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Favoriser la collaboration entre les étudiants en génie

Par Audrey Raynault; Jean-Philippe Gouin; Judith Cantin; Marie-Isabelle Farinas; Benjamin Quessy; Jessy Anglehart-Nunes (2021) pour le Comité CIEL/E-CORE https://ceea.ca/fr/a-propos-de-ciel/

Les étapes
d'un travail collaboratif

Des méthodes pédadogiques

1

Les actions des enseignants et étudiants

2

3

Cette page présente des moyens visant à favoriser la collaboration entre étudiants en génie.


Passez la souris sur les chiffres, pour faire apparaître plus d'informations.

Cliquez sur le + pour avoir plus d'informations.


Voici les étapes du travail collaboratif

  1. Exploration des connaissances et du travail à faire.
    Cette étape se termine par la production d'un plan de travail (petite, moyenne ou grande envergure).
  2. Exécution de la tâche.
    Cette étape se termine par la complétion d'un travail à faire en équipe.
  3. Évaluation du travail collaboratif et des apprentissages.
    Cette étape se termine par la fin du travail d'équipe ou par le début d'une nouvelle itération du travail en équipe.

Les enseignants et les étudiants doivent poser certaines actions pour maximiser la collaboration. Elles se divisent en quatre dimensions :

  • La cohésion d'équipe
  • La communication
  • La coordination
  • La synchronisation

Les pédagogies actives engagent les étudiants et soutiennent des apprentissages de plus hauts niveaux cognitifs. L'apprentissage collaboratif est un exemple de pédagogie active. Voici quelques méthodes pédagogiques favorisant l'apprentissage collaboratif.

(Re)exploration des connaissances et
du travail à faire

Étapes du travail collaboratif

Exécution de la tâche

1

2

L'évaluation du travail collaboratif et des apprentissages (exemples de dispositifs)

Résultats

Plan de travail

3

Nouvelle itération

Adapté de Lundgren-Cayroll (2001) par Raynault, Gouin, Cantin, Farinas, Quessy, Anglehart-Nunes (2021)

Fin du travail

  • Comprendre et échanger des informations sur le travail à réaliser.
  • Identifier les concepts et stratégies à réaliser.
  • Déterminer les rôles de tâches et dans l'équipe.
  • Planifier le travail à réaliser en mode synchrone

  • Partager des idées et connaissances.
  • S'engager dans des discussions et réflexions qui aboutiront à des consensus.
  • Synchroniser le travail d'équipe en maximisant l'efficacité des modes synchrone et asynchrone (alternance)

  • Évaluer les contributions individuelle et collective dans l'équipe et sa performance de collaboration.
  • Bilan des stratégies adoptées.
  • Rétroagir aux équipes d'apprenants.

Cette page présente les étapes du travail collaboratif.


Passez la souris sur les chiffres des étapes, pour faire apparaître plus d'informations.



Grille formatrice de la collaboration et du travail en équipe à distance adaptée de l’unité HPR Polytechnique Montréal et de Chiocchio et al. (2012) par Raynault, Leduc, Aubin et Cantin (2021). Version 1

Critères

Niveau exceptionnel

Niveau très bien

Niveau bien

Niveau en difficulté

Non observé

La communication dans l’équipe :

-Nous nous donnions de l’information utile qui a fait progresser le travail.

-Nous partagions des connaissances qui ont fait avancer le travail.

-Nous nous comprenions lorsque nous parlions du travail à faire.

-Nous partagions des ressources qui aidait à la réalisation des tâches.

-Nous communiquions nos idées au sujet du travail à faire.

L’équipe :

-Écoute activement tous ses membres : vérifie rapidement sa compréhension et considère les divergences de points de vue avec ouverture.

- Démontre sa capacité à donner et à recevoir de la rétroaction en faisant preuve d’ouverture.

- Utilise rapidement des stratégies efficaces pour favoriser la cohésion et réduire les tensions.

-Décrit très clairement sa cible commune, tous les membres en ont la même définition.

L’équipe :
-Écoute activement la

majorité de ses membres : vérifie sa compréhension.

- Démontre sa capacité à donner ou à recevoir de la rétroaction sans trop de résistance.

-Utilise certaines stratégies pour favoriser la cohésion et réduit les tensions après un certain temps.

-Décrit sa cible commune, presque tous les membres en ont la même définition.

L’équipe :
- Écoute certains membres : tente de convaincre certains membres de leurs points de vue sans tenter de comprendre les leurs.

-Démontre peu sa capacité à donner et à recevoir de la rétroaction, elle le fait avec résistance.

-Utilise peu de stratégies pour favoriser la cohésion et réduit peu ou pas les tensions.
-Ne décrit pas clairement sa cible commune, les membres ne la définissent pas tous de la même manière.

L’équipe :
-Ne s’écoute pas : voit la réalité de manière binaire et ne démontre aucune ouverture aux idées des autres.

-Ne démontre pas sa capacité à donner et à recevoir de la rétroaction.

-N’utilise pas de stratégies pour améliorer son climat d’équipe, n’a pas de cohésion et n’est pas en mesure de percevoir ou de réduire les tensions.

-Ne décrit pas sa cible commune, chaque membre en a sa propre définition.

La synchronisation dans l’équipe :

-Nous faisions le travail que nous devions faire au bon moment.

-Nous faisions en sorte que nos tâches soient terminées à temps.

-Nous nous ajustions afin de respecter les échéances.

L’équipe :

-Suit régulièrement l’avancement des tâches de chacun.

-Prévoit de manière détaillée les tâches à venir.

-Organise et planifie régulièrement les rencontres en ligne.

-S’entend rapidement sur les échéances des tâches à terminer.

-Se présente toujours à l’heure aux réunions planifiées.

L’équipe :

-Suit l’avancement de certaines tâches.

-Prévoit les tâches à venir.

-Organise et planifie à l’occasion les rencontres en ligne.

-S’entend sur les échéances des tâches à terminer.

-Se présente presque toujours à l’heure aux réunions planifiées.

L’équipe :

-Ne suit pas l’avancement des tâches sinon que par communication indirecte.

-Prévoit peu les tâches à venir.

-Organise et planifie peu les rencontres en ligne.

-S’entend peu sur les échéances des tâches à terminer.

-Se présente souvent en retard aux réunions planifiées.

L’équipe :

-Ne suit pas l’avancement des tâches.

-Ne prévoit pas les tâches à venir.

-Organise et planifie jamais les rencontres en ligne.

-S’entend jamais sur les échéances des tâches à terminer.

-Se présente en retard aux réunions planifiées.

La coordination explicite dans l’équipe :

-Nous faisions le point au sujet de la progression du travail.

-Nous échangions de l’information sur « qui fait quoi ».

-Nous discutions de l’échéancier.

L’équipe :
- Discute des rôles

nécessaires* à son bon

fonctionnement.

-Distribue les rôles en fonction des besoins.

-Définit les attentes liées aux rôles*.  

-Organise et opère toutes ses rencontres de manièreréfléchir, planifier et prendre des décisions ensemble.

-Définit de manière détaillée les tâches de chacun.

-Adapte son réseau de travail en fonction de la tâche et de ses besoins (réseau centralisé/décentralisé*)-Débriefe à la fin de chacune de ses réunions sur son mode de fonctionnement.

-Identifie facilement ses forces et ses faiblesses.

-Se montre ouverte aux

changements et prête à passer à l’action pour s’améliorer.

-Détermine des objectifs de changement pertinents.

L’équipe :
- Discute des rôles de tâches

mais peu des rôles

d’organisation.

-Distribue les rôles de tâches en fonction des besoins et des forces de chacun.

-Définit les attentes liées à la majorité des rôles.

-Organise et opère la majorité de ses rencontres de manièreréfléchir, planifier et prendre des décisions ensemble.

-Définit les tâches de chacun.

-Utilise un réseau décentralisé.

-Débriefe sur son mode de fonctionnement à la fin de la majorité de ses réunions.

-Identifie la majorité de ses forces et de ses faiblesses.

-Se montre ouverte aux

changements ou prête à passer à l’action pour s’améliorer.

-Souhaite appliquer les recommandations.

L’équipe :
-Discute peu des rôles de tâches et d’organisation.

-Distribue rapidement des rôles de tâches.
-Ne définie pas les attentes liées aux rôles.

-Organise peu ou improvise l’organisation des rencontres et travaille souvent côtecôte durant les réunions plutôt que de profiter du temps ensemble pour réfléchir, définir et prendre des décisions ensemble.

-Identifie les tâches de chacun et les définit peu.

-Débriefe rarement sur son mode de fonctionnement à la fin de ses réunions.

- Identifie quelques forces ou

faiblesses (parfois peu

pertinentes ou précises).

-  Ne se montre pas ouverte aux changements ou prête à passer à l’action pour s’améliorer.

-Souhaite appliquer (ou peu) les recommandations, a des réserves.

L’équipe :
- Ne discute pas des rôles nécessaires à son bon fonctionnement.

-Ne prends pas le temps de préciser le rôle de chacun.

-Ne précise pas ses attentes envers la participation de chacun.

-N’organise pas ses réunions et distribue rapidement les tâches sans les définir.

-Ne fait pas de réunions pour prendre des décisions ensemble, elle laisse plutôt chacun des membres prendre les décisions liées à sa partie du travail.

-Ne débriefe pas sur son mode de fonctionnement et ne semble pas consciente de l’importance de le faire.

-N’identifie pas ses forces, ni ses faiblesses.

-Ne formule pas une analyse de sa dynamique.

-Ne se montre pas ouverte aux changements ni prête à passer à l’action pour s’améliorer.

-Ne souhaite pas appliquer les recommandations.

La coordination implicite dans l’équipe :

-Nous anticipions les besoins des autres sans qu’ils aient à les exprimer.

-Nous réorganisions nos tâches instinctivement lorsque des changements étaient nécessaires.

-Nous avions une compréhension implicite des tâches à réaliser.

Matrice PME : l'évaluation des contributions individuelles au travail en équipe

Document explicatif (cliquez pour télécharger)


Exemple d'outil :








Cohésion d'équipe

Coordination

Communication

Synchronisation

Interdépendance entre les dimensions

Optimiser la collaboration pendant le travail d'équipe :
des actions et des comportements à mettre en pratique

Adapté de Chiocchio et al. (2012) et Landry (2007) par Raynault, Gouin, Cantin, Farinas, Quessy, Anglehart-Nunes (2021)

Adapté du modèle de Chiocchio et ses collègues (2012); Raynault (2020) et Landry (2007), nous présentons sur cette page, quatre dimensions de la collaboration pendant le travail en équipe. L'interdépendance entre la communication, la synchronisation et la coordination a été démontrée dans plusieurs études. Nous avons ajouté la dimension de la cohésion qui se situe au carrefour des zones d'affection et du travail de Landry (2007).


Les actions ainsi que les comportements des enseignants et des étudiants ont un impact sur la collaboration entre les étudiants.


Cliquez sur les dimensions pour obtenir un tableau présentant le détail de cette dimension. Chaque tableau présente les actions à poser par l'enseignant et par l'étudiant pour favoriser la collaboration.


Cliquez de téléchargement pour obtenir une version PDF des quatre tableaux.


Téléchargement du fichier complet en PDF

Zoom sur l'apprentissage collaboratif

Méthodes pédagogiques

Apprentissage collaboratif = apprenant actif

Exemple d'une séance de cours

Exemple pour l'enseignement des mathématiques

Par Audrey Raynault; Jean-Philippe Gouin; Judith Cantin; Marie-Isabelle Farinas; Benjamin Quessy; Jessy Anglehart-Nunes (2021) pour le Comité CIEL/E-CORE https://ceea.ca/fr/a-propos-de-ciel/

Cette page présente l'apprentissage collaboratif


Cliquez sur le + pour avoir plus d'information sur cette étape.

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Fichier complet en PDF

Fichier complet en PDF

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Pourquoi collaborer et travailler en équipe ?

Quand les étudiants sont passifs, ils apprennent beaucoup moins que lorsqu'ils sont actifs. Les interactions entre les étudiants, les exercices avec des mises en situation réelles et l'enseignement par les pairs permettent de développer des habiletés cognitives de haut niveaux et d'obtenir de meilleurs résultats. Ainsi, l'apprentissage collaboratif est « une démarche active par laquelle l’apprenant travaille à la construction de ses connaissances et le formateur ou l’enseignant joue un rôle de facilitateur des apprentissages alors que le groupe y participe comme source d’information, comme agent de motivation, comme moyen d’entraide et de soutien mutuel et comme lieu privilégié d’interaction pour la construction collective des connaissances » (Henri et Lundgren-Cayrol, 2001, p. 34).


Dans les vidéos suivantes, Steeve Masson, professeur à l'UQAM, présente pourquoi il faut favoriser des approches actives (en 2 minutes).