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Venez découvrir le référentiel MCRE/IO

LEMANAGEMENT COLLABORATIF

des Ressources Externespour l'Innovation Ouverte **MCRE/IO

CAPSULE #1

Pourquoi un référencielde compétences

CAPSULE #2

CAPSULE #3

CAPSULE #4

CAPSULE #5

CAPSULE #6

CAPSULE #7

CAPSULE #8

CAPSULE #9

CAPSULE #10

CAPSULE #11

CAPSULE #12

Identifier les responsabilités MCRE/IO

Maîtriserses compétences procédurales

Développersesaptitudes comportementales

Développerles capacités d'engagement

Evaluerla maturité de vos pratiques

Auto-positionnervos compétences

Pilotervotre transformationdes compétences

Capitaliser sur vosbonnes pratiques

Découvrir le point de vue des chercheurs

S'appuyer sur les contributionsdes experts

Mettre le référentiel au service de l'innovation durable (PPP)

NEW

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POURQUOI

Développerl' innovation intensiveau sein deses éco-systèmes

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un référentielde compétences ?

LE MANAGEMENT COLLABORATIF

des Ressources Externespour l'Innovation Ouverte *

CAPSULE #1

Définitions

MANAGEMENT COLLABORATIFProcessus par lequel plusieurs acteurs contribuent à la création de nouvelles valeurs en s’appuyant sur un code d’éthique partagé : apprentissage, confiance, respect mutuel, croyances communes, partage des connaissances, honnêteté et transparence interne(Peter Gloor (2005) Swarm Creativity: Competitive Advantage Through Collaborative InnovationNetworks)RESSOURCES EXTERNESLes ressources externes générées par la qualité desrelations entre l’entreprise et l’ensemble des parties prenantes de ses écosystèmes – clients, fournisseurs, partenaires… - susceptibles d’être combinées avec ses ressources internespour construire unavantage concurrentiel fort, durable et profitable, parce que créatrices de valeur (valuable), rares, imparfaitement imitables et non-substituables(VRIN) (Barney, J. B., "Firm Resources and Sustained Competitive Advantage." Journal of Management,Vol. 17, No. 1, 1991, p. 99–120)INNOVATION OUVERTEMode d’innovation basé sur le partage, la collaboration et la sérendipité s’appuyant sur le partage de savoir et de savoir-faire entre l’entreprise et des ressources externes multiples mobilisant des dispositifs financier ou non financier cohérent avec le business model de l’entreprise(Open Innovation: The new imperative for creating and profiting from technology -Boston: Harvard Business School Press)

*MCRE/IO

MANAGEMENT COLLABORATIFProcessus par lequel plusieurs acteurs contribuent à la création de nouvelles valeurs en s’appuyant sur un code d’éthique partagé : apprentissage, confiance, respect mutuel, croyances communes, partage des connaissances, honnêteté et transparence interne(Peter Gloor (2005) Swarm Creativity: Competitive Advantage Through Collaborative InnovationNetworks)RESSOURCES EXTERNESLes ressources externes générées par la qualité desrelations entre l’entreprise et l’ensemble des parties prenantes de ses écosystèmes – clients, fournisseurs, partenaires… - susceptibles d’être combinées avec ses ressources internespour construire unavantage concurrentiel fort, durable et profitable, parce que créatrices de valeur (valuable), rares, imparfaitement imitables et non-substituables(VRIN) (Barney, J. B., "Firm Resources and Sustained Competitive Advantage." Journal of Management,Vol. 17, No. 1, 1991, p. 99–120)INNOVATION OUVERTEMode d’innovation basé sur le partage, la collaboration et la sérendipité s’appuyant sur le partage de savoir et de savoir-faire entre l’entreprise et des ressources externes multiples mobilisant des dispositifs financier ou non financier cohérent avec le business model de l’entreprise(Open Innovation: The new imperative for creating and profiting from technology -Boston: Harvard Business School Press)

Aujourd'hui

Demain

Optimiserle QCDavec les fournisseurs(Court terme)

Collaborer avec les ressources externesen innovation ouverte(Moyen terme)

ENTREPRISEETENDUE

ECOSYSTEMES COLLABORATIFS

LESNOUVEAUX ENJEUX

"Co-construire les business model du futur au sein de ses eco-systèmes"

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Philippe BabouDirecteur Achats ARaymond

UN REFERENTIELDE COMPETENCES

UN REFERENTIELDE MANAGEMENT

soutenantle développementdes compétences individuellesen management collaboratif des ressources externespour l’innovation ouverte

permettantde développerles compétencescollectivesen management collaboratifdes ressources externespour l’innovation ouverte

DE NOUVELLES RESSOURCES

"Développer les compétences Individuelles et collectivesenmanagement de l’innovation collaborative "

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Leslie DupuisLeader Achats Innovation SOMFY

Laissez vous guider....

LES INTERVIEWS

Porteur ProjetPeak 3.0

Philippe Portier

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TEMOIGNAGES

des experts etdes acteursde l'innovationouverte etcollaborative

Professeur des UniversitésSpécialiste du management des Achats

Jean Breton

DirecteurPeak By Thesame

Richard Calvi

" Le référentiel MCRE/IO résulte de l'engagement de l'ensemble des acteurs soutenant le développement de l'innovation ouverte collaborative :Les collectivités publiques (Europe - Fonds FEDER en Région, Etat - Caisse des Dépôts/Plan d’Investissement d’Avenir -, Région Auvergne-Rhône-Alpes), la Plateforme Automobile (PFA), les organisations professionnelles (UIMM), les institutions de recherche et d'enseignement supérieur et de nombreuses entreprises (Grandes entreprises, ETI, PME et PMI)."

"Le référentiel MCRE/IO répond aux besoins opérationnels des entreprises. C'est un travail de recherche-intervention engagé depuis 10 ans en relation étroite avec les managers impliqués dans l'innovation ouverte collaborative."

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Thésame (Siège social)Jean BretonBâtiment L'Acropole86 avenue d'Aix-les-BainsAnnecy 74600 -Francejb@thesame-innovation.com

+33 (0)4 56 41 24 30

Mobiliser les leviers organisationnelsau service de l’innovation intensive avec des écosystèmes

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IDENTIFIER

LE MANAGEMENT COLLABORATIF

des Ressources Externespour l'Innovation Ouverte **MCRE/IO

CAPSULE #2

Définitions

HIERARCHIQUE: fonction managériale s'appuyant sur une légitimité pyramidale en charge de déployer une politique d'entreprise à travers la définition d'une stratégie à son niveau de responsabilité, la mise en place des structures & processus la soutenant, et l'allocation des ressources chargées de leur mise en œuvre, le tout, dans le respect d'une culture d'entreprise évolutive.FONCTIONNELLE: fonction d'expertise s'appuyant sur une légitimité transversale, en charge de soutenir la mise en œuvre d'une stratégie à travers des leviers d'animation trans-fonctionnels portant sur l'optimisation des processus d'informations, de décision, de mise en œuvre et de suivi, appuyée sur l'articulation, la motivation et l'engagement entre les ressources impliquées, au service d'une culture d'entreprise évolutive.OPERATIONNELLE: fonction de mise en œuvre d'une stratégie, intégrée dans des structures & processus, travaillant en relation avec les ressources impliquées, soutenue par les fonctions transverses, sous la responsabilité d'un manager hiérarchique.

les responsabilités MCRE/IO

HIERARCHIQUE : fonction managériale s'appuyant sur une légitimité pyramidale en charge de déployer une politique d'entreprise à travers la définition d'une stratégie à son niveau de responsabilité, la mise en place des structures & processus la soutenant, et l'allocation des ressources chargées de leur mise en œuvre, le tout, dans le respect d'une culture d'entreprise évolutive.FONCTIONNELLE: fonction d'expertise s'appuyant sur une légitimité transversale, en charge de soutenir la mise en œuvre d'une stratégie à travers des leviers d'animation trans-fonctionnels portant sur l'optimisation des processus d'informations, de décision, de mise en œuvre et de suivi, appuyée sur l'articulation, la motivation et l'engagement entre les ressources impliquées, au service d'une culture d'entreprise évolutive.OPERATIONNELLE: fonction de mise en œuvre d'une stratégie, intégrée dans des structures & processus, travaillant en relation avec les ressources impliquées, soutenue par les fonctions transverses, sous la responsabilité d'un manager hiérarchique.

Aujourd'hui

Demain

Exploiter les combinaisons de ressources existantes

Explorer denouveaux business modelsémergeants

ORGANISATIONEN SILO

ORGANISATION EN RESEAU COLLABORATIF

ENRICHIRLES RESPONSABILITES DES RESSOURCES IMPLIQUEESDANS LE MCRE/IO

"Les responsabilités MCRE/IO touchent toutes les fonctions de l’organisation"

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MOBILISER4 RESPONSABILITES MCRE/IOSYNERGIQUES

"La mise en œuvred’uncadre managérial cohérent est la conditionde la réussite du MCRE/IO"

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Concevoir,mettre en placeet animerle systèmeCulture / Structures &Processus / Ressources / Projetsoutenant le MCRE/IO(hiérarchique)

Maîtriser, mettre en œuvre, piloter, suivre, déployer, appliquerle MCRE/ IO au sein des projets d’exploitation (opérationnel)

Développer, encourager, transmettre, soutenir, manager, animer, former, s’impliquer, piloter, accompagner, transformerle MCRE/IO(fonctionnel transverse)

Maîtriser, mettre en œuvre, piloter, suivre, déployer, appliquerle MCRE/IO au sein des projets d’exploration (opérationnel)

ARTICULER LES RESPONSABILITESAVEC LES ACTIVITES MCRE/IO

"Chaque responsableMCRE/IO est en charge d’une activitéà partir d’une culture MCRE/IO partagée par tous"

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RESPONSABLE PROJET EXPLORATION MCRE/IO (opérationnel)

MARCHES

DIRIGEANTMCRE/IO (hiérarchique)

RESPONSABLE PROJET EXPLOITATION MCRE/IO (opérationnel)

2

LEADERMANAGERMCRE/IO(fonctionnel)

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LES INTERVIEWS

Jean-Philippe Baudry

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TEMOIGNAGES

des experts etdes acteursde l'innovationouverte etcollaborative

Marion Keller

Chief Purchasing OfficerA.Raymond

Philippe Babou

Head of Human ResourcesVolvo Group

Strategic Purchasing ManagerVision System

"Seul l'engagement sans faille du PDG de l'entreprise - fortement soutenu par le Directeur Achats - permet au Leader Achats Innovation de construiredans la duréesa fonction de manière transversale, à tous les niveaux organisationnels internes et externes "

"Entre PERFORM et TRANSFORM, les personnes - quelles que soient leurs niveaux hiérarchiques ou fonctionnels - ont toujours tendance à choisir PERFORM. Pour s'engager véritablement vers TRANSFORM, il faut une rupture profonde de la culture d'entreprise dans chaque pratique et à chaque instant, portée par les fonctions transverses tel que le Leader Achats-Innovation"

"Le Responsable Stratégie Achats Innovation contribue efficacement à identifier et connecter les ressources stratégiques que sont les fournisseurs innovants de demain uniquement s'il est libre de toutes responsabilités opérationnelles portant sur l'exploitation des panels de fournisseurs existants par famille"

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REFERENCES

Pour aller plus loin

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MAITRISER

Les compétences procédurales portant sur les projets d’exploration constituent un enjeu-clé de développementde l’entreprise au service de l’innovation ouverte collaborative

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ses compétences procédurales MCRE/IO

LE MANAGEMENT COLLABORATIF

des Ressources Externespour l'Innovation Ouverte *

CAPSULE #3

*MCRE/IO

Définitions

- EXPLORATION : activités portant sur la création, la découverte, la construction, les tests et les validations de nouvelles solutions appuyées sur de nouvelles connaissances permettant de disposer de briques technologiques avancées transférables en exploitation- EXPLOITATION : activités portant sur la sélection, le développement technique, la montée en série industrielle et la gestion du cycle de vie d’une solution solvable et profitable ayant une valeur pour les clients supérieure à celle des concurrents

- EXPLORATION: activités portant sur la création, la découverte, la construction, les tests et les validations de nouvelles solutions appuyées sur de nouvelles connaissances permettant de disposer de briques technologiques avancées transférables en exploitation- EXPLOITATION: activités portant sur la sélection, le développement technique, la montée en série industrielle et la gestion du cycle de vie d’une solution solvable et profitable ayant une valeur pour les clients supérieure à celle des concurrents

Aujourd'hui

Demain

Optimiser les solutions actuelles avec les partenaires actuels

Découvrir des solutions disruptives avec de nouveaux partenaires

COMPETENCES D’EXPLOITATION

COMPETENCES D’EXPLORATION

DISTINGUERLES COMPETENCES PROCEDURALES D’EXPLOITATION ET D’EXPLORATION

"Les compétences d’exploration en innovation ouverte collaborative déterminentle potentiel de résiliencede l’entreprise "

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Aptitudes comportementales pour gérerles relations collaboratives MCRE/IO

Capacitésd’engagementpermettantde porterles aléas, incertitudes, risques MCRE/IO

LE REFERENTIEL MCRE/IO S’APPUIE SUR3 META-COMPETENCES COMPLEMENTAIRES

"L’enjeu du MCRE/IO est de s’appuyer sur un spectre élargide compétences nouvelles enrichissant les savoir-faire,savoir-être et vouloir être"

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Compétences procéduralespour réaliser les tâches collaboratives MCRE/IO

Savoir-être

Vouloir-être

APTITUDES

CAPACITES

RéférentieldecompétencesMCRE/IO

COMPETENCES PROCEDURALES

Savoir & Savoir-faire

Capacitéde captationdes ressources externesen exploration

Capacitéd’absorptiondes ressources externesen exploitation

CAPITALISER SUR LES COMPETENCES PROCEDURALES D’EXPLOITATION MCRE/IO

" L’exploitation concrétise les briques technologiques d’exploration à travers des projets de développement en vie série concurrentiels"

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Nouveaux Concepts+ Nouvelles Connaissances =Nouvelles Briques technologiques

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Pascal Pernes

Purchasing InnovationManagerA.RAYMOND

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TEMOIGNAGES

des experts etdes acteursde l'innovationouverte etcollaborative

Directeur Transition Énergétique et InnovationCNR

Véronique Bertrand

Directrice Générale AdjointeUniHA

Frédéric Storck

LES INTERVIEWS

« Les core competencies de l’entreprise constituent ses cores rigidities face à une transformation vers l'exploration »

"La culture d’ouverture de l’organisation en termes d’apprentissage est le facteur-clé influençant les comportements MCRE/IO"

« La résilience à long terme de l’entreprise dépend de sa capacité à sanctuariser une exploration autonome maîtrisée dans ses objectifs »

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REFERENCES

Pour aller plus loin

"Exploration and Exploitation in Organizational Learning",Organization Science, Vol. 2, No. 1 (Feb., 1991) pp.71–87.

James G. March

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DEVELOPPER

Les aptitudes comportementales collaboratives s’appuient sur la reconnaissance réciproquedes valeurs supportant le MCRE/IO

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ses aptitudes comportementales MCRE/IO

LE MANAGEMENT COLLABORATIF

des Ressources Externespour l'Innovation Ouverte *

CAPSULE #4

*MCRE/IO

Définitions

COMPETENCES PROCEDURALES:Savoirs et savoir-faire portant sur des activités ainsi que leur articulation permettant à une personne d'être compétent pourgérer une situation de gestion.APTITUDES COMPORTEMENTALES :Savoir-être portant sur des émotions, interprétations et comportements d'une personne facilitant son aptitude à prendre en compte les interactions individuelles et collectives dans une situation sociale donnée.CAPACITES D'ENGAGEMENT:Vouloir-être d'une personne déterminant sacapacité defaire face aux aléas, incertitudes et risques propres à des situations complexes.

COMPETENCES PROCEDURALES:Savoirs et savoir-faire portant sur des activités ainsi que leur articulation permettant à une personne d'être compétent pourgérer une situation de gestion.APTITUDES COMPORTEMENTALES :Savoir-être portant sur des émotions, interprétations et comportements d'une personne facilitant son aptitude à prendre en compte les interactions individuelles et collectives dans une situation sociale donnée.CAPACITES D'ENGAGEMENT:Vouloir-être d'une personne déterminant sacapacité defaire face aux aléas, incertitudes et risques propres à des situations complexes.

Aujourd'hui

Demain

Savoir écouter, comprendre, s’exprimer, échanger

Connaître et respecter les valeurs soutenant la collaboration

APTITUDES COMPORTEMENTALES DE COMMUNICATION

APTITUDES COMPORTEMENTALES DE COLLABORATION

ENRICHIR LES SAVOIR-ETRE EN DEVELOPPANTLES APTITUDES COMPORTEMENTALES COLLABORATIVES ENTRE RESSOURCES INTERNES ET EXTERNES

"Les aptitudes comportementales contribuent à la confianceentre les parties prenantesà la collaboration "

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Aptitudes comportementales pour gérerles relations collaboratives MCRE/IO

Capacitésd’engagementpermettantde porterles aléas, incertitudes, risques MCRE/IO

Toutes les capsules

Compétences procéduralespour réaliserles tâches collaborativesMCRE/IO

Savoir-être

Vouloir-être

APTITUDES

CAPACITES

COMPETENCES PROCEDURALES

Savoir & Savoir-faire

RéférentieldecompétencesMCRE/IO

LES APTITUDES COMPORTEMENTALES SOUTIENNENTLES COMPETENCES PROCEDURALES MCRE/IO

"La capacité à créer la confiance propre au MCRE/IO permet aux compétences procédurales de s’exprimer pleinement"

METTRE EN COMMUNSES VALEURS POUR MIEUX COLLABORER ENTRE PARTENAIRES MCRE/IO

"La collaboration est fondée sur une reconnaissance etun respect réciproquedes valeurs de chaque partie"

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REEL

RATIONNEL

EMOTIONNEL

IDEEL

VIA Inventory of Strengths

D’après Peterson & Seligman, 2004

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TEMOIGNAGES

des experts etdes acteursde l'innovationouverte etcollaborative

Purchasing Innovation ManagerA.RAYMOND

Leslie Dupuis

Purchasing Innovation LeaderSOMFY

Pascal Pernes

LES INTERVIEWS

Magali Boisjot

Hydrogen solutions for Mobility EcosystemProject ManagerVOLVO

« On s’engage avec des partenaires avec lesquels nous partageons les mêmes valeurs »

« La collaboration est d’abord une affaire de personne à personne, un engagement à respecter l’autre et à être respecté »

« La confiance mutuelle est au cœur des relations collaboratives ; sans elle, rien n’est possible, avec elle tout devient envisageable »

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REFERENCES

Pour aller plus loin

Psychologue et Professeur,Directeur du Centre de recherche en psychologie positive à l'université de Pennsylvanie

Martin Seligmann

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Thésame (Siège social)Jean BretonBâtiment L'Acropole86 avenue d'Aix-les-BainsAnnecy 74600 -Francejb@thesame-innovation.com

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RECONNAITRE

Les capacités d’engagement permettent d’affronterles aléasles incertitudesles risquespropresau MCRE/IO

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les capacités d'engagement MCRE/IO

LE MANAGEMENT COLLABORATIF

Management Collaboratif = ....Voir Philippe

des Ressources Externespour l'Innovation Ouverte *

Ressources externes : .... voir Philippe

CAPSULE #5

*MCRE/IO

Innovation Ouverte = ....

Définitions

Une trajectoire d'innovation vise à transformer des aléas en incertitudes, puis des incertitudes en risques, tout au long du processus allant de l'idée de concept de solution à l'appropriation réussie par des bénéficiaires finaux..ALÉAS: évènements non identifiables et non probabilisables.INCERTITUDES : événements identifiables et non probabilisables.RISQUES :événements identifiables et probabilisables.A ce titre, la pratique consistant à refuser d'initier une trajectoire d'innovation du fait de ses aléas et incertitudes, sinon ses risques, interdit toute exploration innovante.Ce processus peut s'appuyer sur la méthode d'analyse des modes de défaillances et de leur criticité (AMDEC) permettant de classer les événements selon leur indice de criticité calculé à partir de 4 critères :- leur impact sur le fonctionnement,- leur probabilité d'occurrence,- leur détectabilité,- leur maintenabilité.

Une trajectoire d'innovation vise à transformer des aléas en incertitudes, puis des incertitudes en risques, tout au long du processus allant de l'idée de concept de solution à l'appropriation réussie par des bénéficiaires finaux..ALÉAS: évènements non identifiables et non probabilisables.INCERTITUDES : événements identifiables et non probabilisables.RISQUES :événements identifiables et probabilisables.A ce titre, la pratique consistant à refuser d'initier une trajectoire d'innovation du fait de ses aléas et incertitudes, sinon ses risques, interdit toute exploration innovante.Ce processus peut s'appuyer sur la méthode d'analyse des modes de défaillances et de leur criticité (AMDEC) permettant de classer les événements selon leur indice de criticité calculé à partir de 4 critères :- leur impact sur le fonctionnement,- leur probabilité d'occurrence,- leur détectabilité,- leur maintenabilité.

Aujourd'hui

Demain

Minimiser les risques transactionnels propres à l’exploitation

Capter les opportunités relationnelles indispensables à l’exploration

COMPETENCESDE MAITRISEDES RISQUES TRANSACTIONNELS

CAPACITEA SAISIR LES OPPORTUNITES DE COLLABORATION

LES CAPACITESA S’ENGAGER DANS LA COLLABORATION MAXIMISENT LES SYNERGIES ENTRE RESSOURCES INTERNES & EXTERNES

"Les capacités d’engagement apportent l’énergie indispensable à l’implication des parties prenantes dans la collaboration"

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Aptitudes comportementalespour gérerles relations collaborativesMCRE/IO

Capacitésd’engagementpermettantde porterles aléas, incertitudes, risques MCRE/IO

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Compétences procéduralespour réaliserles tâchescollaborativesMCRE/IO

Vouloir-être

Savoir-être

APTITUDES

CAPACITES

COMPETENCES PROCEDURALES

Savoir & Savoir-faire

RéférentieldecompétencesMCRE/IO

LES CAPACITES D’ENGAGEMENT MCRE/IO SE RECONNAISSENT PLUS QU’ELLES NE SE DECRETENT

"Les capacités des personnesà affronter positivementles situations propres au MCRE/IO sont le facteur-clé de succèsdes collaborations réussies "

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REEL

RATIONNEL

EMOTIONNEL

IDEEL

Luthans, 2016

Capacitéà agiren résolvantdes problèmatiques concrètes

Capacitéà s’appuyersur desmotivations intrinsèquespropresà la personne

Capacitéàfaire faceà des difficultésen conservantson énergie

Capacitéà s’appuyersur les points positifsparunapprentissagecontinu

CapitalPsychologique

LE CAPITAL PSYCHOLOGIQUE SOUTIENT LA CAPACITE D’ENGAGEMENT ENTRE PARTENAIRES MCRE/IO

"Les leviers du capital psychologique se développent dans des environnements propices àla saisie des opportunités"

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LES INTERVIEWS

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TEMOIGNAGES

des experts etdes acteursde l'innovationouverte etcollaborative

Philippe Babou

Directeur AchatsARaymond

Mickael Vernoit

Strategic Purchasing Manager & Program ManagerVision Systems

Innovation, Process & Product ManagerGGB Bearing Technology

Jean-Charles Baudry

« Les managers doivent montrer l'exemple dans leur soutien actif aux personnes porteuses de capacités d'engagement. Ouverture d’esprit, confiance dans l'autonomie, droit à l’erreur. »

« Les personnes porteuses de capacités d'engagement se reconnaissent à leur force de proposition, leur implication dans les projets, leur créativité. Malgré tous les freins rencontrés, elles ont cette énergie à revenir « encore et encore » avec des propositions nouvelles, pensant que tout est possible, sans peur de l'échec. »

« Les capacités d'engagement permettent de maintenir le lien entre interne et externe. Face aux aléas propres à toute innovation collaborative, c'est un atout majeur quand naissent des dissensions. »

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REFERENCES

Pour aller plus loin

Doctorat en gestion et en psychologieProfesseur de management spécialisé dans le comportement organisationnel

Fred Luthans

Mihály Csíkszentmihályi

Psychologie, sociologieet anthropologieDirecteur dudépartement depsychologie de l'Universitéde Chicago

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EVALUER

Mettre en valeurles points fortsdes pratiques MCRE/IOde l’entrepriseau seinde ses écosystèmesd’innovation collaborative

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la maturitédes pratiquesMCRE/IO

LE MANAGEMENT COLLABORATIF

des Ressources Externespour l'Innovation Ouverte *

CAPSULE #6

*MCRE/IO

Définitions

• La culture de l’entreprise détermine ce que l’organisation pense être souhaitable ou non en termesd’innovation collaborative ouverteà travers des normes de perceptions, de pensées et de comportementsplus ou moins tacites favorisant l’exploitation versus l’exploration.• Les structures et les processus tangibilisent la culture de l’entreprise, à travers leur degré de formalisation (organisation mécanique vs. organique), et dans leur dynamique (contrôle vs. autonomie…), facilitant plus ou moinsl’innovation collaborative ouverte.• Les ressourcessont influencées par les deux strates supérieures en termes de recrutement, de formation, de management, d'activités, de promotion, de dispositifs managériaux, les incitant à mobiliser leur énergie vers plus oumoins d’innovation collaborative ouverte au sein de leurs projets.

• La culture de l’entreprise détermine ce que l’organisation pense être souhaitable ou non en termesd’innovation collaborative ouverteà travers des normes de perceptions, de pensées et de comportements plus ou moins tacites favorisant l’exploitation versus l’exploration.• Les structures et les processus tangibilisent la culture de l’entreprise, à travers leur degré de formalisation (organisation mécanique vs. organique), et dans leur dynamique (contrôle vs. autonomie…), facilitant plus oumoins l’innovation collaborative ouverte.• Les ressourcessont influencées par les deux strates supérieures en termes de recrutement, de formation, de management, d'activités, de promotion, de dispositifs managériaux, les incitant à mobiliser leur énergie vers plus oumoins d’innovation collaborative ouverte au sein de leurs projets.

Aujourd'hui

Demain

Défendresa compétitivité ‘contre’ les forces externes

Développer son avantage concurrentiel ‘avec’ les partenaires externes

ENTREPRISE AUTOCENTREE

ECOSYSTEMES CONCURRENTIELS

PRENDRE CONSCIENCEDE SES PRATIQUES MCRE/IO AVEC LES RESSOURCES EXTERNES DE L’ENTREPRISE

"Le facteur-clé de succès des entreprises réside dans leurs capacités à collaborer avecleurs ressources externes"

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APPREHENDERLE SYSTÈMECOLLABORATIFMCRE/IO DE L’ENTREPRISE

"Le déploiement du référentiel MCRE/IO prend en compteles spécificités collaborativesde l’organisation"

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1.CULTURE

2.STRUCTURES& PROCESSUS

4.PROJETS

3.RESSOURCES

Les RESSOURCESHUMAINESinfluencentles modes de pilotagedes PROJETS

Les STRUCTURES & PROCESSUSinfluencent les comportementsdes RESSOURCES HUMAINES

La CULTUREde l’entreprise influenceles STRUCTURES & PROCESSUSde management

UNE EVALUATIONCROISEEDES PERCEPTIONSENTRE LES FONCTIONS IMPLIQUEES DANS LE MCRE/IO

"L’important est de créer un espace de discussion entre les fonctions sur leurs pratiques collectives MCRE/IO"

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Quelle est la CULTURE collaborative de l’entreprise ?

Quels sont les DIMENSIONS collaboratives de l’entreprise ?

Quels sont les espacescollaboratifs ouverts à ses RESSOURCES HUMAINES ?

Quel est le degré d’ouverturecollaborative de sesSTRUCTURES & PROCESSUS ?

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LES INTERVIEWS

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TEMOIGNAGES

des experts etdes acteursde l'innovationouverte etcollaborative

Jean-Philippe Baudry

Marion Keller

Aziz Ouaabi

Responsable InnovationDirectionTransition EnergétiqueCNR

Head of Human ResourcesEuropean Medium Duty

Strategic PurchasingManagerVision System

« Les compétences clefs de l’entreprise déterminent souvent ses rigidités face à la transformation.»

« Seuls les porteurs d'innovation collaborative transforment la culture de l'entreprise. »

"Animer des initiatives d'exploration, c'est s'appuyer sur des structures et des processus différents."

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REFERENCES

Pour aller plus loin

Economiste, universitaire etconsultant américain.Professeurd’administration des affairesà la Harvard Business School

Clayton M. Christensen

Théorie de l’innovation disruptive

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Thésame (Siège social)Jean BretonBâtiment L'Acropole86 avenue d'Aix-les-BainsAnnecy 74600 -Francejb@thesame-innovation.com

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AUTOPOSITIONNER

Construire la trajectoire d’enrichissementde ses compétences individuelles en fonctionde ses besoinsMCRE/IO

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ses compétencesMCRE/IO

LE MANAGEMENT COLLABORATIF

des Ressources Externespour l'Innovation Ouverte *

CAPSULE #7

*MCRE/IO

Définitions

Une forceest une capacité préexistante de se comporter, de penser ou de ressentir - authentique et énergisante. Elle permet un fonctionnement optimal, contribuant au développement personnel et à la performance individuelle -Alex Linley, 2008.Un potentiel est une force non réalisée, peu utilisée et qui peut être maximisée.Une compétenceest un comportement que nous avons, la plupart du temps, appris à bien faire. Décorrélé du plaisir, elle nécessite une forte dépense d'énergie.

Une forceest une capacité préexistante de se comporter, de penser ou de ressentir - authentique et énergisante. Elle permet un fonctionnement optimal, contribuant au développement personnel et à la performance individuelle -Alex Linley, 2008.Un potentiel est une force non réalisée, peu utilisée et qui peut être maximisée.Une compétenceest un comportement que nous avons, la plupart du temps, appris à bien faire. Décorrélé du plaisir, elle nécessite une forte dépense d'énergie.

Aujourd'hui

Demain

Préserver ses compétences d’exploitation de l’existant

Construire ses compétences d’explorationdu futur

INNOVATION ‘FERMEE’

INNOVATION ‘OUVERTE’

ENRICHIR LES COMPETENCES COLLABORATIVES DES RESSOURCES HUMAINES IMPLIQUEES DANS LE MCRE/IO

"Les capacités des personnes à innover entre ressources interneset externesfondent l’avantage concurrentiel de l’entreprise"

Toutes les capsules

APTITUDESCOMPORTEMENTALES

CAPACITESD'ENGAGEMENT

Toutes les capsules

DIFFERENCIERLES COMPETENCES SELON LES RESPONSABILITESMCRE/IO

"Chacune des ressources portant le MCRE/IO se caractérise par un profil de compétences adaptées fondé sur un socle partagé"

3META-COMPETENCES

Synergiescollectives

COMPETENCES PROCEDURALES

4RESPONSABILITES

Top Managerhiérarchique

Leader d'animationtransversal

Responsable opérationnelde Projet Exploration

Responsable opérationnelde Projet Exploitation

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RATIONNEL

AUTOPOSITIONNERMES FORCES PERSONNELLES LIEES AUX SITUATIONS MCRE/IO

"Choisir mes potentiels à developper face aux expériences MCRE/IO"

3

J'autopositionnemescompétences actuelles

1

4

Je choisisma rapiditéde développement

Jesélectionnemespotentielsàdévelopper

2

J'évaluemesforces

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LES INTERVIEWS

Toutes les capsules

TEMOIGNAGES

des experts etdes acteursde l'innovationouverte etcollaborative

Marc Jakubowski

Directeur des Achats International &Directeur des AchatsTravaux Publics et Génie Civil

Leslie Dupuis

Purchasing Innovation LeaderSOMFY

Pascal Pernes

Purchasing Innovation ManagerA.RAYMOND

« Mon engagement personnel dans la collaboration est la condition de sa réussite. »

« Chacun est libre de développer les compétences nécessaires. C'est en m'appuyant sur mes forces personnelles que ma mission d'animation transversale est facilitée. »

« Le plus important est d'aider chacun à prendre conscience de ses peurs. »

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REFERENCES

Pour aller plus loin

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