartphone installiert, die man für Lehr- und Lernzwecke nutzt. Also es geht hier um das persönliche Arrangement von webbasierten Lernapplikationen, wobei es nicht nur um spezifische Lernapps geht, sondern auch solche, die man als Werkzeug zum Lernen nutzt (zB PDF-Reader-App).Quelle: https://www.bpb.de/lernen/digitale-bildung/werkstatt/287968/virtuelle-lernorte-eine-uebersicht Immersive Lernumgebungen: Immersiv bedeutet in diesem Zusammenhang "durchdringend" und steht für Lernumgebungen, die mit Virtual Reality, Simulationen oder simulierten Welten arbeiten. Dabei spielt es keine Rolle, ob diese Umgebung in einem Simulator, auf dem PC oder in einer VR-Brille visualisiert wird. Wesentlich ist, dass Lernende Teil der virtuellen Umgebung sind und in dieser handeln (und lernen) können – etwa ein Experiment starten, sich bestimmte Umgebungen oder Maschinen anschauen. Als erstes großes Beispiel dafür kann die 2003 entwickelte virtuelle Welt Second Life gesehen werden, welche übergegangen ist in 3D-Welten wie beispielsweise Minecraft. So bedient sich auch die Spieleindustrie immersiver Umgebungen. Heute werden durch die Zunahme von verfügbaren VR-Brillen auch immer mehr Lernapplikationen dafür entwickelt (Spitzer & Ebner, 2016). Comic-Training: Das Geschichten erzählen und Erklären durch illustrierte Charaktere gewinnt mehr und mehr an Bedeutung im E-Learning. Besonders Comic-Trainingsbücher sind ein ansprechendes und motivierendes Format für viele unterschiedliche Zielgruppen. Vier Eigenschaften machen sie besonders stark: Kommunikation, Vorstellungskraft, Ausdruck und Bewegung.Quelle: http://theelearningcoach.com/media/graphics/comic-style-for-learning Serious Games (Lernspiele): Serious Games sind „ernsthafte Spiele“ oder Videospiele, deren Zweck in erster Linie das Lernen ist, und erst an zweiter Stelle die Unterhaltung. Seit Jahren erfreuen sie sich wachsender Beliebtheit bei Unternehmen und Institutionen, die sie in ihre Schulungsprogramme aufnehmen.Quelle: https://www.game-learn.com/was-ist-ein-serious-game/ Lehrvideos / Videotraining: Als Lern- und Lehrvideo werden asynchrone audiovisuelle Formate bezeichnet, die das Ziel verfolgen, einen Lehr- und Lerninhalt zu transportieren, der in didaktisch geeigneter Weise aufbereitet oder in einem didaktisch aufbereiteten Kontext eingebettet ist bzw. zur Anwendung kommen kann.Virtuelle Touren: Kursleiter_innen und Kursteilnehmer_innen nutzen Mobilgeräte und Virtual-Reality-Geräte, um direkt vom Klassenzimmer aus eine Kunstgalerie oder ein Museum virtuell zu erkunden, Tauchgänge zu unternehmen oder durchs Weltall zu fliegen. Die wohl bekanntesten Plattform auf diesem Gebiet ist "Google Expeditions".Quelle: https://support.google.com/edu/expeditions/answer/6335093?hl=de Simulationen: Eine Simulation ist eine mediale Nachstellung realer Zusammenhänge.Quelle: https://www.e-teaching.org/materialien/glossar/simulation Webinare: Der Begriff setzt sich aus den Begriffen "Web" und "Seminar" zusammen und bezeichnet in der Regel eine Online-Veranstaltung, die mit Hilfe eines Konferenzsystems (z. B. Adobe Connect) live übertragen wird. Im Mittelpunkt steht meist die Vermittlung eines spezifischen Lernstoffs per Video-Live- Stream und paralleler Folien-Präsentation. Im Gegensatz zu Webcasts, die vor allem für eine asynchrone Vermittlung von Inhalten konzipiert sind, finden Webinare zu festgelegten Zeiten statt, so dass sich Lehrende und Lernende virtuell zur selben Zeit, also synchron, begegnen und – meist per Chat – miteinander kommunizieren können. Darüber hinaus besteht oft die Möglichkeit, weitere interaktive Elemente einzubinden, z. B. Umfragen.Quelle: https://www.e-teaching.org/materialien/glossar/webinar VR-Training: Virtual Reality (VR) ermöglicht es den Nutzer_innen, eine virtuelle 360 Grad Welt zu erleben, diese von allen Seiten zu betrachten, sich in ihr zu bewegen und im Falle eines VR Trainings sogar mit dieser zu interagieren.Quelle: https://magic-holo.com/unterschied-virtual-reality-vr-und-augmented-reality-ar/ Literatur-Empfehlungen: Ebner, M., Schön, S. (2017) Lern- und Lehrvideos: Gestaltung, Produktion, Einsatz. Handbuch E-Learning. 71. Erg. Lieferung (Oktober 2017). 4.61. S. 1-14 Behnam Taraghi, Martin Ebner, Sandra Schön (2013): Systeme im Einsatz - WBT, LMS, E-Portfolio-Systeme, PLE und andere. In: Martin Ebner & Sandra Schön (Hrsg.), Lehrbuch für Lernen und Lehren mit Technologien (L3T). URL: http://l3t.eu/homepage/das-buch/ebook-2013/kapitel/o/id/137/name/systeme-im-einsatzUwe Katzky, Susan Höntzsch, Klaus Bredl, Frank Kappe, Dirk Krause (2013): Simulationen und simulierte Welten. Lernen in immersiven Lernumgebungen. In: Martin Ebner & Sandra Schön (Hrsg.), Lehrbuch für Lernen und Lehren mit Technologien (L3T). URL: http://l3t.eu/homepage/das-buch/ebook-2013/kapitel/o/id/102/name/simulationen-und-simulierte-welten Michael Spitzer, Martin Ebner (2016): Use Cases and Architecture of an Information system to integrate smart glasses in educational environments. In Proceedings of EdMedia: World Conference on Educational Media and Technology 2016 (pp. 51-58). Association for the Advancement of Computing in Education (AACE).

8: Welche Probleme und Lösungen für Veranstaltungen in virtuellen Meetingräumen gibt es? Problem LösungInternet funktioniert nicht

  • Alternative Internetverbindung am Smartphone nutzen
  • auf anderen PC, Laptop/Notebook, Tablet, etc. ausweichen
Serverausfall
  • kurzfristig anderen Raum (kann auch vorab als Backup-System schon eingerichtet werden) auf alternativer Plattform öffnen und Teilnehmende umleiten
  • über ein vorher definiertes Backup-System (zB Smartphone, Teams, Chat, Messenger, E-Learning Plattform) mit den Teilnehmende einen neuen Termin vereinbaren
Teilnehmende haben Probleme beim Einstieg
  • Anleitung anbieten (Video, telefonischer Support, PDF-Anleitung, die vorab ausgeschickt wurde, ...)
  • Erfahrungen sammeln
Ich kann nicht den Überblick im Raum behalten (Chat, Präsentation, Teilnehmende, ...)
  • Co-Moderator*in als Unterstützung hinzufügen
Stimme ist weg/angeschlagen
  • Glas Wasser bereitstellen
  • Halsweh/Hustenzuckerl parat haben
  • Ersatz finden
  • präventiv: Stimmtraining
Teilnehmer*innen sind nicht da
  • Termin kontrollieren
  • Raumlink kontrollieren
  • Kontakt zu den Teilnehmer*innen aufnehmen (Smartphone, Teams, Messenger, Chat, E-Learning Plattform, ... > vorher definiertes Backup-System nutzen)
Stromausfall
  • über Backup-System Teilnehmende informieren (Smartphone)
Teilnehmende streiten live-online
  • Pause einlegen, Teilnehmende anrufen und wenn möglich klären
  • Teilnehmer*innen auffordern, ihren Streit im privaten Chat weiterzuführen
  • Sprechrechte entziehen
Ein*e Teilnehmende*r spricht andauernd
  • Hinweis auf faire Verteilung von Sprechzeiten
  • "Hand heben" zB in Teams etablieren
  • Sprechrechte entziehen
Versäumnis des Termins
  • Erinnerungsfunktionen in Smartphones, Kalendern, etc. einstellen
  • Teilnehmer*innen informieren
zu leise Stimme
  • vorab testen
  • Headset verwenden
  • alternatives Headset nutzen/kaufen
Teilnehmende hören nicht zu/chatten die ganze Zeit
  • Chat nur gezielt/nicht freigeben
  • Teilnehmende aktivieren (durch Audience-Response-Systeme für interaktive Abstimmungen/Umfragen) und durch Diskussion einbinden
  • Sich davon nicht ablenken lassen, "schwätzen" passiert auch im Klassenzimmer/Hörsaal/echten Meetingraum
Teilnehmende halten sich nicht an die Netiquette/Regeln
  • setze deine Kompetenzen ein, die du als Lehrende/Trainer*in erworben hast
  • schlimmstenfalls kann van "Störefriede" die Sprechrechte entziehen oder aus dem Raum werfen (das geht sogar noch leichter als "in echt" )
vorbereitetes Szenario/Setting funktioniert nicht
  • vorab testen
  • cool bleiben, die Technik funktioniert nicht immer, aber es hilft, wenn man sich im Vorhinein bereits Alternativen überlegt, wenn etwas nicht klappen sollte, zB beim Einsatz eines Videos den Link parat hat, mit dem die Teilnehmenden auch außerhalb des Raumes in ihrem Browser das Video ansehen können oder anstatt der Bildschirmfreigabe auch noch ein paar Screenshots bei der Hand hat

9: Welche Überlegungen sollten vor dem Umstieg/der Einführung virtueller Arbeit getroffen werden? Nutzen und Risiken Was wird unter mobilem Arbeiten verstanden? Welche Tätigkeiten eignen sich? Was ist zu berücksichtigen? Was soll nicht passieren? Arbeitszeitmodelle In welchen Systemen wird mobiles Arbeiten erfasst? Wie erfolgt die Arbeitsaufzeichnung bei Mobile Office? Was wird als Arbeitszeit gebucht? Allgemeine Regelungen Welche Regelungen sollen zum Ausmaß von Home-Office getroffen werden? Welches Ausmaß ist in Ordnung? Was ist zu viel? Bedeutet mobiles Arbeiten "nur" Mobile Office oder kann auch von anderen Orten gearbeitet werden? Wann ist Anwenseheit notwendig bzw. wird sie erwartet? Inwieweit sind Outlook-Kalender öffentlich einsehbar? Erreichbarkeit Welche Erwartungen gibt es im Hinblick auf die Erreichbarkeit? Von welcher Erreichbarkeit wird ausgegangen? Genehmigung Ist immer eine Genehmigung der Führungskraft notwendig? In welcher Form? Soll Mobile Office genehmigt werden oder reicht eine Information? Infrastruktur und Technologie Welche technischen Möglichkeiten braucht es? Darf im Mobile Office mit dem privaten Laptop gearbeitet werden? Wie viele Mitarbeiter*innen sind mit mobilen Geräten ausgestattet? Wie kann von unterwegs eine Internetverbindung hergestellt werden? Lässt die technische Möglichkeit von außerhalb des Büros auf den Server zugreifen? Leistung Wie erfolgt die Leistungsmessung? Ablagekonzept Wo werden Arbeitsunterlagen aufbewahrt? Wie wird der Umgang mit persönlichen Unterlagen, Teamunterlagen, etc. organisiert? Welche Unterlagen müssen für wen zugänglich sein? Führung und Kultur Wie erkenne ich Über- und Unterauslastsituationen meiner Mitarbeiter*innen?

10: Welche Faktoren wirken im virtuellen Arbeiten und Lernen unterstützend oder hinderlich? Beim virtuellen Arbeiten und Lernen muss vor allem auf die folgenden Aspekte geachtet werden:

  • Technik: Alle sollten in gleichem Maße die Technik haben, die sie für produktives Arbeiten und Lernen benötigen.
  • Arbeits- und Lernräume: Den Lernenden und Mitarbeiter*innen sollten angemessene Arbeitsräume zur Verfügung stehen, auch virtuell, also zB für virtuelle Meetings/Webkonferenzen.
  • Informationspolitik: Der Informationsfluss sollte für alle transparent sein.
  • Regeln: Es sollte klare Regeln geben, an die sich alle halten.
Darüber hinaus kann es noch weitere Demotivatoren geben, auf die man Einfluss hat und die man versuchen sollte zu beseitigen. Nicht alle Mitarbeiter*innen und Lernende sagen beispielsweise Bescheid, wenn etwas nicht stimmt und beim virtuellen Arbeiten und Lernen kann man nur schwer beobachten, wie sich Menschen verhalten. Deshalb sollte man ein Sensorium für Verhaltensweisen entwickeln, die auf Demotivation hindeuten.

Wie arbeitet ein Team in anderen Ländern, wie Indien, China, etc.? Welche kulturellen Unterschiede gibt es? Hoffmann, H. (Hrsg.)/Dörrenberg, F.: Internationales Projektmanagement: interkultu-relle Zusammenarbeit in der Praxis, Dt. Taschenbuch-Verlag, München 2004. Matveev, A./Milter, R.: The value of intercultural competence for performance of mul-ticultural teams, in: Team Performance Management, Vol. 10, No. 5/6 2004, 104–111. Müthel, M.: Erfolgreiche Teamarbeit in deutsch-chinesischen Projekten, 1. Aufl., Dt. Univ.-Verl., Wiesbaden 2006.Palmer-Silveira, J.C. [Hrsg.]/Ruiz-Garrido, M.: Intercultural and international busi-ness communication; theory, research and teaching, Lang Verlag, Bern/Wien 2006. Podsiadlowski, A.: Interkulturelle Kommunikation und Zusammenarbeit, Interkulturel-le Kompetenz trainieren; mit Übungen und Fallbeispielen, Vahlen Verlag, München 2004. Rothlauf, J.: Interkulturelles Management, mit Beispielen aus Vietnam, China, Japan, Russland und den Golfstaaten, 2., vollst. überarb., erw. Aufl., Oldenbourg Verlag, Mün-chen, Wien 2006.Schoper, Y.: Teamentwicklung, in: Hoffmann, H. [Hrsg.]/Dörrenberg, F.: Internationa-les Projektmanagement: interkulturelle Zusammenarbeit in der Praxis, Dt. Taschen-buch-Verlag, München 2004. Shachaf, P.: Cultural diversity and information and communication technology impacts on global virtual teams: An exploratory study, Information & Management, Volume 45, Issue 2, March 2008, S. 131–142.Shachaf, P.: Bridging cultural diversity through e-mail. Journal of Global Information Technology Management, 8(2), 2005, 46–60.Uber Grosse, Ch.: Managing Communication within Virtual Intercultural Teams, in: Business Communication, No.: 65, Quarterly 2002, 22–38.

Was sind die aktuellen Entwicklungen zur Führung von virtuellen Teams? Welche Tipps gibt es? Harald Fladischer von neXenio erklärt im nachstehenden Interview-Ausschnitt mit Martin Talmeier vom Kompetenzzentrum Berlin, wie er sein Team virtuell führt: Audio einfügen Harald Fladischer von neXenio erklärt im nachstehenden Interview-Ausschnitt mit Martin Talmeier vom Kompetenzzentrum Berlin, wie er sein Team mit der Denkweise Scrum führt: Audio einfügen Wie kann ich in der virtuellen Welt dafür sorgen, dass der Informationsaustausch flüssig bleibt? Welche praktischen Tipps und Tricks können die Zusammenarbeit verbessern?

1: Welche Teambuilding-Maßnahmen eignen sich besonders gut für virtuelle Teams? Für ein virtuelles Team ist die soziale Vernetzung der Teammitglieder besonders wichtig, da dadurch der informelle Informationsaustausch erfolgt. Und der fördert nicht nur Toleranz und Verständnis für die anderen Teammitglieder, sondern ist auch wichtig für effektives Arbeiten. Und so kann die soziale Vernetzung im Team gezielt gefördert werden: Virtueller Flurfunk: Der Flurfunk ist in Unternehmen und Organisationen ein nicht zu unterschätzendes Medium zum informellen Informationsaustausch. Deshalb sollte Raum für den virtuellen Flurfunk geschaffen werden, in die Teammitglieder sich untereinander erzählen können, was sich bei ihnen vor Ort abspielt. Auch in einem der regelmäßigen Webmeetings könnten zehn Minuten für Flurfunk reserviert sein. Ideen dafür sind zB gemeinsame virtuelle Kaffeepausen, Tee-/Punschpausen oder Mittagessen mit Audio und Video im virtuellen Meetingraum (Teams, Zoom, udgl.). Für die richtige Atmosphäre oder vielleicht ein virtuelles Lagerfeuer teilt die/der Moderator*in ein entsprechendes Video mit Sound (zB Stream oder via YouTube). Planen Sie für große Gruppen gegebenenfalls mehrere Räume (Breakout-Rooms (in Teams)) ein. Optional: Schicken Sie den Kolleg*innen vorab Teebeutel mit Gewürzmischung zu. Das Social-Media-Prinzip: Es gibt mit Sicherheit Erlebnisse, die sich die Kolleg*innen spontan an der Kaffeemaschine erzählen würden. Aber das funktioniert eben nicht, wenn die Kaffeemaschinen 2000 km voneinander entfernt stehen. Hier kommt das Social-Media-Prinzip zum Tragen. Teamleiter*innen können den Anfang machen, indem sie ein Bild im Gruppenchat posten und so die Teammitglieder zum informellen Austausch ermuntern. Gemeinsam Feste feiern: Dabei sollen die Teammitglieder nicht etwa zu einer zweistündigen Weihnachtsfeier im Netz verdonnert werden. Vielmehr geht es darum, Verbundenheit herzustellen, indem zum Beispiel die unterschiedlichen Feiertage in den Ländern Ihrer Teammitglieder respektiert und thematisiert werden. Musikkanal: Wenn es etwas gibt, das Menschen zusammenbringt (oder auch das Gegenteil …), dann ist es Musik! Ein Musikkanal ist eine super Ergänzung zu einem Team-Event/-Fest und mit etwas Vorbereitung einfach zu bespielen. Ein paar Ideen zur Umsetzung:

  • Crowdsourcen Sie eine Playlist – so lernen sich Kolleg*innen noch einmal ganz anders kennen.
  • Gibt es eine örtliche Musikschule oder Künstler*innen, denen Sie einen Auftritt ermöglichen möchten?
  • Falls es im Kolleg*innenkreis talentierte Musiker*innen oder DJs gibt, ist das natürlich auch eine Idee.
  • Alternativ: Team-Karaoke. Dabei teilt die/der Moderator*in das Video einer Karaokeversion mit Untertiteln (von YouTube oder ähnlichen Plattformen), und jemand Mutiges aus dem Team versucht sich daran.
Virtuelle Schnitzeljagden, die zB mit Actionbound erstellt werden. Ein Bound ist dabei eine multimediale geführte Erlebnistour als Quiz, interaktive Schnitzeljagd, Bildungsroute oder Multimedia-Guide. Mit dem Bound-Creator können auf Actionbound eigene Touren erstellt werden. Dazu werden Rätsel, Herausforderungen und Medieninhalte mit den vielfältigen Spielelementen wie GPS-Locations, QR-Codes und Mini-Games kombiniert. Es gibt einen kostenlosen Testzugang und eine EDU-Lizenz für die Anwendung im Bildungsbereich. Remote Escape-Rooms, wie zB Escape@Home. Virtuelles Speed-Dating/Networking: Dabei werden Gruppen oder Paare per Zufallsgenerator (zB flippity, Icebreaker-App-Template oder einem selbst gebauten Excel-Sheet) ausgelost, die sich dann in eigenen Meetingräumen bzw. Breakout-Rooms (in Teams) zu nicht-arbeitsbezogenen Themen austauschen können. Am einfachsten kommt ein Gespräch zustande, wenn die Themen vorgegeben sind (zB pro Runde oder pro Raum). Quelle: blog.fundraisingbox.com Literaturstunde: Nutzen Sie den Spotlight-Modus in Teams, um die/den Vorleser*in in Szene zu setzen und zu Beginn den Zusammen-Modus in Teams, damit sich alle einmal sehen! Beziehen Sie das Publikum mit ein, zum Beispiel mit einer Forms-, Poll Everywhere-, Mentimeter-, Kahoot-, feedbackr.io-Umfrage oder per Handheben (in Teams). Nutzen Sie als Vorleser*in den passenden Videohintergrund und vielleicht sogar die passende Begleit-/Intromusik.Spiele: Begriffe erraten: Ein*e Kolleg*in beschreibt im virtuellen Meetingraum (Teams, Zoom, udgl.) ein Wort, ohne bestimmte Synonyme oder ähnliche Worte zu verwenden. Die anderen raten. Alternativ dazu kann der gesuchte Begriff auch am Whiteboard (in Teams) gezeichnet, mittels geteiltem Bildschirm und Zeichenprogramm gezeichnet oder pantomimisch via Video im virtuellen Meetingraum (Teams, Zoom, udgl.) dargestellt werden. Quelle: blog.fundraisingbox.com Draw the picture: Jemand beschreibt mit Worten ein bestimmtes Bild, die anderen zeichnen, was sie hören. Entweder zeichnet man direkt am Computer und teilt dann seinen Bildschirm, oder man greift zu Stift und Papier und hält das Werk abschließend in die Kamera.Quelle: blog.fundraisingbox.com Two kinds: Über ein entsprechendes Tool (zB ein Umfrage-Tool wie Forms, Poll Everywhere, Mentimeter, Kahoot, feedbackr.io) werden immer zwei Varianten einer bestimmten Sache zur Wahl gestellt. Das können zum Beispiel Paare wie Kaffee – Tee, Telefonieren – Nachrichten schreiben, Pinsel – Bleistift oder ähnliches sein. Die Mitarbeiter*innen wählen ihre jeweiligen Favoriten aus, dann folgt die Auswertung: Ist das Team in der Gesamtheit eher der Kaffee- oder Teetyp? Gibt es klare Ausreißer, wo sind die Gemeinsamkeiten? Gibt es Kolleg*innen, die richtig gut zueinander passen? Quelle: blog.fundraisingbox.com Errate die*den Künstler*in: Bei diesem Spiel ist eine Kollaborationsplattform, wie zB Miro hilfreich. Dort lädt jede*r Mitarbeiter*in ein Bild oder Foto hoch, das sie*er selbst gemacht hat. Nun muss geraten werden, welches Bild von wem ist – dabei darf natürlich live im virtuellen Meetingraum (Teams, Zoom, udgl.) miteinander gesprochen und gescherzt werden. Eine Variante davon ist: Errate den Schreibtisch. Funktioniert ganz genauso, nur teilen die Mitarbeiter*innen Fotos von ihren Homeoffice-Arbeitsplätzen.Quelle: blog.fundraisingbox.com Die Aliens sind gelandet: Bei diesem Spiel werden die Mitarbeiter*innen in Breakout-Rooms (in Teams) eingeteilt. Dann landen die Aliens und möchten gerne erfahren, was das Unternehmen/die Organisation denn eigentlich macht. Sie sprechen aber leider unsere Sprache nicht. Deswegen müssen die Gruppen auf Bildsprache zurückgreifen: Anhand von 5 Bildern, Symbolen, Grafiken etc. müssen sie den Kern der Arbeit des Unternehmens/der Organisation erklären.Quelle: blog.fundraisingbox.com Eine Wahrheit, eine Lüge: Jede*r Mitarbeiter*in überlegt sich zwei Geschichten, wovon eine wahr und eine gelogen ist. Die Kolleg*innen müssen dann erraten, welche der Geschichten welche ist. Die Geschichten können zB über eine Kollaborationsplattform, wie zB Miro, oder am Whiteboard (in Teams) geteilt werden.Quelle: blog.fundraisingbox.com Power Point Karaoke: Einzelne Mitarbeiter*innen oder auch kleine Gruppen bekommen eine beliebige Power-Point-Präsentation, die im virtuellen Meetingraum (in Teams) geteilt wird und zu der sie (natürlich ohne Vorbereitung) eine kurze Präsentation halten müssen.Quelle: blog.fundraisingbox.com 10 Gemeinsamkeiten: Hierbei werden die Mitarbeiter*innen in Gruppen in Breakout-Rooms (in Teams) aufgeteilt und haben eine vorab definierte Zeit zu Verfügung (zB 30 Minuten durch Zeitlimit für Breakout Room-Sitzungen in Teams), um 10 Gemeinsamkeiten zu finden, die sie alle miteinander teilen. Das können ganz einfache Dinge sein wie: “Wir tragen alle eine schwarze Unterhose” oder auch ausgefallenere wie: “Wir haben alle unseren ersten Kuss mit 16 bekommen”. Diese Gemeinsamkeiten werden dann dem gesamten Team vorgestellt.Quelle: blog.fundraisingbox.com Ich hab noch nie...: Ein*e Mitarbeiter*in nennt etwas, das sie*er noch nie getan hat, zB: “Ich habe noch nie eine Bergspitze erklommen.” Jede*r Kolleg*in, die*der das gesagte schon einmal gemacht hat, verliert ein Leben. Die*der letzte, die*der übrig bleibt, gewinnt. Der Verlust der Leben eines Teammitglieds kann zB am Whiteboard (in Teams) oder einem geteilten Excel-Sheet (Bildschirmfreigabe in Teams) notiert werden.Quelle: blog.fundraisingbox.com McGevyer: Vorab bestimmt die*der Spielleiter*in ein (noch) geheimes Szenario und die Vorgaben. Das Szenario ist eine beliebige Katastrophe, welche die Mitarbeiter*innen aber erst im Nachhinein erfahren (zB die Zombie-Apokalypse, das sinkende Schiff, der Angriff der Killer-Bienen,…). Zuerst erhalten Sie die Vorgaben, also zB: “Nimm dir drei Dinge von deinem Schreibtisch.” oder “Wähle 5 Gegenstände aus deinem Haushalt”. Dann beginnt die Katastrophe, mit der das Team jetzt fertig werden muss. Die Mitarbeiter*innen haben aber nur die vorher gewählten Gegenstände zu Verfügung. Mit diesen müssen sie nun Wege finden, um zu überleben oder die Katastrophe generell abzuwenden und alle zu retten. Reihum erklärt also jede*r Mitarbeiter*in, wie er seine Dinge gedenkt einzusetzen. (Kombinationen und Teamwork natürlich willkommen!)Quelle: blog.fundraisingbox.com Wortschlange: Wer den längsten Vornamen in der Teilnehmer*innenliste im virtuellen Meetingraum (zB Teams, Zoom, ...) hat, darf anfangen. Die Person nennt ein zusammengesetztes Wort, das aus zwei Nomen besteht, zB "Kartenhaus". Die nächste Person in der Liste nach der Person mit dem längsten Vornamen greift das letzte Wort "Haus" auf und bildet damit ein neues zusammengesetztes Wort, zum Beispiel "Hauskatze". Dann ist der*die Nachfolgende dieser Person in derListe an der Reihe, der*die ihren*seinen Vorschlag mit "Katze" beginnen muss, zB "Katzenjammer". Alternativ kann jedes Wort von der*dem Teilnehmenden am Whiteboard (in Teams) notiert werden. Wenn einer*einem nach 30 Sekunden nichts einfällt (Timer durch Bildschirmfreigabe im virtuellen Meetingraum stellen) oder ein Fehler gemacht wird, scheidet die Person aus und wird in einen Breakout-Room, zB "Ausgeschiedene" geworfen. Gewinner ist die*derjenige, die*der am längsten durchhält. Welches Tier ist das? Jede*r in der Teilnehmer*innenliste im virtuellen Meetingraum überlegt sich ein Tier und macht sich Gedanken, wie sich das Tier beschreiben lässt. Ist es ein Säugetier oder ein Fisch? Hat es Flügel oder einen Schwanz? Kommt es aus Europa oder Afrika? Insgesamt 5 Hinweise muss die*der Spieler*in nacheinander preisgeben. Der erste Tipp kann noch vage sein, der fünfte hingegen ist ganz konkret. Alternativ können die Beschreibungen auch am Whiteboard (in Teams), in einem Etherpad, ZUMPad, Google Docs oder ein Word, das mit dem Bildschirm geteilt wird, notiert werden. Zwischen den einzelnen Tipps wird eine Pause gemacht, in der die Mitspieler raten dürfen. Wer die richtige Lösung nennt, darf das nächste Tier beschreiben. Hat nach 5 Hinweisen keiner die richtige Lösung parat, muss sich der Ideengeber ein neues Tier ausdenken. Städtekönig: Die Teilnehmer*innen tragen Ihre Geburtsstadt in ein Padlet-Karte (siehe Beispiel) ein. Die*der Teilnehmer*innen, die*der in der nördlichsten Stadt geboren ist, darf anfangen. Sie*er überlegt sich zB eine Stadt, die das Wort "Burg" beinhaltet (zB "Hamburg"). Der Reihe nach, nach der Teilnehmer*innenliste im virtuellen Meetingraum, nennt jede*r eine weitere Stadt mit "Burg", wie "Freiburg" oder "Würzburg". Alternativ können die Städte auch am Whiteboard (in Teams) notiert werden. Fält einem Spieler kein entsprechender Name ein, bekommt er einen Minuspunkt. Dieser wird ebenfalls am Whiteboard (in Teams) notiert und diese Person muss sich das nächste Wort überlegen, das in der neuen Runde in jedem Städtenamen vorkommen soll, wie etwa "Dorf". Sie*Er sagt selbst die erste Stadt. So geht die Partie immer weiter, bis keinem mehr ein passendes Wort einfällt. Wer die wenigsten Minuspunkte aufzuweisen hat, ist Sieger und wird zum Städtekönig gekürt. Fancy Fantasy Start-up: Die Teilnehmer*innen werden in Gruppen in mehrere Räume (Breakout-Rooms (in Teams)) geschickt. Dort präsentiert jede/r ihre/seine Leidenschaften und Stärken. Diese werfen sie dann zu einem Fancy Fantasy Start-up zusammen. Dieses Start-up pitchen sie dann à la 2 Minuten, 2 Millionen Stil im Plenum. Move your body: Die Moderator*in wünscht sich (zB nach der Mittagspause) Dinge, die die Teilnehmenden ins Video zeigen. Beispiel: Ich hätte gerne 2 Kaffeetassen, 1 Banane und 2 Füße. Ich hätte gerne 2 Pfannen, 1 Elefanten, 2 Bilderbücher.

11: Wie kann ich Events, Konferenzen oder Hackathons online gestalten? Events oder Konferenzen sind eine tolle Gelegenheit, um Neues zu lernen und Spaß zu haben. Immer größerer Beliebtheit erfreuen sich auch Hackathons. Ein Hackathon setzt sich aus dem Wort "Hacking" und "Marathon" zusammen und ist eine Aktivität, um bestimmte Probleme und Herausforderungen in einem freundlichen und fairen Wettstreit zu lösen. Dabei sind Hackathons längst nicht mehr nur für technikaffine Menschen interessant, sondern ein spannendes Format zur Entwicklung neuer Lösungsansätze. Ideengeber*innen reichen dafür zu einem bestimmten Thema Ideen ein, die von Teilnehmer*innen innerhalb von 48 Stunden bearbeitet werden. Sowohl Events, Konferenzen als auch Hackathons bieten eine Plattform für den Austausch. Solche Veranstaltungen daher online umzusetzen, ist nicht immer ganz einfach. Lavinia Hoesch und Carla von Hörsten haben die Erkenntnisse aus zwei Online-Hackathons vom Hochschulforum Digitalisierung im Mai und November 2020, bei denen über 100 innovative Projekte und Lösungsansätze ausgearbeitet wurden, in einem Handbuch zusammengefasst. Die bei der Durchführung dieses Formats gewonnenen Erfahrungen, sind dabei sicher nicht nur für Hochschulen interessant. Besonders den Abschnitt „Welche Plattformen eignen sich für Online-Hackathons?“ wird sicher die*der eine oder andere aufmerksam lesen. Lavinia Hoesch und Carla von Hörsten, Berlin: Hochschulforum Digitalisierung, 2021 (pdf)

12: Welche Tools haben sich bisher bewährt? Welche Tools können mich beim Führen von digitalen Teams unterstützen? eduPad: eduPad ist ein kollaborativer Texteditor, der online in Echtzeit synchronisiert wird. Über einen Link, der per E-Mail versendet wird, können Mit-Schreiber*innen (bis zu 15 Personen) eingeladen werden, um gleichzeitig an einem Text zu arbeiten. Das aktuelle Pad kann zB als Word-, pdf- oder HTML-Datei exportiert werden. Für die Nutzung ist keine Registrierung notwendig.https://edupad.ch AnswerGarden: AnswerGarden ist ein ganz einfaches Feedback-Tool. Es können Stichworte und Ideen zu einer Frage gesammelt werden, die in einer Stichwortsammlung festgehalten werden. Dazu wird mit der Frage ein AnswerGarden erstellt und der Link an alle Teilnehmer*innen zur Beantwortung verschickt bzw. ein Code generiert, der die Einbindung auf der eigenen Webseite oder Blog möglich macht. Es ist keine Registrierung notwendig. Die Nutzung ist kostenlos.https://answergarden.ch Kahoot: Mit Kahoot! können Umfragen oder Wissensüberprüfungen erstellt werden. Dazu werden Fragen vorbreitet, die nicht nur Text, sondern auch durch Audio-, Video- oder Bilddateien ergänzt werden können. Die Antwortenden geben einfach nur ihren Game Pin ein und können sich dann sofort an der Umfrage beteiligen. Dazu wählen sie aus den bis zu vier vorgegebenen Antwortmöglichkeiten aus. Die Nutzung ist kostenlos. https://kahoot.com PINGO: PINGO ist ein kostenloses Live-Feedbacksystem. Dabei stellt eine Person oder Gruppe Fragen, die von den restlichen Teilnehmenden auf Mobil-Geräten, wie auch auf dem Deskop, innerhalb eines bestimmten Zeitrahmes beantwortet werden müssen. Es können Multiple-Choice-Fragen mit vorgegebenen Antwortmöglichkeiten, aber auch Freitext- und Schätzfragen gestellt werden. Die Antworten der Umfrage können grafisch dargestellt werden. Für die Nutzung von PINGO muss man sich kostenlos registrieren.http://trypingo.com/de/ QuizletLive: Mit QuizletLive können ausgewählte Lerninhalte spielerisch und interaktiv abgefragt werden. Die Teilnehmer*innen melden sich mit einen Beitrittscode für QuizletLive an und werden dann Teams zugeordnet, die gegeneinander antreten. Dabei ist die richtige Antwort entscheidend und erst in zweiter Linie die Geschwindigkeit, denn bei einer falschen Antwort muss von vorne begonnen werden. Die Nutzung ist mit Registrierung kostenlos. https://quizlet.com/de Socrative: Mit Socrative können zB zur Wissensabfrage eigene kleine Quizze bzw. Tests erstellt werden. Dazu stehen für die Beantwortung verschiedene Antwortmöglichkeiten, wie Ja – Nein, Multiple- Choice, etc. zur Verfügung. Es kann aber auch auf fertige Templates zurückgegriffen werden. Das Lehrpersonal meldet sich mit einem Teacher-Login an und die einzelnen Lernenden melden sich dann für das gemeinsame Spiel mit einem Zugangscode an. Sie können dabei auch Teams zugeordnet werden. Die Anwendung generiert auch eine Auswertung zum Spielverlauf. Für die Anwendung kann man sich kostenlos registrieren. Die Benutzeroberfläche ist Englisch. https://www.socrative.com Padlet: Padlet funktioniert wie eine Pinnwand, an der eine Online-Notizsammlung aus Links, Bildern, Videos oder Texten angelegt werden kann. Eine Pinnwand kann alleine aber auch im Team genutzt werden. Darüber hinaus können aber auch Informationsmaterialien oder gemeinsame Planungsunterlagen für eine Gruppe zur Verfügung gestellt werden. Es gibt einen kostenlosen Probe-Account für 30 Tage, danach ist die Nutzung kostenpflichtig.http://padlet.com Tagxedo: Tagxedo ist ein Wortwolkengenerator mit erweiterten Funktionen.http:// www.tagxedo.com WordItOut: WordItOut ist ein einfacher Wortwolken-Generator, der eine Auswahl von Schriftart oder Farbe zulässt. Die Wortwolke kann per Mail oder per Screenshot gesichert werden. Für die Nutzung ist keine Registrierung notwendig.https://worditout.com Wordle: Wordle ist ein Wortwolken-Generator mit erweiterten Funktionen im Internet. Direkt auf der Seite von Wordle können die Worte oder Texte aus denen eine Wortwolke generiert werden soll eingegeben werden. Für die Anwendung muss eine aktuelle Java-Version installiert sein. Es können Schriftart, Farbe oder Layout gestaltet werden. Die fertige Wortwolke kann als Screenshot oder in einer öffentlichen Galerie gespeichert werden. Für die Nutzung ist keine Registrierung notwendig.http://www.wordle.net Abstimmungen Doodle: Mit Doodle kann innerhalb einer Gruppe online ein gemeinsamer Termin abgestimmt werden. Dafür ist keine Registrierung, sondern nur eine E-Mail-Adresse notwendig. Aus den möglichen Termin-Optionen wird eine Online-Liste erstellt, in die sich die einzelnen Gruppenmitglieder eintragen können. Für diese Abstimmung erhalten sie einen Link.http://doodle.com kulibri: Termine finden, eine Idee abstimmen, zu einem Event einladen oder Ausgaben abrechnen, dafür eignet sich kulibri. Es können entsprechende Abstimmungsumfragen angelegt werden und über einen E-Mail-Link Teilnehmer*innen eingeladen werden, sich zu beteiligen. Die Anwendung ist kostenlos und eine Registrierung ist nicht erforderlich, aber möglich, um zB Daten aus vorangegangen Aktionen zu übernehmen.http://kulibri.com Mindmaps Bubble.us: Mit bubble können sofort online sehr einfach Mindmaps erstellt werden. Registrierte Nutzer*innen können kostenlos bis zu drei Maps als Bild oder HTML-Datei speichern. Eine Lizenz für Education-Bereich mit erweiterten Funktionen, wie Realtime Collaboration, gibt es mit einer 50%igen Ermäßigung. Die englische Benutzeroberfläche ist selbsterklärend.https://bubbl.us Cacoo: Es kann genutzt werden um Diagramme, Mindmaps, Infografiken oder Skizzen zu erstellen. Für Schulen und für den Bildungsbereich ist die Nutzung kostenlos, dafür ist eine Registrierung mit einer Schuladresse notwendig. Das Programm arbeitet cloudbasiert und deshalb ist eine gleichzeitige kollaborative Nutzung möglich. Für die Erstellung gemeinsamer Produkte kann auf eine Reihe von Templates und Vorlagen zurückgegriffen werden.https://cacoo.com Coggle: Coggle hat eine einfache, reduzierte Benutzeroberfläche für die Erstellung von Mindmaps. Coggle funktioniert online und kann im Team von mehreren angemeldeten Benutzer*innen gleichzeitig genutzt werden. Dazu können sie per E-Mail eingeladen werden. Kostenlos ist die Erstellung von öffentlich zugängigen Mindmaps und bis zu 3 privaten Diagrammen. Sie können als pdf oder Bild-Datei exportiert werden oder per Facebook oder Twitter geteilt werden. Für die Nutzung ist ein Google+-Account notwendig.http://coggle.it MindMeister: MindMeister ist ein Online-Mindmap-Tool. Mit dem Basic-Zugang kann sich kostenlos registriert und drei Mindmaps erstellt werden, allerdings können hierfür keine eigenen Bilder oder Dateien genutzt werden. Um im Team arbeiten zu können, gibt es für eine weiterführende Nutzung verschiedene kostenpflichtige EDU-Lizenz-Modelle.http://www.mindmeister.com Popplet: Mit Popplet können Ideen gesammelt, Projektpläne erstellt oder Inspirationen zB als Moodboard zusammengetragen werden. Dazu werden einzelne ‚Popple’ generiert, die mit Text, Zeichnungen oder dem Import von Fotos oder Videos gefüllt werden können. Diese können anschließend sortiert, kommentiert und als Präsentation ausgegeben werden. Zum Speichern der Ergebnisse muss man sich registrieren. Zehn Schaubilder können in der Web-Variante kostenlos erstellt werden, darüber hinaus kann für die schulische Einbindung ein spezieller Gruppen-Tarif erworben werden. (Als App ist die Anwendung nicht kostenlos.)http://popplet.com WiseMapping: WiseMapping bietet verschiedene Möglichkeiten für die Erstellung einer Mindmap. Die Nutzung ist kostenlos und hat keine Limitierungen. Für die fertige Grafik stehen umfangreiche Formatierungsmöglichkeiten zur Verfügung: Sie können als PDF, SVG oder im Freemind-Dateiformat ausgegeben werden. Es ist eine gleichzeitige Bearbeitung durch mehrere registrierte Benutzer*innen möglich. WiseMapping ist auch als Software für den eigenen Server verfügbar und kann dann selbst gehostet werden.http://www.wisemapping.com Whiteboards cryptpad: Sehr einfaches und intuitives Tool mit den wesentlichsten Funktionalitäten (Pinsel, Text, Bild einfügen). Eine Registrierung ist optional und damit nicht erforderlich. Das Board lässt sich schnell über einen Link teilen. Über die Benutzer*innenliste sieht man, wer Zugriff hat und mitarbeitet. Man kann sowohl Bilder als auch Dateien hochladen. Es ist auch möglich, getippten Text einzufügen, sodass nicht alles gemalt- und gezeichnet werden muss. Außerdem werden die Daten verschlüsselt.https://cryptpad.fr/whiteboard/ Flinga: Eine Anmeldung ist notwendig. Die Bedienung des Tools ist sehr einfach. Das Tool eignet sich am Besten zum Zeichnen.https://flinga.fi/ Miro: Ein sehr beliebtes, professionelles und umfangreiches Whiteboard-Tool. Alle Teilnehmenden können gleichzeitig am Board arbeiten. Man kann nicht nur schreiben, sondern auch Formen wie Kreise, Sterne, Videos, udgl. einfügen. Außerdem gibt es Vorlagen zu unterschiedlichen Aktivitäten, wie Brainstorming, Mind Mapping, Flowcharting, etc. Man kann virtuelle Notizzettel (Post-Its) anpinnen und so eine Art Flipchart, wie im "echten Leben", für ein Brainstorming erstellen. Auch eine Chat-Funktion ist vorhanden.https://miro.com/de/online-whiteboard/ Onthesampepage.online: Mit dem Tool kann man direkt ohne Anmeldung loslegen. Es ist sehr einfach, bietet lediglich ein paar Funktionen und eignet sich sehr gut, wenn es darum geht, jemandem schnell etwas vorzuzeichnen. Allerdings muss man ein*e recht gute*r Zeichner*in sein, um dieses Tool zu benutzen. Oder man besitzt einen digitalen Stift. https://onthesamepage.online/ Whiteboard.fi: Für dieses Tool ist keine Anmeldung notwendig. Es ist intuitiv bedienbar und lässt neben einer Freihandzeichnung auch geometrische Formen zu. Außerdem hat es einige sehr praktische Tools eingebaut, wie beispielsweise "Shape Brush", welches automatisch Formen erkennt und schön zeichnet. Zudem können auch zahlreiche unterschiedliche Farben verwendet oder auch Bilder eingefügt werden. Das Teilen und Einschränken des Whiteboard-Zugriffs ist leicht administrierbar. Außerdem ist das Einbinden von Musiknoten möglich. https://whiteboard.fi/ Gemeinsame Texte/Textdokumente erstellen ZUMPad: Gemeinsam am gleichen Dokument zu schreiben, ist auf Papier nicht möglich. Das gemeinsame Schreiben ist daher eine der echten Innovationen, die Computernetzwerke möglich gemacht haben. Ohne Anmeldung und wirklich unkompliziert gelingt das gemeinsame Schreiben an einem einzelnen Textdokument mit dieser Anwendung. https://zumpad.zum.de Das ist nur eine Auswahl der Möglichkeiten an Werkzeugen, die im virtuellen Arbeits- und Lernsetting verwendet werden können.

13: Welche Tools und Features müssen in einem Online-Kurs unbedingt vorhanden sein?

15: Welche Chancen und Herausforderungen beim virtuellen Lernen gibt es?

14: Was ist notwendig für die Erstellung und Konzeption eines Online-Kurses? Welche Kriterien muss ich beachten, um Online-Kurse als Moderator*in gut umzusetzen? Lesen Sie dazu1) den von Elke Lackner erstellten didaktischen Leitfaden zur Konzeption und Erstellung eines MOOCs (Massive Open Online Course) und2) die von Angela Kohl, Sylke Grüll und Christian Czaputa erarbeiteten Katalog pädagogischer Qualitätskriterien für moderierte Online-Kurse.

17: Was motiviert, beim Online-Lernen oder im virtuellen Team, am Ball zu bleiben? Virtuelles Lernen

  • Deadlines/Abgabetermine, die dabei helfen, Aufgaben immer bis zu einem bestimmten Zeitpunkt abgearbeitet zu haben. Gerade im Fernstudium ist durch die Doppelbelastung und Dichte aus Arbeit und berufsbegleitendem Studium der Alltag oft ohne den Druck einer Abgabe kaum ausreichend Motivation vorhanden, um für die einzelnen Fächer vorzuarbeiten.
  • sowie der Ausblick auf erledigte Aufgaben (Abhaken einer toDo-Liste)
  • Flexible Zeiteinteilung und Freiheit: Wenn ich mir meine Freizeit selbst einteilen und eigenständig entscheiden kann, wann etwas zu lernen ist bzw. ich meine Lerneinheiten absolviere, d.h. wenn ich mein eigenes Tempo und die Reihenfolge bzw. Wahl der Aufgaben selbst bestimmen kann.
  • Kleine Erfolgserlebnisse, wie Quizze oder Gruppenarbeiten.
  • Gruppen(arbeiten), weil sie ein Gemeinschafts- und Zusammengehörigkeitsgefühl geben. An der FernFH werden Gruppen sehr gefördert. Diese Gruppenkonstellationen können sehr motivierend sein. Es wird zusammen der Lernfortschritt besprochen und aufgetauchte Fragen beantwortet. Die Lerngruppe ist für viele Studierende sehr hilfreich, um am Ball zu bleiben.
  • Feedback der Lehrenden, um sich weiterzuentwickeln sowie zielorientiert und motiviert zu bleiben.
  • Persönlicher ausgewählter Lernpfad: Wenn ich nicht ausnahmslos nach den vorgegebenen Unterlagen lernen muss.
  • Mitstreiter*innen, die mich in der Motivation mitreißen sowie der Austausch mit Kolleg*innen.
  • Der Erfolg des Arbeitsfortschritts.
  • Der Stolz, vor anderen sich nicht die Blöße zu geben.
  • Ziel(e): Besonders selbst gesteckte Ziele, die ich auch tatsächlich erreichen kann.
  • Fortschrittsberichte: Erarbeitung und Bearbeitung eines Übersichtsplanes (wann wird was abgegeben, was gelernt, usw. )
  • Abwechslung der Inhalte.
  • Der Abschluss durch ein Zertifikat, Titel, ... sowie die Aussicht auf eine positive Beurteilung.
  • Pausen: Tage, in denen ich bewusst Pause mache.
  • Erwerb von Neuem: Das Auseinandersetzen mit neuen Themen bzw. einfach etwas neues Lernen.
  • Anwendung des Themas: Wenn es ein spannendes Thema ist und wenn ein Bezug zum "realen Leben" oder zur Arbeit hergestellt werden kann und man weiß, dass man das Gelernte im Leben gut gebrauchen kann.
  • Eigene Wachsen bzw. Entwicklung
  • Kleine Aufgaben: Große Aufgaben sollten in kleine zerlegt werden, denn wenn man sich zu große Aufgaben vornimmt, kann das demotivieren.
  • Blockzeiten zum konzentrierten Lernen: Gewisse Zeitslots am Tag, wo man sich komplett abschottet (Handy nur für dringende Anrufe konfiguriert, Outlook beendet und nur die wesentlichen Applikationen geöffnet sind, die wirklich für die Bearbeitung der Aufgabe unbedingt notwendig sind.
  • Incentivierungen, wie ein Schokoriegel nach getaner Arbeit oder eine kurze Pause, etc.
Virtuelles Arbeiten
  • Freiraum: Wenn ich im Team Verantwortung übernehmen und Entscheidungen selbst treffen darf.
  • Flexible Zeiterfassungsmodelle, wie Gleitzeit.
  • Fokus auf Ergebnisse: Wenn nicht nach Zeit, sondern nach Ergebnissen bezahlt wird.
  • Regelmäßige Absprachen in Jour Fixes, "Dailys", udgl.
  • Vertrauen von Führungskräften.
  • Problemlösungsorientiertes Arbeiten.
  • All-Hands Meetings, bei denen ich entscheiden kann, ob ich persönlich oder virtuell teilnehme, d.h. es werden beide Möglichkeiten für interne Meetings angeboten.
  • Funktionierende technische Infrastruktur und entsprechende Ausstattung für jede*n. Dazu gehören auch Kollaborationstools, die zur Verfügung gestellt werden und von jeder*jedem bedient werden können.
  • Die Möglichkeit, die zur Verfügung gestellten Geräte privat und beruflich zu nutzen.
  • Gemeinsame Dokumentenbearbeitung: Wenn man gemeinsam an einem Dokument arbeitet und dieses nicht wie bei anderen Tools "auschecken" muss, sondern gleichzeitig arbeiten kann, dann fördert es sehr die Zusammenarbeit.
  • Blockzeiten zum konzentrierten Arbeiten.

16: Wie verhindert man Missverständnisse in der virtuellen Kommunikation bei der virtuellen Zusammenarbeit bzw. beim virtuellen Lernen? Zeit fürs Kennenlernen: Vor der virtuellen geschriebenen Kommunikation sollte die virtuelle telefonische Kommunikation mit Video kommen. So kann man Kolleg*innen auch virtuell wirklich gut kennen- und einschätzen lernen. Sobald eine gewisse (Vertrauens)Basis da ist, wird auch die geschriebene virtuelle Kommunikation besser funktionieren. Bei vielen virtuellen Teams haben sich die Mitglieder vorher (im analogen Arbeitsmodus) persönlich kennengelernt, bevor sie in die virtuelle Welt eingetaucht sind. Sollte man jedoch nie in die Gelegenheit kommen, die Kolleg*innen persönlich kennenzulernen (wegen Entfernung), wird ein aktiver Vertrauensaufbau empfohlen, der beispielsweise durch regelmäßige Teambuilding-Maßnahmen (siehe Türchen 1) aufgebaut werden kann. Regelmäßige Abstimmungen: Regelmäßige Abstimmungsrunden (Jour Fixe, "Dailys", udgl.) zum Fertigstellungsgrad, geänderten Anforderungen, ... sind wichtig. Zum Beispiel kann man sich jeden Morgen für ein kurzes virtuelles "Daily" treffen, um die unterschiedlichen (Projekt)statuse zu berichten, Teaminterne und Teamübergreifende Themen und Termin-Blocker/Überschneidungen zu besprechen. So ist man immer up to date, was bei den anderen los ist. Außerdem kann, wenn Zeit ist, auch noch kurz "privat" geplaudert werden ("Flurfunk"). Dokumentation/Memos: Am Ende einer Nachricht wiederholen bzw. zusammenfassen, was besprochen wurde, damit man sichergehen kann, dass man alles richtig verstanden hat. Wenn man sich verbal (Telefon, Teams, etc.) abstimmt, dann die getroffenen Entscheidungen bei Projekten, Gruppenarbeiten oder Vereinbarungen schriftlich via Chat oder Email (Memo) zusammenfassen und um Berichtigung/Ergänzung ersuchen, um zu klären, falls etwas nicht so im virtuellen Raum festgelegt wurde. Das kurze Memo oder Protokoll bei Bedarf am Anfang des nächsten Meetings wieder mit den Kolleg*innen durchgehen. Ebenso empfehlenswert: Eine ausführliche Dokumentation von Anforderungen und Ergebnissen. Eigene Kommunikation für sich selber "kritisch lesen": Mehrmals eine Nachricht durchlesen, bevor man sie abschickt, um herauszufinden, ob man sie auch anders verstehen kann. Wenn man beim Schreiben einer Mail oder Nachricht drauf kommt, dass es vielleicht besser ist, die Person anzurufen, dann auf das eigene Gefühl vertrauen und lieber zum Hörer greifen. Videotelefonate bevorzugen: Videocalls oder Anrufe anstatt E-Mails und Textnachrichten. Wenn etwas unklar ist, das Kommunizierte in eigenen Worten noch einmal wiedergeben und nachfragen, ob es richtig verstanden wurde. Falls man selbst mitbekommt, dass das Gegenüber es vielleicht falsch aufgenommen hat, dann gleich versuchen, das Gesagte in anderen Worten noch einmal zu erklären. Einwandfreie technische Infrastruktur zum Kollaborieren: Gut funktionierende Kanäle für die virtuelle Zusammenarbeit bzw. das virtuelle Lernen wählen. Außerdem sollten sich auch alle Beteiligten gut damit auskennen. Gemeinsame Dokumentenbearbeitung: Gemeinsames Bearbeiten von Dokumenten via Google Docs, O365 Word, etc. Klare Kommunikation: Klare und gezielte Fragen stellen. Antworten wiederholen, um festzustellen, ob alles richtig verstanden wurde. Höchstmögliche Präzision: Exakte Angaben für Sitzungen, Zeit, Handlungsanweisungen, etc. festlegen. Rollen bzw. Aufgaben- und Verantwortungsbereiche klar definieren: So wie das auch bei analogen Teams schon der Fall sein sollte. Erreichbarkeit festlegen: Wer kann, wann, wem schreiben/anrufen. Das ist wichtig, denn nicht alle haben die gleichen Arbeitenzeiten und -rhythmen. Manche arbeiten zB täglich von 7:15 Uhr bis ca. 16:15 Uhr, andere schon 5 Uhr morgens oder erst abends. Die anderen sollten die Arbeitszeiten der Einzelnen kennen oder wissen, wo sie nachschauen können (Zeiterfassung, Teams, geteilte Kalender, ...).

  • Beispiel FernFH: Bei uns gibt es ein hauseigenes Zeiterfassungs- und Kommunikationstool (Teams). Darüber kann man bei jeder*m sehen, ob er*sie gerade arbeitet, online ist oder nicht. Wenn man in Terminen oder Telefonaten ist, wird dies auch angezeigt. Zudem hat man die Möglichkeit anzugeben, dass man gerade nicht gestört werden möchte.
  • Studierenden-Beispiel: Wir haben im Team die Regelung, dass unsere Termine nach dem "Daily" um 9:00 Uhr starten und nur bis 17:00 Uhr eingestellt werden. Wer danach und davor arbeiten möchte, kann dies tun.
Visualisierungen: Wie Screenshots, Diagramme, etc., da diese vieles oftmals leichter verständlich machen. Emoticons: Wenn es angemessen ist, dann ggf. Emoticons verwenden, um die Kernaussage zu unterstreichen. Nutzung von Score Cards: Um einen optischen Eindruck über den Fortschritt/Zustand zu kommunizieren. Das hilft gelegentlich den Fokus auf gerade relevante Unregelmäßigkeiten zu lenken. Allgemein gültige Regeln der Kommunikation befolgen: Ausreden lassen, zuhören, keinen Druck aufbauen, nachfragen, Feedback einholen und mit konstruktivem Feedback reagieren.

19: Wie kann Vertrauen beim Virtuellen Arbeiten und Lernen gefördert werden? Vertrauen ist die Bereitschaft eines Teammitglieds, von der Richtigkeit und Wahrheit einzelner Handlungen oder Aussagen einer*eines anderen Teammitglieds auszugehen. Teamleiter*innen und Online-Moderator*innen stehen drei grundlegende Methoden zur Verfügung, um Vertrauen im virtuellen Team bzw. beim virtuellen Lernen aufzubauen: Vertrauen entsteht durch gelebte Verlässlichkeit. Zum Beispiel durch gemeinsame Aufgaben lernen sich die Teammitglieder besser kennen, sie erlangen Verständnis für die jeweiligen Arbeitsweisen, sie können sich besser einschätzen und sie erfahren, dass sie sich aufeinander verlassen können. Vertrauen entsteht durch Interesse: Die meisten Menschen vertrauen jemandem lieber, der ein echtes Interesse für sie als Mensch zeigt. Das ist auch als entfernt sitzende*r Moderator*in, Kolleg*in oder Chef*in einfach. Wenn sich beispielsweise jemand nicht wohlfühlt oder ein Notfall hat, sollten Sie die*der Erste sein, der sagt, "Nehmen Sie sich die die Zeit, die Sie brauchen, tun Sie was Sie müssen. Wir kümmern uns hier um alles andere bis Sie zurück sind." Wenn Menschen das Gefühl haben, Sie hören Ihnen zu, und helfen Ihnen, Ihren Job oder Ihr Lernen besser zu erledigen, werden Sie Ihnen vertrauen. Vertrauen entsteht durch Ehrlichkeit und Transparenz: Ein Vertrauensverhältnis kann nur aufgebaut werden, wenn man ehrlich miteinander umgeht. Besonders in schwierigen Phasen ist es besonders wichtig offen und ehrlich zu kommunizieren, damit niemand das Gefühl bekommt, dass etwas vorenthalten wird. Wenn man das Gefühl hat, dass die*der Vorgesetzte/Moderator*in etwas weiß, aber es nicht sagt, dann kommt es sehr schnell zu Mistrauen. Dieses Mistrauen kann sich dann schnell negativ auswirken. Wenn man mehr Informationen hat, diese aber noch nicht teilen kann, sollte das offen angesprochen werden. Vertrauen entsteht durch Wertschätzung: Sagen Sie danke. Wenn Sie Wertschätzung zeigen, fördert das das Vertrauen. Vertrauen entsteht durch gegenseitige Unterstützung. Das kann durch Einbeziehung in eigene Problemstellungen geschehen. Indem Probleme gemeinsam diskutiert und konkrete Handlungsvorschläge erörtert werden, steigt beim Team die Bereitschaft, ebenfalls nach Hilfe und Unterstützung zu fragen. Vertrauen entsteht durch Nähe. Regelmäßige Präsenztreffen können hier unterstützen. Möglicherweise im Rotationsprinzip, so dass die Teammitglieder auch die Arbeitsumgebung der anderen besser kennenlernen können. Ein bis zwei Meetings pro Jahr sind hilfreich – in der Anfangsphase eines virtuellen Teams tendenziell mehr. Wenn das Lernen/Lehren ausschließlich virtuell stattfindet, ist es interessant und wichtig, dass Sie sich auch zeigen - sei es via Foto oder Video, um einerseits Vertrauen aufzubauen, das im gemeinsamen Arbeiten sehr wichtig ist, und andererseits zu wissen, mit wem man gerade zusammenarbeitet. Literatur-Empfehlungen:

  • Ashleigh, M./Nandhakumar, J.: Trust and technologies: Implications for organizational work practices Decision Support Systems, Volume 43, Issue 2, March 2007, S. 607–617.
  • Büssing, A.: Identität und Vertrauen durch Arbeit in virtuellen Organisationen? in: Boos, M. [Hrsg.]: Computervermittelte Kommunikation in Organisationen, Hogrefe Verlag für Psychologie, Göttingen 2000.
  • Cai, D./Hung, Ch.: How Relevant is Trust Anyway? A Cross-Cultural Comparison of Trust in Organizational and Peer Relationships, in: Cheney, G. [Hrsg.]: International and multicultural organizational communication, Hampton Press, Cresskill, NJ. 2005.
  • Fladnitzer, M.: Vertrauen als Erfolgsfaktor im virtuellen Unternehmen: Grundlagen, Rahmenbedingungen und Maßnahmen zur Vertrauensbildung, 1. Aufl., Dt. Univ.-Verlag, Wiesbaden 2006.
  • Handy, C.: Trust and the virtual organization, in: Harvard Business Review Nr. 73 (3), S. 40–50.
  • Jarvenpaa, S./Leidner, D.: Communication and Trust in Global Virtual Teams, Special Issue: Communication Process for Virtual Organizations, in: Organization Science, Vol. 10, No. 6, Nov.-Dec. 1999, S. 791–815.
  • Jarvenpaa, S./ Shaw, T.: Global Virtual Teams: Integrating Models of Trust, In: Sieber, P. [Hrsg.]: Organizational virtualness, Proceedings of the VoNet-Workshop, Simowa Verlag, Bern 1998.
  • Kramer, R.: Trust in organizations: frontiers of theory and research, Sage Publ., Thousand Oaks, CA 1996.
  • Orlikowski, B.: Management virtueller Teams, der Einfluss der Führung auf den Erfolg, 1. Aufl., Dt. Univ.-Verl., Wiesbaden 2002.
  • Petermann, F.: Psychologie des Vertrauens, 3. korr. Aufl., Hogrefe, Verl. für Psychologie, Göttingen 1996.
  • Zepke, G./ Harringer, R./Obereder, W./Goldhahn, G.: Vertrauensbildende Maßnahmen für die virtuelle Kooperation. In: Personalführung 2/2002, S. 32–36.
  • Zolin, R./Hinds, P./Fruchter, R./Levitt, R.: Interpersonal trust in cross-functional, geographically distributed work: A longitudinal study, in: Information and Organization Nr. 14, 2004, S. 1–26.

18: Was sind die Grundzüge zum Führen und zur besseren Zusammenarbeit in virtuellen Teams? Führen auf Distanz braucht Nähe. Gerade bei räumlicher Distanz muss der Kontakt der Führungskraft zu den Mitarbeitenden eng sein. Als Führungskraft muss ich wissen, was meine Mitarbeiter*innen gut können und was sie brauchen, um gut arbeiten können. Wenn alle an einem Ort sind, erfolgt Führung häufig „nebenbei“. Viele Führungskräfte sind in operative Themen eingebunden und bekommen auf diese Weise viel mehr davon mit, was läuft und was nicht. Doch Sichtbarkeit und auch mögliche schnelle Rückmeldungen zwischen Tür und Angel allein sind noch kein Indiz für Nähe. Der Rolle als Führungskraft in virtuellen Teams gerecht werden heißt, sich Zeit zu nehmen für Führung. Kommunikation ist in der online-Zusammenarbeit noch wichtiger als bisher. Und das bedeutet zum Beispiel, sich nicht nur mit dem Team als Ganzes abzustimmen, sondern auch in regelmäßigen Einzelgesprächen per Telefon oder Video darüber zu sprechen,

  • wie es dem Einzelnen geht,
  • was die Mitarbeiter*innen beschäftigt,
  • woran sie gerade arbeiten bzw. sie bei laufenden Aufgaben zu betreuen.
Tipps:
  • Eine Erhebung und regelmäßiges Feedback, was das Team wirklich braucht, um gut voranzukommen.
  • Regelmäßige Reflexionen („Retrospektiven“), wie die virtuelle Zusammenarbeit läuft und wie sie weiter verbessert werden kann.
  • Individuelle Gespräche einplanen, zB in Form eines wöchentlichen „Check-Ins“ für jeden Einzelnen.
Literatur-Empfehlungen:
  • Cascio, W./Shurygailo, S.: E-Leadership and Virtual Teams Organizational Dynamics, Volume 31, Issue 4, January 2003, S. 362-376.
  • Graf, G.: Virtuelles Team Management im Projekt – ein Vorgehensmodell zur Entwicklung von High Performance Teams, in: Neumann, R./Graf, G. [Hrsg.]: Management-Konzepte im Praxistest. State oft he Art, Anwendungen, Erfolgsfaktoren, Linde Verlag, Wien 2007.
  • Hambley, Laura A./O’Neill, Thomas A./Kline, Theresa J.B.: Virtual team leadership: The effects of leadership style and communication medium on team interaction styles and outcomes, in: Organizational Behavior and Human Decision Processes, Nr. 103,2007, S. 1–20.
  • Herrmann D./Hüneke, K./Rohrberg, A.: Führung auf Distanz – Mit virtuellen Teams zum Erfolg. Gabler 2006.
  • Hertel, G./Geister, S./Konradt, U.: Managing virtual teams: A review of current empirical research, in: Human Resource Management Review 15, 2005, S. 69–95.
  • Kayworth, T./Leidner, D.: Leadership Effectiveness in Global Virtual Teams, In: Journal of Management Information Systems, Volume 18, Issue 3, 2002, 4–44.
  • Konradt, U./Hertel, G.: Management virtueller Teams; von der Telearbeit zum virtuellen Unternehmen; Beltz-Verlag, Weinheim 2002.
  • Picot, A./Reichwald, A./Wigand, R.: Die grenzenlose Unternehmung: Information, Organisation und Management; Lehrbuch zur Unternehmensführung im Informationszeitalter; 5. akt. Aufl., Gabler Verlag, Wiesbaden 2003.
  • Stöwe C., Keromosemito L. (2013): Virtuelle Teams erfolgreich führen. In: Führen ohne Hierarchie - Laterale Führung. Springer Gabler, Wiesbaden.
  • Zigurs, I.: Leadership in Virtual Teams: Oxymoron or Opportunity? Organizational Dynamics, Volume 31, Issue 4, January 2003, S. 339–351.

20: Wie kann virtuelle Zusammenarbeit gestaltet und verbessert werden? Interview mit Prof. Dr. Margarete Boos, geführt von Prof. Dr. Simone Kauffeld Leben, Arbeiten und Kommunizieren wird durch Informations- und Kommunikationstechnologien geprägt. Die Arbeit mit digitalen Werkzeugen und Medien erfasst alle Branchen. Digitale Tools bieten kostengünstige, einfache und schnelle Kommunikation und lösen die Bindung an einen festen Arbeitsplatz. Virtuelle Kooperationen erlauben Organisationen die Zusammensetzung von Teams nach fachlichen Qualifikationen statt nach räumlicher Verfügbarkeit, die Arbeit an Lösungen rund um die Uhr über Zeitzonen hinweg, die Nutzung niedrigerer Lohnkosten in anderen Teilen der Welt. Regional verfügbares Spezial- und Expertenwissen kann eingesetzt werden, um lokale Märkte zu erschließen und zu bedienen. Diedamit verbundenen Versprechen sind Prozessbeschleunigung, Kostenreduktion, effektive Wissensnutzung, Kundenzufriedenheit und Wettbewerbsfähigkeit. In der Praxis werden viele der oben genannten Ziele oft nicht erreicht: Zeitvorgaben werden nicht eingehalten, Ergebnisse verfehlen die Qualitätsstandards, Kooperationen werden abgebrochen. Woran liegt dies? Sie nennen hier eine Reihe von Vorteilen, die sich durch die Digitalisierung und Globalisierung der Arbeitswelt und die damit einhergehende Ausweitung räumlich verteilter Kooperation ergeben können. Allerdings wird verteilte Kooperation in vielen Unternehmen kaum gezielt gesteuert.Führungskräften und Mitgliedern verteilter Teams wird die Gestaltung ihrer Arbeitsbedingungen häufig selbst überlassen, anstatt sie bewusst personalpolitisch und arbeitsorganisatorisch zu gestalten. Wir haben durch unsere Seminare zu Führung und Kooperation in verteilten Teams die Erfahrung gemacht, dass es sich vor allem für die Führungskräfte lohnt, sich ganz bewusst mit den Potenzialen und nicht nur mit den Problemen virtueller Teams auseinanderzusetzen. Viele (zukünftige) Mitglieder und Führungskräfte solcher Teams haben sich entweder (noch) gar keine Meinung zur virtuellen Zusammenarbeit gebildet oder haben ein eher negatives Bild. Sie stellen räumlich verteilte Teams klassischen – face toface miteinander arbeitenden – Teams gegenüber und nehmen daher verstärkt die Defizite wahr. Letzteres ist vor allem bei Führungskräften der Fall, die virtuelle Zusammenarbeit mit Kontrollverlust, mangelndem persönlichem Kontakt und schwierigem Vertrauensaufbau verbinden. Wenn das Thema schon negativ behaftet ist, sinkt oft auch die Motivation, sich engagiert damit auseinanderzusetzen. Gelingt es jedoch, die von Ihnen genannten Vorteile möglichst konkret zu benennen, so bereitet dies den Boden für die aktive Gestaltung verteilter Zusammenarbeit, um die Potenziale auch zu realisieren. Unternehmen, die die Vorteile verteilter Zusammenarbeit besser ausschöpfen, zeichnen sich durch drei Merkmale aus: Der Führungskreis unterstützt die neuen Arbeitsformen und dokumentiert dies dadurch, dass er (1) einen expliziten Rahmen für die Führung und Zusammenarbeit in verteilten Teams schafft, zum Beispiel, indem er auf der Grundlage eines Lebenszyklusmodells von Teams geeignete Unterstützungsmaßnahmen plant und finanziert. (2) Es werden explizite Erwartungen an die Führungskräfte formuliert, z.B. hinsichtlich ihrer Medienkompetenz, und es werden (3) funktionierende Kommunikationswerkzeuge bereitgestellt. Die Zusammenarbeit innerhalb einzelner und zwischen mehreren Unternehmen über Landesgrenzen oder Kontinente hinweg stellt besondere Anforderungen an die Organisation der Arbeit und die Zusammenarbeit im Team. Dies gilt vor allem dann, wenn diese hauptsächlich über Informations- und Kommunikationstechnologien miteinander kommunizieren. Worauf ist bei virtuellen Kooperationen zu achten? Welche typischen Probleme treten immer wieder auf? Als Reaktion auf die fortschreitende Internationalisierung der Wirtschaft strukturieren sich immer mehr Unternehmen als Netzwerke. Wirtschaftsbeziehungen werden somit komplexer. Nicht nur im Unternehmen selbst müssen Prozesse koordiniert werden, sondern auch mit Kunden, Lieferanten und Partnerunternehmen. Einer Befragung von Rump et al. (2010) zufolge werden gemischte Teams (Kunden, Lieferanten, Partner) bereits in 59 Prozent der befragten 451 Unternehmen eingesetzt. Netzwerkorganisation bedeutet also, dass Teams nicht mehr herkömmliche Grenzen besitzen und nur aus Mitarbeitenden eines Unternehmens bestehen. Führungskräfte leiten weniger abgeschlossene Teams oder Abteilungen, sondern handeln gemeinsam mit Mitarbeitenden in Arbeitszusammenhängen, in denen sie oft keine Weisungsbefugnis besitzen, aber ein Projekt leiten sollen. Mit dem dadurch steigenden Koordinationsbedarf steigt auch die Zahl der übermittelten Informationen, sodass manche über Informationsflut klagen. In Seminaren wurde uns z.B. berichtet, dass E-Mail-Sender zahlreiche Empfänger ins cc setzen („um bloß niemanden zu vergessen“), unabhängig davon, ob die Nachricht für die einzelnen Empfänger relevant ist. Dieses Sicherheitsverhalten („du warst doch im cc“) führt zwangsläufig dazu, dass die Informationsflut steigt. Für Führungskräfte, Teammitglieder und ganze Unternehmen ist es notwendig, die Informationsflut durch explizite und verbindliche Regeln (z.B. wie cc eingesetzt wird) einzudämmen. Macht die strikte Abgrenzung zwischen virtuellen und „traditionellen“ (d.h. Face-to-Face-)Teams noch Sinn? Es gibt viele hybride Formen der virtuellen Zusammenarbeit, z.B. bei Teammitgliedern, die zwar am selben Standort sind, aber dennoch virtuelle Medien nutzen, um ihre Handlungen zu koordinieren. Ist nicht jedes Team mittlerweile virtuell? Die Abgrenzung zwischen virtuellen und Face-to-Face-Teams stammt aus den Anfängen der Nutzung computervermittelter Kommunikation und ist angesichts der Vielfalt der Kommunikationswerkzeuge heute nicht mehr sinnvoll. Nützlicher erscheint mir, die Virtualität eines Teams als einKontinuum zu sehen. Kirkman und Mathieu (2005) beschreiben drei Dimensionen, auf denen Abstufungen von mehr oder weniger Virtualität abgetragen werden können:

  1. Nutzung virtueller Tools: Ausmaß, in dem sich Teammitglieder virtueller Tools bedienen, um Teamprozesse zu koordinieren und auszuführen.
  2. Informationsgehalt, den diese Tools bieten. Eine Videokonferenz bspw. enthält auch para-/nonverbale Informationen und hat damit einen höheren Gehalt als rein textbasierte E-Mails.
  3. Synchronität der (virtuellen) Kommunikation zwischen Teammitgliedern (in Echtzeit, z.B. bei einer Videokonferenz, vs. zeitlich versetzt, z.B. in E-Mails).
Für die virtuelle Zusammenarbeit, den Austausch und die Kommunikation wird oft Optimierungspotenzial gesehen. Was kann die Organisation tun, um die Zusammenarbeit technisch, organisatorisch und hinsichtlich kultureller Rahmenbedingungen zu unterstützen? Es gibt eine Reihe von Strategien bspw. zur Erhöhung des Vertrauens im Team, dessen Entwicklung erschwert ist, wenn sich die Teammitglieder nicht sehen können und räumlich verteilt zusammenarbeiten müssen. Teammitglieder sollten sich persönlich kennenlernen, etwa durch gemeinsame Kick-off-Veranstaltungen, virtuelle Cafeterien, Teamentwicklungsmaßnahmen oder persönliche Profile im Intranet, die auch auf nicht-arbeitsbezogene Dinge wie Hobbys und Interessen eingehen. Eine gemeinsame Teamidentität unterstützt den Teamzusammenhalt. Dies kann symbolisch unterstrichen werden, indem bspw. ein Teamname gefunden, ein Teamlogo erarbeitet oder ein Gruppenfoto auf die Teamhomepage gestellt wird. Gemeinsam festgelegte Regeln zur Kommunikation müssen explizit gemacht und auf ihre Einhaltung geachtet werden, um Konflikte zu vermeiden. Die Führungskraft muss darauf aufpassen, dass Teammitglieder, die ihr geografisch näher sind, nicht bei der Bereitstellung von Informationen bevorzugt werden (etwa durch bereits mündliche Informationsweitergabe während der Mittagspause), da sich die anderen Teammitglieder sonst benachteiligt fühlen. Die virtuelle Zusammenarbeit baut auf Möglichkeiten der elektronischen Informations- und Kommunikationstechnologien auf. Derzeit findet eine Diversifikation der Kommunikationsmedien statt. Neben bisherigen Technologien, wie Telefon oder E-Mail, setzen Unternehmen zunehmend Enterprise Social Networks und Kurznachrichtendienste ein. Welche Kommunikationsmedien sind zu welchem Zweck besonders geeignet? Mit der Verbreitung der medienvermittelten Kommunikation wuchs auch das Interesse der Forschung an der Frage, ob jedes Medium für jede Aufgabe gleich gut geeignet ist. Das Task-Media-Fit-Modell (McGrath & Hollingshead, 1994) unterscheidet textbasierte (z.B. E-Mail), auditive (z.B.Telefon), audiovisuelle (z.B. Videokonferenz) und Face-to-Face-Kommunikation. Auf der Seite der Gruppenaufgaben gibt es die Ideengenerierung, die Problemlöseaufgabe, die Entscheidungsaufgabe und die Verhandlungsaufgabe, die mit einem steigenden Informationsbedarf verbunden sind. Laut Modell sollte eine Ideenfindung im Team nicht im Face-to-Face-Setting durchgeführt werden, sondern auf Basis textbasierter Kommunikation (z.B. Brainwriting), denn andernfalls kann es zu Produktionsblockierung, Motivationsverlusten oder Bewertungsangst kommen, die das freie Äußern von Ideen erschweren. Die Verhandlungsaufgabe, bei der verschiedene Positionen in Einklang gebracht werden müssen, ist hingegen idealerweise mittels Face-to-Face-Kommunikation zu lösen, denn dort kann z.B. durch Gestik und Mimik besser eingeschätzt werden, wie die Verhandelnden zu bestimmten Äußerungen stehen und ob sich ein Kompromiss anbahnt. Ist die Idee der Passung zwischen Aufgabe und Medium damit gescheitert? Nein, denn wir konnten zeigen, dass in der Kommunikation Stimuli, die auf einem Kanal nicht transportiert werden können, dann auf einem anderen gesendet werden (vgl. Riethmüller & Boos, 2011). Z.B. kann Zweifel, der sonst mimisch (Stirnrunzeln) vermittelt wird, explizit über den verbalen Kanal ausgedrückt werden („Das bezweifle ich“). Teams, die also erfolgreich textbasiert zusammenarbeiten wollen, müssen auf interpersonaler Ebene bspw. mehr Lob, Humor und Rücksichtnahme explizit verbal kommunizieren. Solches Kommunikationsverhalten kompensiert dann eine eigentlich niedrige Passung zwischen Aufgabe und Medium. Unser Medienkompensationsmodell kann erklären, warum es für den Task-Media-Fit eine gemischte Befundlage gibt. Es ist denkbar, dass Teams auf Basis textbasierter Kommunikation auch in Verhandlungsaufgaben erfolgreich waren, weil sie die aufgabenrelevanten kommunikativen Stimuli auf den zur Verfügung stehenden Kanal transportierten und somit die medialen Einschränkungen ausglichen. Bei traditionellen Teams haben wir viele verschiedene Teamentwicklungsmaßnahmen erarbeitet. Von Team-Start-ups, über Ansätze zum Teamcoaching bis hin zur Konfliktmediation. Wie kann bei virtuellen Teams hilfreich interveniert werden? Ich möchte einige teamphasenbezogene Interventionsstrategien zur Optimierung der Arbeit speziell in virtuellen Teams skizzieren. Für ein verteiltes Team erhöht es die Chancen, effektiv zu arbeiten, wenn es eine bewusste Phase der Vorbereitung gibt. Dies bedeutet zunächst, dass das Team mit einem ausreichenden Vorlauf und anhand aufgabenbezogener Kriterien zusammengestellt wird. Besonders geeignet, ein solches Team zu leiten, ist natürlich eine Person, die die wesentlichen Voraussetzungen für die Entstehung von Motivation und Vertrauen in einem verteilten Team kennt und entsprechende Rahmenbedingungen schaffen kann, z.B. transparente und für die Organisation und die einzelnen Teammitglieder bedeutsame Ziele zu vereinbaren und mit hoher Medienkompetenz zu kommunizieren. Sie sollte auch um die Vorteile und Risiken von Diversität im Team wissen und die Gruppendynamik, z.B. durch die Förderung expliziter Kommunikation, vorteilhaft beeinflussen.In der Startphase ist es wichtig, dass die Teamziele kommuniziert werden. Man weiß aus herkömmlichen Teams, dass die explizite Setzung oder besser noch Vereinbarung von Gruppenzielen, die klare Festlegung von Verantwortlichkeiten und einiger Grundregeln des Zusammenarbeitens wegweisend für das Gelingen der Kooperation sind. Speziell in räumlich verteilten Teams ist es spätestens in der Startphase der Teamarbeitwichtig, für die Bereitstellung funktionierender Technik zu sorgen sowie die Teammitglieder in der Nutzung derjenigen Medien zu schulen, die ihnen bisher nicht geläufig waren, mit denen sie aber nun arbeiten werden. In der Literatur und in Erfahrungsberichten aus der Praxis herrscht Einigkeit, dass die Arbeit eines verteilten Teams mit einer Präsenzveranstaltung beginnen sollte. Wenn ein Treffen face to face nicht realisierbar ist, sollte ein möglichst informationshaltiges Medium für das Startmeeting gewählt werden, z.B. eine Videokonferenz. In einem solchen Kick-off lernen sich die Mitglieder persönlich kennen. Es können Ziele, Strategien, Regeln, Arbeitsabläufe und Zuständigkeiten besprochen undvereinbart werden. In der Arbeitsphase eines Teams halten wir es für erforderlich, dass das Team regelmäßig über seine Arbeitsweise und die Qualität der Zusammenarbeit reflektiert und entsprechende Verabredungen zur Verbesserung trifft. Gründe dafür sind zum einen die Distanz und die eingeschränkte Übermittlung von Kontextinformationen im Zuge mediengestützter Kommunikation, zum anderen das Bestreben, dem Team den Raum für die Entwicklung der Selbstorganisation zu geben. So sollte in jedem Webmeeting in einem kurzen Blitzlicht Feedback allerBeteiligten zur Qualität der Zusammenarbeit gegeben und Wünsche zur Verbesserung formuliert werden. Auch können gezielte Maßnahmen zum Wissensaufbau eingesetzt werden wie die Sammlung von „Frequently Asked Questions“ (FAQ), die Bereitstellung von Checklisten und Vorlagen oder sogar der Einsatz von WIKI-Systemen oder Blogs.Wenn sich das Team aufgrund seiner projektbedingten zeitlichen Befristung auflöst, sollten in der Abschlussphase der Teamerfolg und die Leistungen der einzelnen Teammitglieder gewürdigt werden. Dies kann in Form eines webbasierten Meetings stattfinden, in dem ausdrücklich die Teamerfolge beschrieben und vielleicht auch in geeigneter Form visualisiert werden. Ein Blick in die Zukunft: Welche neuen Formen der virtuellen Zusammenarbeit erwarten uns? Ortsgebundene dauerhafte Beschäftigung scheint für viele Manager/-innen für erfolgreiche Projekte nicht erforderlich zu sein. Dies zeigt die starke Verbreitung variabler Arbeitsbeziehungen. Hierzu zählen befristete Arbeitsverträge, Freiberuflichkeit, Zeitarbeit, Mitarbeit externer Partner. Obwohlvariable Arbeitsbeziehungen bereits in 90% der Unternehmen verbreitet sind, gewinnen sie nach Einschätzungen aus der Praxis für die Zukunft weiterhin an Bedeutung (Rump et al., 2011). Die mit erhöhter organisationaler Distanz verbundenen Nachteile dieser Arbeitsorganisation werden in der Praxis zwar gesehen (höherer Steuerungsaufwand, geringere Loyalität, hoher Aufwand der Einarbeitung, Know-how-Verluste am Projektende usw.), aber insgesamt offensichtlich als beherrschbar eingeschätzt. Zu der Frage, wie virtuelle Zusammenarbeit gestaltet und verbessert werden kann, gibt es inzwischen auch eine ganze Menge Wissen und konkrete Gestaltungsoptionen, die zunehmend in Unternehmen eingesetzt werden. Literatur:
  • Hollingshead, A. B./McGrath, J. E./O’Connor, K. M. (1993): Group Task Performance and Communication Technology: A Longitudinal Study of Computer-Mediated Versus Face-to-Face Work Groups. Small Group Research, 24(3), 307–333.
  • Kirkman, B. L./Mathieu, J. E. (2005): The dimensions and antecedents of team virtuality. Journal of Management, 31(5), 700-718.
  • McGrath, J. E./Hollingshead, A. B. (1994): Groups Interacting with Technology: Ideas, Evidence, Issues and an Agenda. Thousand Oaks, CA: Sage Publications, Inc.
  • Riethmüller, M./Boos, M. (2011): Zwischen Aufgaben-Medien-Passung und Teamleistung: Ein Blick in die Blackbox der Kommunikation. Wirtschaftspsychologie, 2011(3), 21–30.
  • Rump, J./Schabel, F./Alich, D./Groh, S. (2010): Betriebliche Projektwirtschaft. Eine Vermessung: Eine empirische Studie des Instituts für Beschäftigung und Employability (IBE) im Auftrag von Hays.
  • Valacich, J. S/Dennis, A. R./Connolly, T. (1994): Idea Generation. In: Computer-Based Groups: A New Ending to an Old Story. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 57, 448–467.

21: Welche Möglichkeiten gibt es über die üblichen Formate hinaus, die Arbeit im virtuellen Raum kreativer zu gestalten?

23: Wie sieht das Lernen der Zukunft aus?

22: Was ist ein guter Online-Workshop?

24: Wie stellt man das virtuelle Lernen am besten an und wo kann man starten? Antworten auf diese Fragen sowie weitere hilfreiche Tipps, wie man fit für die Arbeitswelt der Zukunft bleibt, gibt es auch im virtuellen Adventskalender von Microsoft, der von Mohanna Azarmandi gestaltet wurde. Wir haben uns erlaubt, die Inhalte daraus im Folgenden einzubinden: #1 Das Verlernen lernenUm Neues zu lernen, müssen wir erstmal Platz schaffen – also Dinge verlernen. Die Theorie des Futurologen Alvin Toffler klingt einleuchtend, ist aber gar nicht so leicht umzusetzen. Beim Verlernen geht es nämlich nicht einfach darum, Gelerntes wieder zu vergessen. Man versucht vielmehr, alte Verhaltens- und Denkmuster in Frage zu stellen und frühere Überzeugungen und Ansichten loszuwerden. Ein Prozess, der Kraft kostet, aber den positiven Effekt hat, dass dann auch Neues gedeihen kann. #2 Neugierig bleiben Die Welt um uns herum befindet sich in einem ständigen Wandel, Technologien entwickeln sich weiter und einmal angeeignetes Wissen altert schneller als je zuvor. Wie soll man da Schritt halten? Ein guter Start ist es, sich (wieder) anzugewöhnen, mehr Fragen zu stellen. Neugier ist wie ein Muskel, den man trainieren kann. Klingt banal, hilft aber unheimlich dabei, viel Wissen aufzusaugen und auf dem Laufenden zu bleiben. Probiert es doch gleich heute einmal aus! #3 Ein Lernthema finden Um herauszufinden, in welchen Bereichen man sich persönlich weiterentwickeln könnte, bietet eventuell der eigene Job einen ersten Ansatzpunkt: Vielleicht hat sich die Tätigkeit, die eigene Funktion und Rolle im Unternehmen in der letzten Zeit verändert. Oder die Firma und Branche befindet sich komplett im Wandel. Überlege dann, welche Kenntnisse und Fähigkeiten dir bei deiner täglichen Arbeit am meisten helfen würden. Wo würde es sich lohnen, besser zu werden, für aktuelle Projekte oder neue berufliche Chancen? Die Erkenntnisse kann man dann nutzen, um sich gezielt auf die Suche nach passenden Weiterbildungsmöglichkeiten zu machen. #4 Sich selbst besser kennenlernen Wer sich weiterentwickeln möchte oder einfach auf der Suche nach neuen Interessen ist, dem kann es helfen, die eigenen Stärken und Schwächen etwas genauer zu analysieren. Wer sich selbst gut kennt, kann einfacher entscheiden, in welche Richtung es gehen kann. Um herauszufinden, was einem besonders liegt, kann man zum Beispiel überlegen, in welchen Situationen man sich besonders gut gefühlt hat: Vielleicht als man neulich einer Freundin in einer schwierigen Situation geholfen hat? Oder als man einen Streit zwischen zwei Kolleg*innen schlichten konnte? Es kann dabei auch hilfreich sein, Menschen aus dem eigenen Umfeld zu fragen, welche Fähigkeiten sie in einem sehen. #5 Klein anfangen Dich fasziniert künstliche Intelligenz? Du findest Big Data spannend? Man muss ja nicht gleich ein Parallelstudium starten. Eine schnell umsetzbare Möglichkeit ist es, mit kleinen Schritten zu beginnen und so nach und nach herauszufinden, ob man tiefer in ein Thema einsteigen oder sogar seinen beruflichen Weg in diese Richtung lenken möchte. Zu so gut wie jedem Thema gibt es TED-Talks, Videos oder Online-Foren. Die dunkle, kalte Jahreszeit kann man prima dafür nutzen, es sich mit einem Tee auf dem Sofa gemütlich zu machen und in neue Themen einzutauchen. Speziell für Führungskräfte bieten wir zum Beispiel mit der AI Business School eine Masterclass-Reihe, in der Top-Manager*innen aus internationalen Unternehmen ihre Erkenntnisse und praktischen Hinweise darüber teilen, wie sich künstliche Intelligenz strategisch in Organisationen jeder Branche und Größe einsetzen lässt. #6 Die passende Lernform finden So vielfältig die Themen sind, so unterschiedlich sind auch die Formate. Manch eine*r nimmt am meisten aus regelmäßigen Treffen mit einer Lerngruppe mit. Andere lernen lieber im eigenen Tempo auf einer Lernplattform, hören sich Vorträge an oder brauchen Präsenz-Workshops. Damit man sich wohlfühlt und am Ball bleibt, ist es wichtig, die für sich passende Lernform zu finden – und das funktioniert natürlich am besten mit ausprobieren. Im Rahmen unserer Initiative IT Fitness können Lernende zum Beispiel verschiedene Formate kennenlernen, digitale Kompetenzen aufbauen und Mini-Zertifizierungen in Form von “Open Badges” erwerben. #7 Mehr Selbstbewusstsein bei der Jobsuche Stellenausschreibungen sind vollgepackt mit Anforderungen – doch ganz ehrlich: Niemand bringt alles mit was gefordert wird. Es wird häufig ein Ideal beschrieben, das in der Realität so nicht existiert. Warum nicht mal mit einer anderen Sichtweise darauf schauen und sich fragen: Habe ich Lust, mich in die Themen einzuarbeiten? Sehe ich das Potenzial bei mir? Wer Lernbereitschaft zeigt, hat oftmals gute Chancen den Job zu bekommen, auch wenn nicht alle gefragten Fähigkeiten vorhanden sind. #8 Vorbilder und Gleichgesinnte finden Gemeinsam macht es gleich viel mehr Spaß, etwas Neues zu lernen. Vielleicht gibt es ein*e Kolleg*in oder Freund*in, der/die sich auch für dein Thema interessiert? Auch ein*e Mentor*in kann beim Lernen helfen, anspornen und mit Impulsen einen Weg zeigen. Erzähle Mitmenschen von deinem Vorhaben und trau dich, Expert*innen anzusprechen. Unsere Initiative SkillHer funktioniert zum Beispiel genau so: Die Teilnehmerinnen werden über den gesamten Lernprozess von Mentorinnen begleitet und bauen in Lerngruppen eine Art Kompetenznetzwerk auf, das Austausch und Karrieremöglichkeiten fördert. #9 Lernen zur Gewohnheit werden lassen Eine gute Sache am Erwachsensein: Sich selbst aussuchen zu können, wie, was und wann man lernt! Man kann das Lernen flexibel in den Alltag integrieren, wie es einem am besten passt und es zu einer Routine werden lassen. Um zu beginnen, mache dir bewusst, wo du eigentlich überall am Tag lernst. So kannst du mit kleinen Tricks und Kniffen etwas aus alltäglichen Situationen mitnehmen. Zum Beispiel, indem du dich gezielt fragst, was du aus den Erfahrungen einer Person lernen kannst, die du heute getroffen hast. Oder was du über die Person selbst erfahren hast, welche Eigenschaften sie hat und welche Erkenntnisse du daraus ziehen kannst. Das ist wie eine Art Training für unser eigenes Lernverhalten – versuche es gleich heute mal! #10 Keine Angst vor Motivationstiefs Niemand ist jeden Tag motiviert, die Welt neu zu entdecken und Wissen aufzusaugen. Gerade jetzt in der Weihnachtszeit sollte man nicht zu streng mit sich sein, wenn der persönliche Lernweg einmal nicht so geradlinig verläuft, wie man es sich vorgenommen hat. Motivationstiefs sind ganz normal und gehören zu jedem Lernprozess dazu. #11 Online-Learning-Angebote nutzenDigitales Marketing, Projektmanagement oder Grafikdesign? Wer tiefer in ein Thema einsteigen will, findet online jede Menge, teils kostenlose, Angebote. LinkedIn Learning bietet zum Beispiel eine Vielzahl an Lerninhalten und Videos. Sie ermöglichen es uns an dem Ort zu lernen, wo wir uns am wohlsten fühlen. Im Rahmen unserer weltweiten Qualifizierungsinitiative sind zahlreiche Lernpfade für digitale Fähigkeiten kostenlos verfügbar. #12 Zertifizierungen holen Wer schon erste Erfahrungen im IT-Bereich hat, kann sich auch mit Microsoft Learnweiterbilden und Zertifizierungen sammeln. IT-Fachkräfte können hier im eigenen Stil und Tempo lernen – zum Beispiel in Form von Texten, Videos sowie praktischen Übungen, Aufgaben und Wissenstest, um das Gelernte zu festigen. Darüber hinaus gibt es virtuelle Live-Training-Events wie Konferenzen, Demos oder Workshops mit professionellen Trainer-Teams sowie Hands-On-Trainings. Alle Inhalte basieren auf der Grundlage realer Geschäftsanforderungen und sind speziell auf die Rollen und Positionen in Unternehmen abgestimmt. #13 Lernzeit zu Arbeitszeit werden lassen Viele fragen sich, wie sie zwischen 40-Stunden-Job, Care-Arbeit, Freizeit und Familie auch noch Zeit zum Weiterbilden finden sollen. Eine Lösung könnte es sein, das Lernen mit der Arbeit zu verbinden. Denn wer außer dir selbst profitiert noch, wenn du dich fortbildest? Genau: Dein Arbeitgeber. Unternehmen sind heute mehr denn je darauf angewiesen, dass ihre Mitarbeiter*innen ihre Kompetenzen erweitern und mit der technologischen Entwicklung Schritt halten. Erkläre deiner Chefin oder deinem Vorgesetzen, wie die Abteilung von den neuen Fähigkeiten profitieren würde. Gemeinsam kann man dann überlegen, wie man die Fortbildung am besten in den Arbeitsalltag integrieren kann. #14 Nichtwissen akzeptieren, „Growth Mindset“ leben Ob beruflich oder privat – im Alltag begegnen uns immer wieder neue Aufgaben und Situationen, die wir so noch nicht erlebt haben und die erstmal ein „das kann ich nicht“ oder “das weiß ich nicht” in uns hervorrufen. Eine ganz natürliche und menschliche Reaktion. Ein kleiner Trick kann hier schon helfen, die eigene Einstellung zu verändern und die Herausforderung vielleicht leichter zu meistern: Versuche nächstes Mal stattdessen zu denken „das kann ich NOCH nicht“ oder “das weiß ich NOCH nicht”. Der Gedanke dahinter basiert auf der Kultur des „Growth Mindset“, die wir bei Microsoft verinnerlicht haben: Jeder Mensch kann Dinge verändern, lernen und wachsen. #15 Dem Kopf eine Pause gönnen Manchmal treten wir beim Lernen auf der Stelle und kommen gefühlt einfach nicht weiter – die Inhalte wollen nicht im Kopf bleiben. Oft ist es dann hilfreich, sich eine Zeit lang mit einem ganz anderen Thema zu beschäftigen oder sich mit Sport oder Spazierengehen abzulenken. Wendet man sich später oder nach ein paar Tagen wieder dem Lernstoff zu, merkt man plötzlich, dass das Gelernte doch besser verinnerlicht wurde, als man zunächst dachte. #16 Inspiration suchen und finden Wer nach Anregungen sucht, ein Thema mal aus einem völlig anderen, neuen Blickwinkel zu betrachten, der sollte vielleicht mal wieder den Besuch eines Museums oder einer Ausstellung in Betracht ziehen (viele bieten auch Online-Rundgänge an). Ein Perspektivwechsel hilft häufig, den eigenen Weg zu finden. Besonders gut funktioniert die Inspiration von außen, wenn man spontan und ohne festen Plan loszieht. Überraschend, wo die Impulse einem später überall weiterhelfen – in Meetings, bei einem Vorstellungsgespräch oder um jemand anderen bei einem Projekt zu unterstützen. #17 Das Wissen von Vielen nutzen In jedem Unternehmen schlummert eine ganze Menge gesammeltes Wissen. Allerdings ist es eine Herausforderung, dieses auch für alle zugänglich und nutzbar zu machen. Niemand kennt alle Kolleg*innen, schon gar nicht ihre individuellen Qualifikationen, Hobbies und Interessen. Oft lohnt es sich aber, selbst außergewöhnliche Fragen über interne Kommunikationstools wie Microsoft Teams oder Yammer zu stellen. Öfter als gedacht, hebt man dabei einen ungeahnten “Wissensschatz”, weil jemand zu dem Thema schon mal etwas gehört, gelesen oder sogar selbst dazu gearbeitet und recherchiert hat. #18 Sich eine Wissensbibliothek anlegen Wer mit offenen Augen durch die Welt läuft, stößt ständig auf neue Informationen – ein Artikel hier, ein Tweet dort, ein Gespräch am Kaffeeautomaten oder ein Bild auf einer Werbefläche: All das direkt zu verarbeiten, ist im normalen Arbeitsalltag fast unmöglich. Da kann es helfen, sich mit Tools wie zum Beispiel OneNote eine eigene kleine Bibliothek anzulegen und dort Eindrücke und Ideen “für später” festzuhalten – so geht nichts verloren. #19 Lernen, was Spaß macht Gerade Erwachsene neigen dazu, das Thema Lernen und Weiterbildung mit beruflichen Zielen oder Karriere zu verknüpfen. Wenn wir aber nur Dinge lernen, von denen wir uns berufliches Vorankommen versprechen, laufen wir Gefahr, die Lust an neuen Themen zu verlieren. Gerade die Weihnachtszeit bietet sich dafür an, auch mal links und rechts vom Weg zu schauen und etwas zu entdecken, das einen persönlich interessiert. Vielleicht wolltet ihr schon immer mal Gebärdensprache lernen, oder Töpfern, Coden, Fliesenlegen? Alles was Spaß macht ist erlaubt und hilft euch dabei, eure Lern-Muskeln zu beanspruchen. #20 Gelerntes mit anderen teilen Jemand hat eine spannende Konferenz besucht, ein außergewöhnliches Projekt umgesetzt oder eine interessante Persönlichkeit getroffen? Da bietet es sich doch an, die Kolleg*innen an den Learnings und Erfahrungen teilhaben zu lassen und das kuratierte Wissen weiterzugeben. Das kann ohne großen Aufwand, zum Beispiel in Form eines Postings im Unternehmensnetzwerk oder als kurzer Impuls im nächsten Morning Meeting sein. Mache selbst den Anfang und gib den “Staffelstab” dann weiter, sodass eine Art Team-Routine daraus werden kann. #21 Auf Qualität setzen, nicht auf Quantität Während man früher in der Schule viel Stoff in relativ wenig Zeit gelernt hat, kann man heute gezielter vorgehen. Es geht nicht darum, möglichst viel Wissen und neue Informationen in den Kopf zu kriegen. Stattdessen kann man sich die so genannten “Aha-Momente” zu Nutze machen, die wahrscheinlich jede*r von uns kennt. Hat man nämlich eine neue Erkenntnis oder Einsicht gewonnen, passiert etwas in unserem Gehirn, das Neurowissenschaftler als den aktiven Teil des Lernens betrachten – es entstehen neuronale Verbindungen, die uns dann auch dazu bringen, anders zu denken und zu handeln. #22 Lerninhalte mixen Unser Gehirn liebt Abwechslung! Um mehr Flexibilität und Weitsicht ins eigene Denken und Handeln zu bekommen, kann es deshalb helfen, sich nacheinander mit verschiedenen Lerninhalten zu beschäftigen. Bei dieser Technik mixt man theoretische, technische und soziale Disziplinen. Hat man zum Beispiel in den letzten Wochen einen Programmierkurs belegt, kann man sich danach vielleicht mit Kreativitäts- oder Kommunikationstechniken beschäftigen. #23 Zeit zum Reflektieren nehmen Wer viel lernt, sollte sich auch Zeit nehmen, das Gelernte zu verarbeiten. Hierfür kann man sich ganz konkret Gedanken machen, welche Vorteile man im Umgang mit seinen Mitmenschen, bei der Arbeit mit Kund*innen oder bei kommenden Projekten daraus ziehen kann. Nur so können wir das gewonnene Wissen letztendlich aktiv anwenden und für uns selber nutzbar machen. #24 Lernvorbild werden Lachen ist anstecken – lernen auch! Wer es liebt, neue Themen für sich zu entdecken, niemals aufhört zu lernen und diesen Wissenshunger auch nach außen sichtbar macht, der wird seine Mitmenschen damit motivieren, diese Einstellung selbst einzunehmen. Ein toller Nebeneffekt, wenn man das lebenslange Lernen für sich selbst schon verinnerlicht hat! Ein Beitrag von Mohanna AzarmandiChief Learning Officer