PRESENTACIÓN ISF

DISEÑO IDEALIZADO

APLICACIONES

Capítulo 5 Organizaciones gubernamentales y sin fines de lucro

ACTIVIDAD

Capítulo 4 Empresa de negocios

Agenda

Empresa de negocios

CAPITULO 4

 Aprendizaje y adaptación organizacional

 Comunicaciones internas y externas

 Equipo e instalaciones

 Estilo de administración: el sistema político interno

 Relaciones externas

 Desarrollo de recursos humanos

 La economía interna

 Productos y servicios que va a ofrecer

Contenido común de diseños idealizados

Forma como el poder es distribuido en la organización. Una jerarquía democrática se ha desarrollado para reunir los requerimientos de una democracia. En este diseño, todos los gerentes son provistos con una junta que consiste mínimo de ese gerente, su superior inmediato y sus subordinados inmediatos.

Sistema Político Interno

• ...El diseño llevado a cabo mantiene la jerarquía necesaria mientras provee la oportunidad de participación en decisiones criticas a todo el personal en todos los niveles de la organización.
• La democracia participativa es necesaria para atraer y retener a empleados que están a la vanguardia de la tecnología relevante.
• Cada gerente tendrá una junta que consiste mínimo de ese gerente, su superior inmediato y sus subordinados inmediatos. Podrán agregar los miembros que consideren y tiene que participar varios subordinados.
• Las juntas se reunirán una o dos veces por mes, por dos o tres horas por reunión. Cada junta debe tener las siguientes funciones...

Extractos de diseño idealizado y posición frente a la democracia en una organización

Ejemplo aplicado: Energetics

Dificultad de precios de transferencia: precio cobrado a las unidades internas por el uso de la producción de otras unidades internas genera conflicto entre unidades.

Economía Interna

• Es libre de vender sus bienes o servicios a cualquier precio y a comprar cualquier bien o servicio que necesite de otra fuente interna o externa

• El gerente a cargo debe compensar a la unidad por la ganancia que pierde o el aumento en el costo en el que incurre.

• Una unidad interna que provee a otras unidades con bienes y servicios que brindan a la organización una ventaja competitiva en el mercado esta generalmente prevenida de vender sus servicios externamente

Economía de mercado interno

• Todas las unidades posibles serán centros de ganancias, cada una de las otras será un centro de costos adjunto a un centro de ganancias.
• Cada unidad será responsable de vender sus productos o servicios a quien elija a los precios que establezca
• Cada unidad podrá costear la compra de cualquier producto o servicio que requiera de fuentes internas o externas.
• Se le otorgará la posibilidad a la unidad interna de igualar el precio de un proveedor externo para que otra unidad interna la compre.

Extractos de diseño idealizado y posición frente a economía interna

Ejemplo aplicado: Energetics

• Siempre que una unidad tenga una razón de negocio legitimo de no comprar o vender un bien o servicio con otra unidad, el gerente puede obligar a hacer la transacción siempre y cuando compense a la unidad correspondiente con la diferencia de haber hecho la transacción externamente. Listado de puntos.

• Cada centro de beneficio podrá acumular beneficios hasta un límite especificado. Se le permitirá usar el dinero con la aprobación de la junta y en un sentido consistente con las políticas de niveles más altos.

Extractos de diseño idealizado y posición frente a economía interna

Ejemplo aplicado: Energetics

Estructura organizacional

Con el objetivo de evitar tener que reorganizarse en el futuro, es recomendable establecer una empresa bajo una estructura multidimensional

• Se reducen costos
• Menos tiempo consumido

Usuarios

Mercado objetivo, clases de clientes. Se puede dividir por su lugar geográfico, edad, ocupación, género, etc...

Output

Productos/servicios. Son consumidos por entidades ajenas a la organización.

Input

Relacionado con los insumos de la empresa, todo lo que se consume internamente para operar (investigación, contabilidad, desarrollo, inversiones)

Formas de dividir el trabajo funcionalmente

*Si se tienen unidades de cada tipo en los niveles de la organización, se hace más fácil reorganizarse en caso de ser necesario

Multinacionales

En un mercado altamente competitivo. Unidades de mercado basadas en países o regiones.

Empresas de varios productos

Unidades basadas en el producto/servicio (output)

Empresas de un producto

Unidades basadas en las funciones (input) de la empresa.

Nivel de importancia de los criterios

Se debe incluir en el diseño de la organización una estrategia de adaptabilidad a un entorno de mercado cambiante

Aprendizaje organizacional & adaptación

Tipos de aprendizaje

Sabiduría

Entendimiento

Datos

Conocimiento

Información

Relacionado con el valor de los resultados, la efectividad. "Hacer las cosas bien"

Explicaciones. Respuestas a preguntas de "por qué"

Instrucciones. Respuestas a preguntas de "cómo se logra"

Datos que se han procesado para su uso. Se encuentra en descripciones y en respuestas a preguntas (qué, quién, cómo dónde, cuándo, cuánto)

Símbolos que representan las propiedades de objetos y eventos (materia prima de la información)

No hacer algo que debí haber hechoNo contabilizar un gasto de la empresa.

Errores de comisión

Hacer algo que no debía hacer.Invertir en una empresa que resultará menos rentable que la empresa compradora. Generar un pago al proveedor equivocado.

Errores de omisión

Para lograr esto, se debe encontrar la manera de monitorear todas las decisiones importantes para identificar si se desvían de las expectativas, luego diagnosticar estas desviaciones para hallar las causas, y por último proponer correctivos.

• Cobertura de todos los tipos de aprendizaje (desde datos hasta sabiduría)
• Reporte de los errores (omisión y comisión) retención y acceso a la información relevante al aprendizaje para quien lo necesite
• Identificación de los errores, sus fuentes, y corrección.

Diseño de aprendizaje y adaptación ideal para una organización

Organizaciones gubernamentales y sin fines de lucro

CAPITULO 5

Academia de Artes Vocales de Filadelfia

• Los graduados no mantenían conexiones con la escuela.
• La escuela no se publicitaba a sí misma por lo que no recibía atención de los medios
• La escuela quería buscar a nivel mundial reconocimiento de sus programas y ofertas exclusivas.
• La dirección y la junta plantearon una serie de iniciativas que no fueron discutidas.

Una escuela de ópera se reinventa a sí misma

La sesión

Se consolidaron 4 grupos y cada grupo debía realizar un diseño idealizado.

Stakeholders

Se formó un equipo de aproximadamente 50 personas con las diferentes partes interesadas.

INTERACT

La escuela entró en un proceso de diseño idealizado

Un nuevo enfoque

Los grupos se reunieron y presentaron sus diseñosUn equipo de planificación estratégica sintetizó los diseñosEl diseño resultante abordó los principales objetivos perseguidos por la dirección

Intercambio de ideas

Reclutamiento por parte de profesores y exalumnos

Asistencia a festivales y representaciones de ópera

Plan de medios de comunicación

ATRAER A LOS MEJORES ESTUDIANTES

Metropolitan Opera New York

• El Met pagaba a los estudiantes para que participaran en su programa.
• Lo que ocasionó que la escuela considerara ofrecer la matrícula completa y dinero extra por el costo de vida.
• Para convencer a los estudiantes ofrecían papeles protagónicos en la escuela y en compañías de ópera profesionales.

AMPLIAR Y MEJORAR LA INSTALACIÓN

• Mejorar capacitación y práctica
• Diseñar salas de entrenamiento y un área grande para construir escenarios.
• La academía requería comprar el edificio de al lado.

• Representaciones de ópera con una gran asistencia.
• Mejora del reconocimiento de la escuela.
• Participación de cantantes y exalumnos destacados en las actuaciones.
• Atracción de periódicos y radios locales y nacionales.

AUMENTAR EL NÚMERO Y LA CALIDAD DE LAS ACTUACIONES

La exposición a los medios atrajo fondos adicionales para aumentar representaciones públicas y becas a estudiantes.

Recaudo de dinero

La atención médica para quienes no tienen seguro y no pueden pagar el servicio de fuentes privadas es un problema nacional importante.

CHHSP es una organización sin fines de lucro, que para el año 1981 esta había brindado servicios de enfermería en el hogar durante más de 90 años.

Crisis financiera dentro la organización prestadora de servicios de salud comunitarios de Filadelfia

La organización carecía de orden y coordinación interna

Se debilitaron las barreras de entrada al mercado, por lo que llegaron nuevos competidores.

Surgió el primer sindicato nacional de empleados hospitalarios.

Durante el año de 1981 la organización contó con un déficit de $520.000

El contexto de la problemática

se formaron tres equipos de diseño, con un total de más de 30 voluntarios, que incluyeron una muestra representativa de todos los grupos de partes interesadas

El equipo inició un proceso de planificación interactiva, en el que el diseño idealizado tenía un papel principal para hacer frente al desorden "

¡La organización decidió implementar un diseño idealizado!

Cultura organizacional burocrática y autoritaria. Bajo interés por el personal de campo.Implementación de reglas rígidas y poco innovadoras. Ausencia de una visión común del futuro.

Al formular el lío, los equipos identificaron problemas incrustados en la cultura organizacional.

Aspectos claves del diseño idealizado

Declaración de misión: Lograr la independencia financiera, particularmente mediante la comercialización agresiva de sus servicios a los pacientes que pagan por los mismos.

Incluir incentivos para el personal

Mejorar la estructura y el funcionamiento de la organización, (incluida su cultura)

Crear equipos de salud semiautónomos

Desarrollar programas de capacitación para nuevos empleados

Objetivos para superar la brecha entre el sistema real y el idealizado

Trabajar con otras organizaciones voluntarias dentro del campo de la salud

Diversificar los servicios

Diversificar las fuentes de referencia y fortalecer las relaciones actuales

Fortalecer la organización

Alianzas con proveedores de equipos médicos

Se negoció un nuevo contrato laboral con el sindicato, uno que todos los interesados encontraron favorable.

Diversificación de los servicios prestados

Servicio las 24 horas, los 7 días de la semana.

CHHSP cambió su política de admisión de pacientes y ahora maneja un sistema de 7x1

Cambios implementados durante el proceso de realización

Se logró un cambio financiero completo a través de la nueva política de admisión de pacientes que compensa a un paciente que no paga con siete pacientes que pagan.Para el año fiscal 1984-1985, los ingresos por cuidados se duplicaron, alcanzando aproximadamente $ 8 millones. La agencia pasó de un flujo de caja negativo a positivo. Aumentaron los sueldos y las prestaciones a los empleados. La productividad aumentó y los gastos generales disminuyeron.

Resultados

La Agencia de Comunicaciones de la Casa Blanca (WHGA) es la unidad del gobierno federal responsable de satisfacer las necesidades de comunicación del presidente de los Estados Unidos y su personal.

REORGANIZANDO LAS COMUNICACIONES EN LA CASA BLANCA

Cultura de mando y control

Hubo un recorte presupuestal por el cual se agregó dificultad para cambiar la estructura de la agencia.

La agencia se sentía presionada para mejorar sus procesos.

El personal no tienen un compromiso permanente con la agencia.

Contexto

• La agencia usa la estructura de su junta como un mecanismo para la evaluación del desempeño.
• La agencia ahora tiene un programa de orientación e inducción para el nuevo personal. (La orientación también permite incrementar la lealtad del personal con la agencia).

• La rotación de puestos se diseñó para asegurar el desarrollo individual del personal.
• Los comentarios de los clientes se utilizan para identificar brechas existentes.

CAMBIOS IMPLEMENTADOS EN EL DISEÑO IDEALIZADO

Reducción en el número de entidades en la organización (de 16 unidades independientes a 8 direcciones interdependientes). Se desarrolló una inducción de dos semanas para los recién llegados con el fin de orientarlos hacia la vida en la Casa Blanca y el funcionamiento de WHGA. Se implementó una estructura democrática dentro de la compañía al incorporar el uso de consejos de administración.Se evidenciaron mejoras significativas en los procesos internos de la organización.

Resultados

1970 - Tenían varios problemas económicos. Tuvieron que cerrar muchas tiendas por altos costos, y, aunque despidieron un gran número de personas, estaban teniendo altos gastos en salariosPasaron de tener 3500 tiendas en 1974 a tener aproximadamente 1000 en 1982SolSo

The Great Atlantic & Pacific Tea Company

• Presidente de la Unión de Trabajadores y Comerciantes de Comida (UFCW) en 1982
• Quería prevenir el cierre de la mayoría, si no todas, las tiendas de A&P en Philadelhpia (ya habían cerrado 60 de las 110 que antes había)
• Negoció con Jamshid Gharajedaghi, director del Busch Center (un centro de investigación orientado a sistemas).
• Se decidió que parte de los miembros de la union compraran y operaran algunas de las tiendas de A&P

Wendell Young

• En marzo de 1982, la unión compró varias de las tiendas aún vigentes.
• En el proceso de reestructuración se dio a entender que los trabajadores de la empresa podían tener una voz en cuanto a decisiones del manejo y la capacitación a nuevos empleados.
• Se establecieron nuevos contratos que incentivaban a los trabajadores a buscar el beneficio de la empresa por medio de bonificaciones
• La compañía cambió su nombre a "Super Fresh"

Aprendizaje Organizacional

Se requiere para la coordinación de las unidades de input, output y entorno.Entidad encargada de las decisiones, influenciada por los rendimientos actuales de la empresa.

Junta de Planificación

Entorno

Mercadeo y apoyo. Unidades dedicadas a atraer posibles clientes. Buscar stakeholders externos y apoyar sus puntos de vista dentro de la empresa

Output

Las tiendas. Las otras unidades giran en torno a facilitar las operaciones de las tiendas, que es lo central de la operación.Autónomas y autosuficientes para no comprometer la integridad del sistema

Input

Servicios requeridos para llevar a cabo las fucniones de las unidades de output.Economía de escala, tecnología y dispersión geográfica ayudan a que se manejen de forma corporativa

Diseño idealizado

La compañía Super Fresh continuó abriendo tiendas por afuera de Philadelphia: en Pennsylvania, New Jersey, Delaware, Maryland, Virginia y DC. Además de abrir tiendas en Canadá

Efectos

No hay límite para los tipos de organizaciones gubernamentales y no comerciales a las que se puede aplicar el (re) diseño idealizado.

Una organización que es “sin fines de lucro” también debe ser rentable.

Se deben involucrar a sus partes interesadas en el proceso de diseño idealizado para garantizar una alta probabilidad de éxito

No toda organización incuirá en su diseño todos los elementos aquí discutidos. Sin embargo, deberán tener esto en cuenta en sus diseños para abordar los problemas que pueden encontrar.

Conclusiones

gracias