ADMINITRACIÓN I

ADMINISTRACIÓN EMPRESARIAL

Ing. Johnny Erazo P.

EMPEZAR

ADMINITRACIÓN BÁSICA

Ing. Johnny Erazo P.

3. LA CALIDAD

4. EL CLIENTE

2. TEORÍAS administrativas

1. GENERALIDADES

CONTENIDO

5.. DECISIONES

Contacto 0981494848 Ing. Johnny Erazo P.

ADMINITRACIÓN BÁSICA

Ing. Johnny Erazo P.

1.5. Empresa VS Organización

1. 7. Los 17 Papeles administrativos

1.8. VIDEO (20 tips de administración07:55).

1. 4. Habilidades administrativas

1. 3. Roles gerenciales

1. Conceptos

1. 2. Jerarquías

1.6. Gerente VS Administrador/tipos administradores

GENERALIDADES

Contacto 0981494848 Ing. Johnny Erazo P.

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ADMINITRACIÓN BÁSICA

Capítuli 1

GENERALIDADES

Características, Importancia, Relación con otras ciencias.

Elementos del Concepto de Administración

Objetivo: Que la administración siempre está enfocada a lograr fines o resultados.
Eficacia: Consiste en lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos del producto o servicio en términos de cantidad y tiempo.
Eficiencia: Se refiere a hacer las cosas bien. Es lograr los objetivos garantizando los recursos disponibles al mínimo costo y con la máxima calidad.
Grupo social: Para que la administración exista, es necesario que se dé siempre dentro de un grupo social.
Coordinación de recursos: Para administrar, se requiere combinar, sistematizar y analizar los diferentes recursos que intervienen en el logro de un fin común.
Productividad: Es la relación entre la cantidad de insumos necesarios para producir un determinado bien o servicio. Es la obtención de los máximos resultados con el mínimo de recursos, en términos de eficacia y eficiencia.

La administración como arte, técnica y cienciaLa Administración como arteEn la antigüedad se pensaba que la administración era un arte, pues existía la creencia de que el hacer rendir los recursos era una habilidad, tomando en cuenta que el arte se define como «El logro de los resultados mediante la aplicación de las destrezas para alcanzar los objetivos deseados», por lo que se dice que la administración es una de las artes más creativas porque organiza y utiliza el talento humano. Se refiere al uso del conocimiento fundamental que proporciona la ciencia administrativa y su aplicación a una determinada situación concreta a partir del conocimiento, capacidad, habilidad y destrezas de los administradores en la perspectiva de obtener resultados prácticos. Se dice que administrar es un arte, pero el término se utiliza con más propiedad para referirse al conjunto de conocimientos (ciencia) que le sirve de fundamento. La Administración como técnicaPorque utiliza procedimientos específicos derivados de su carácter científico porque cumple con lo siguiente:

Con el valor de utilidad porque se emplea para organizarse en relación a objetivos que generan productos en las organizaciones.
Porque se compone de un conjunto de reglas e instrumentos necesarios para regular las relaciones entre los miembros y jerarquías de los organismos.
Porque utiliza procedimientos cambiantes para volver dinámicos los procesos, actualizándose con las innovaciones en recursos técnicos, materiales y humanos.
Porque crea las normas e instrumentos que componen una técnica, de acuerdo a las innovaciones y se abandonan los obsoletos.
Porque tiene carácter esencialmente práctico de realización, retomando aspectos interdisciplinarios de las ciencias.

La Administración como Ciencia

Tiene un marco teórico definido, siendo desde mediados del siglo XVIII con la Revolución Industrial que los estudios han sido sistemáticos.
Porque ha respondido a necesidades sociales sobre organización.
Porque ha respondido a necesidades prácticas cambiantes y actualizadas, las cuales han traído como consecuencia el reforzamiento e innovación a teorías iniciales.
Porque se han utilizado a través de diferentes métodos con los cuales se han alcanzado objetivos preestablecidos.
Porque tales resultados han sido observables y experimentales. La administración puede ser concebida como una ciencia, esto es un conjunto de conocimientos ordenados y sistematizados de valor universal, que estudia a las empresas y las organizaciones con fines descriptivos, para comprender su funcionamiento, evolución, crecimiento y conducta. Es una ciencia táctica, que tiene por objeto real las organizaciones.

¿Cuál es la importancia de la administración?La importancia de la administración está en que imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y relaciones humanas. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsión y creatividad. El mejoramiento es su consigna constante. Características de la administración

Universalidad. El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, es el proceso global de toma de decisiones orientado a conseguir los objetivos organizativos de forma eficaz y eficiente, mediante la planificación, organización, integración de personal, dirección (liderazgo) y control. La administración se da por lo mismo en el estado, en el ejército, en la empresa, en las instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Se puede decir que La administración es universal porque esta se puede aplicar en todo tipo de organismo social y en todos los sistemas políticos existentes.
Especificidad. Aunque la administración va siempre acompañada de otros fenómenos de índole distinta, el fenómeno administrativo es específico y distinto a los que acompaña. Se puede ser un magnífico ingeniero de producción y un pésimo administrador. La administración tiene características específicas que no nos permite confundirla con otra ciencia o técnica.
Unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos.
Unidad jerárquica. Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma administración. En una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el último mayordomo.
Valor instrumental. La administración es un medio para alcanzar un fin, es decir, se utiliza en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos establecidos.
Interdisciplinariedad. La administración hace uso de los principios, procesos, procedimientos y métodos de otras ciencias que están relacionadas con la eficiencia en el trabajo. Está relacionada con matemáticas, estadística, derecho, economía, contabilidad, sociología, Psicología, filosofía, antropología, ciencia política.
Flexibilidad Los principios y técnicas administrativas se pueden adaptar a las diferentes necesidades de la empresa o grupo social.

Relación de la administración con otras ciencias.Relación de la administración con las Ciencias Sociales
- Sociología: Ciencia que trata de la constitución y de las sociedades humanas.
- Psicología: Ciencia que trata del alma, de los fenómenos de la conciencia. Carácter, de ser.
- Derecho: Estudio de leyes y disposiciones a las cuales está sometida toda sociedad civil.
- Economía: Ciencia que se encarga del estudio de los mecanismos que regulan la producción, repartición y consumo de las riquezas.
- Antropología: Ciencia que trata del estudio del hombre.
Relación de la administración con Ciencias Exactas
- Matemáticas: Ciencia que se encarga del estudio de los sistemas abstractos (números, figuras geométricas, etc.)
Relación de la administración con Disciplinas Técnicas
- Ingeniería industrial: Aplicación de los conocimientos científicos a la investigación, perfeccionamiento y utilización de la técnica industrial en todas sus ramas.
- Contabilidad: Ciencia de llevar las cuentas.
- Ergonomía: Conocida también como ingeniería humana, diseño de los instrumentos, equipo e instalaciones de trabajo, conforme a las características anatómicas humanas incluyendo los aspectos psicológicos.
- Cibernética: Ciencia que estudia los mecanismos automáticos de las máquinas.

https://www.emprendices.co/la-importancia-de-la-administracion-de-empresas/

4. Controlar

3. Dirigir

2. Organizar

1. Planificar

Definición

Concepto 3

Concepto 2

Concepto 1

Video (Importancia 05:05)

CONCEPTOS

1.8. VIDEO (6 conceptos. básicos de Administración 04:45).

Elementos del Concepto de Administración

Objetivo: Que la administración siempre está enfocada a lograr fines o resultados.
Eficacia: Consiste en lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos del producto o servicio en términos de cantidad y tiempo.
Eficiencia: Se refiere a hacer las cosas bien. Es lograr los objetivos garantizando los recursos disponibles al mínimo costo y con la máxima calidad.
Grupo social: Para que la administración exista, es necesario que se dé siempre dentro de un grupo social.
Coordinación de recursos: Para administrar, se requiere combinar, sistematizar y analizar los diferentes recursos que intervienen en el logro de un fin común.
Productividad: Es la relación entre la cantidad de insumos necesarios para producir un determinado bien o servicio. Es la obtención de los máximos resultados con el mínimo de recursos, en términos de eficacia y eficiencia.

Con el valor de utilidad porque se emplea para organizarse en relación a objetivos que generan productos en las organizaciones.
Porque se compone de un conjunto de reglas e instrumentos necesarios para regular las relaciones entre los miembros y jerarquías de los organismos.
Porque utiliza procedimientos cambiantes para volver dinámicos los procesos, actualizándose con las innovaciones en recursos técnicos, materiales y humanos.
Porque crea las normas e instrumentos que componen una técnica, de acuerdo a las innovaciones y se abandonan los obsoletos.
Porque tiene carácter esencialmente práctico de realización, retomando aspectos interdisciplinarios de las ciencias.

La Administración como Ciencia

Tiene un marco teórico definido, siendo desde mediados del siglo XVIII con la Revolución Industrial que los estudios han sido sistemáticos.
Porque ha respondido a necesidades sociales sobre organización.
Porque ha respondido a necesidades prácticas cambiantes y actualizadas, las cuales han traído como consecuencia el reforzamiento e innovación a teorías iniciales.
Porque se han utilizado a través de diferentes métodos con los cuales se han alcanzado objetivos preestablecidos.
Porque tales resultados han sido observables y experimentales. La administración puede ser concebida como una ciencia, esto es un conjunto de conocimientos ordenados y sistematizados de valor universal, que estudia a las empresas y las organizaciones con fines descriptivos, para comprender su funcionamiento, evolución, crecimiento y conducta. Es una ciencia táctica, que tiene por objeto real las organizaciones.

Universalidad. El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, es el proceso global de toma de decisiones orientado a conseguir los objetivos organizativos de forma eficaz y eficiente, mediante la planificación, organización, integración de personal, dirección (liderazgo) y control. La administración se da por lo mismo en el estado, en el ejército, en la empresa, en las instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Se puede decir que La administración es universal porque esta se puede aplicar en todo tipo de organismo social y en todos los sistemas políticos existentes.
Especificidad. Aunque la administración va siempre acompañada de otros fenómenos de índole distinta, el fenómeno administrativo es específico y distinto a los que acompaña. Se puede ser un magnífico ingeniero de producción y un pésimo administrador. La administración tiene características específicas que no nos permite confundirla con otra ciencia o técnica.
Unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos.
Unidad jerárquica. Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma administración. En una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el último mayordomo.
Valor instrumental. La administración es un medio para alcanzar un fin, es decir, se utiliza en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos establecidos.
Interdisciplinariedad. La administración hace uso de los principios, procesos, procedimientos y métodos de otras ciencias que están relacionadas con la eficiencia en el trabajo. Está relacionada con matemáticas, estadística, derecho, economía, contabilidad, sociología, Psicología, filosofía, antropología, ciencia política.
Flexibilidad Los principios y técnicas administrativas se pueden adaptar a las diferentes necesidades de la empresa o grupo social.

Relación de la administración con otras ciencias.Relación de la administración con las Ciencias Sociales
- Sociología: Ciencia que trata de la constitución y de las sociedades humanas.
- Psicología: Ciencia que trata del alma, de los fenómenos de la conciencia. Carácter, de ser.
- Derecho: Estudio de leyes y disposiciones a las cuales está sometida toda sociedad civil.
- Economía: Ciencia que se encarga del estudio de los mecanismos que regulan la producción, repartición y consumo de las riquezas.
- Antropología: Ciencia que trata del estudio del hombre.
Relación de la administración con Ciencias Exactas
- Matemáticas: Ciencia que se encarga del estudio de los sistemas abstractos (números, figuras geométricas, etc.)
Relación de la administración con Disciplinas Técnicas
- Ingeniería industrial: Aplicación de los conocimientos científicos a la investigación, perfeccionamiento y utilización de la técnica industrial en todas sus ramas.
- Contabilidad: Ciencia de llevar las cuentas.
- Ergonomía: Conocida también como ingeniería humana, diseño de los instrumentos, equipo e instalaciones de trabajo, conforme a las características anatómicas humanas incluyendo los aspectos psicológicos.
- Cibernética: Ciencia que estudia los mecanismos automáticos de las máquinas.

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CONCEPTO 1

CONCEPTO 2

CONCEPTO 3

DEFINICIÓN

7 PASOS PARA PLANIFICAR

PLANIFICACIÓN

Ver

Los 7 pasos básicos en el proceso de planificación

Establecer Objetivos. ...
Identificación de los recursos. ...
Establecer las tareas de objetivos relacionados. ...
Priorizar objetivos y tareas. ...
Crear actividades y calendario. ...
Establecer métodos de evaluación. ...
Identificar alternativas de acción.

1. Establecer ObjetivosEl primer paso para poder iniciar con buen pie la elaboración de un proceso de planificación es identificar cuáles son los objetivos específicos de tu empresa. En esta parte debes incluir una descripción detallada de cada meta, hasta debes detallar las diversas razones o analogía de su selección y cuáles son los resultados esperados cada una de dichas metas. Siempre lee bien siempre, los objetivos deben ser descritos en términos cuantitativos no cualitativos. Te voy a poner un ejemplo de un objetivo: Aumentar los beneficios de la empresa en un 25% durante un período de 12 meses en relación al cierre económico del año anterior. 2. Identificación de los recursosCada una de las metas identificadas en el paso anterior debe tener asociadas sus proyecciones financieras y de recursos humanos para lograr su cumplimiento. Por ejemplo (basándonos en el objetivo del paso 1): Identificar y cuantificar tanto en personas como en costos de cuántas personas del equipo de ventas se va a requerir para cumplir con dicho objetivo de aumentar las ventas en un 25%. 3. Establecer las tareas de objetivos relacionados Si no quieres colapsar a tu equipo y deseas que realmente las gestiones de todos sean eficientes, cada meta debe tener asociadas sus tareas, proyectos y logro bien detallado. Con éste paso no solo lograrás que cada miembro de tu equipo esté focalizado y orientado en que debe hacer, sino que lograrás mantener la motivación dentro de tu personal por cumplimiento de objetivos, a tal punto que puedes realizar un plan de incentivos (de eso podemos hablar más adelante). Por ejemplo, si tu objetivo es aumentar los beneficios en un 25%: un gerente tendrá que delinear las tareas necesarias para cumplir con ese objetivo, y basándonos en el paso anterior donde previamente ya analizó la cantidad de personal comercial que debe contar para cumplir con las metas trazadas, perfectamente una tarea puede ser: Aumentar en un 3% el personal de ventas por meta fijada. Y para lograr un resultado eficaz y en relación a la motivación de mi personal se puede complementar con: Desarrollar un plan de capacitación sobre técnicas de entrenamiento de ventas avanzadas. 4. Priorizar objetivos y tareas Si ya establecimos las metas, los recursos que voy a necesitar para alcanzar dichos objetivos, identificado las tareas a ejecutar por objetivo ahora el siguiente paso es priorizar cada metas y tareas para cada objetivo según su importancia. Las tareas que se consideran más importantes deberán ser abordadas y completadas de primero. En este proceso de priorización también debes reflejar los pasos necesarios para completar cada una de las tareas para alcanzarlas. Por ejemplo, si tu objetivo es incrementar las ventas en un 25% y una tarea asociada es aumentar el personal de ventas, tu empresa necesitará cuales son los pasos en orden cronológicos para completar los pasos para lograr ese objetivo general. 5. Crear actividades y calendarioA medida que tus gerentes van identificando y adjudicando la prioridad para cada uno de los proyectos, es de forma imperiosa crear un calendario donde nos solamente se describe cada actividad, sino también debemos establecer quien o quienes serán los responsables en su ejecución y cuál es la fecha tope de finalización; esto con el fin de cumplir con los términos generales de la empresa. Es indispensable que cada superior conozca y tenga muy identificado las habilidades de cada uno de los miembros de su equipo de ventas para que en el momento de asignar una tarea a un individuo del equipo nos aseguremos que éste será capaz de lograrlo de forma eficiente y en el tiempo previsto sin lograr descontentos dentro del equipo. Por ejemplo, el gerente de ventas puede asignar cuotas mensuales de ingresos adicional como incentivo para mantener el rumbo para el objetivo de aumentar las ventas en un 25%. Yo sé que existen muchos gerentes que están en contra de los planes de incentivos alegando que porque deben premiar al personal por las funciones y responsabilidades por la que han sido contratados. Y por eso quiero aclarar que cuando me refiero a desarrollar un plan de incentivo no es continuo, ¿qué quiero decir con esto?; que no para cada una de las funciones de mi equipo comercial yo los voy a premiar; éstos incentivos aplicarán en determinados períodos y metas a conseguir. Si eres uno de aquellos gerentes que no estás de acuerdo con incentivar con ingresos adicionales a sus salarios, pueden realizar concursos con premios como viajes para dos personas o con productos tecnológicos que son tan necesarios para el personal de ventas como smartphones o tabletas de buena calidad. Te lo menciono porque a mí me ha funcionado muy bien, y no solo lograrás cumplir el objetivos, mantener motivados a tu personal, sino que crearás un ambiente sano de competencia con la reglas claras del concurso. 6. Establecer métodos de evaluación Todo proceso de planificación debe incluir una estrategia de cómo será la metodología de evaluación y seguimiento para poder llevar un control del progreso de cada una de las metas a lo largo del período de tiempo establecido. Una de las principales razones de importancia de éste paso, es que con la medición y supervisión continua de los resultados ejecutados, es que si existe algún resultado que no son los deseados para el beneficio del cumplimiento del objetivo general, podrás identificarlo a tiempo y reaccionar con las acciones correctivas indicadas. Por ejemplo: Solicitar un informe mensual de la situación de progreso de cada meta a los jefes de departamento por equipo establecido. 7. Identificar alternativas de acciónNo es que quiera ser pesimista, todo lo contrario con éste último paso lo que te quiero transmitir es prevención. Incluso los mejores planes en muchas ocasiones pueden cambiar de rumbo y obtener acontecimientos imprevistos. Y esto es muy sencillo ¿qué por qué? Porque el mercado es dinámico, cambiante y siempre se ven influenciados por situaciones que pueden estar fuera de tu control. Un plan de gestión debe incluir un plan de contingencia por si algunos de los aspectos del plan maestro no logran ser alcanzados. Por ejemplo: Definir cursos de acción alternativos que se puedan incorporar en cada segmento del proceso de planificación, o para el plan en su totalidad. Pero vamos a estar claros, para lograr que se cumplan estos 7 pasos básico de todo proceso de planificación, el ingrediente clave para el logro de objetivos son nuestros equipo de empleados que estén bajo nuestra gerencia. Y te lo juro, que lo mejor es construir un fuerte equipo de trabajo.

Ing. Johnny Erazo P.

ORGANIZACIÓN

Ver

DIRIGIR

CONTROLAR

Ver

Cuando se lleva a cabo el establecimiento de medidas correctivas, se origina la retroalimentación y es en éste proceso donde se entrelaza la planeación y el control....Medidas correctivas

Encuestas de actitud.
Estudios sobre absentismo.
Frecuencia de conflictos.
Buzón de quejas y sugerencias.
Productividad.

JERARQUÍAS

TIPOS DE GERENTES

JERARQUÍA GERENCIAL

DIRECTOR EJECUTIVO

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Recibe el nombre de director ejecutivo, director general o Chief Executive Officer (el conocido CEO) a la posición más alta dentro de la empresa, la cual tiene máxima autoridad sobre ella y cuya principal función es la de administrar la empresa en su conjunto. Se trataría del encargado de poner en marcha las diferentes acciones a realizar para alcanzar las metas de la compañía. Se trata del puesto de máximo liderazgo, tomando decisiones a nivel estratégico y en lo referente a las políticas y manera de organizarse de la compañía. https://psicologiaymente.com/organizaciones/posiciones-jerarquicas-en-empresa

GERENTES ALTOS

+ info

Esta jerarquía está compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequeña y es la responsable de administrar toda la organización, recibiendo el nombre de ejecutivos. Ellos establecen las políticas de las operaciones y dirigen la interacción de la organización con su entorno. Algunos cargos típicos de la alta gerencia son director general ejecutivo, director y subdirector. El gerente alto está a cargo de toda la empresa, tomando decisiones en combinación con los consejos de los gerentes medios. Es el encargado de organizar el portafolios de la empresa, de conseguir nexos con otras compañías o empresas, presentar estándares de calidad, etc. Se puede decir que el gerente alto es la cabeza de la compañía, el gerente medio es el torso o cuerpo y los empleados las extremidades. Los gerentes altos son los que implementan los cambios significativos en una organización, y se encargan de tomar las dediciones, de establecer las estrategias y metas que la compañía quiere lograr. Es muy importante ver como los gerentes altos necesitan de los demás gerentes para conseguir una buena productividad.

GERENTES MEDIOS

+ info

Esta jerarquía abarca varios niveles de una organización. Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles más bajos y, algunas veces, las de empleados de operaciones. Su responsabilidad consiste en dirigir las actividades que sirven para poner en práctica las políticas de su organización y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones. El gerente medio se esfuerza cada día incentivando al trabajo al gerente de primera línea y a los mismos empleados, y velan para que los gerentes de primera línea incentiven cada día a los empleados que están a su cargo; e igual, tocan temas administrativos y gerenciales, así como la asignación de nuevo personal.

GERENTES DE PRIMERA LÍNEA

+ info

Las personas responsables del trabajo de los demás, que ocupan el nivel más bajo de una organización, se llaman gerentes de primera línea o primer nivel. Estos dirigen a empleados que no son gerentes, o que no supervisan a otros gerentes. Ejemplos de gerente de primera línea serían el jefe o el supervisor de producción de una planta fabril, el supervisor técnico de un departamento de investigación y el supervisor de una oficina grande. A menudo, los gerentes de primera línea reciben el nombre de "supervisores"; el director de una escuela también es un gerente de primer nivel, al igual que un manager de un equipo de béisbol de ligas mayores. Un gerente de primera línea ejerce los mismos pape- les de los emplea dos ordinarios, pero él es la cabeza del grupo; expresado de otro modo, este tipo de gerente labora diariamente como un otro trabajador más, pero además tiene asignaciones adicionales de control y manejo del grupo de empleados bajo su mando, de tal modo que él es el nexo entre los empleados y el gerente general, además de que es el responsable de mantener el orden, la productividad y la calidad de su equipo de trabajo.

Continua

jerarquía ORGANIZACIONAL

NIVELES BÁSICOS ADMINISTRATIVOS

Nivel superior o estratégico

+ info

Elabora las políticas y estrategias. Determina los objetivos a largo plazo y el modo en que la organización ha de interactuar con otras entidades. Se toman decisiones que afectan a toda la organización. En este nivel se encuentran el presidente, el directorio, el gerente general, etcétera.

Nivel medio o táctico

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Coordina las actividades que se desarrollan en el nivel inferior u operativo, así como las decisiones que se toman y que afectan a un sector, área o departamento específico. En este nivel se encuentra el gerente de producción, administración de ventas, etcétera.

Nivel inferior u operativo

+ info

Su función es realizar en forma eficaz las tareas que se realizan en la organización. Se realizan tareas rutinarias programadas previamente por el nivel medio. Pertenecen a este nivel empleados administrativos, obreros, etcétera.

ROLES HABILIDADES GERENCIALES ADMINISTRATIVAS

¿Roles de DECISIÓN?

¿Roles INTERPERSONALES?

¿Roles de INFORMATIVOS?

¿Habilidad TÉCNICA?

¿Habilidad HUMANA?

¿Habilidad CONCEPTUAL?

Ver

Roles interpersonales:1. El rol de figura central como representante de la empresa. Que la representa ante el Estado y otros organismos públicos y privados.2. El rol de líder. Motivador y orientador de las actividades de las personas que forman la empresa es central para alcanzar objetivos.3. El rol de enlace con las personas internas y externas de la empresa.

Roles informativos:1. El rol de receptor de información de las actividades de la empresa. Abarca no sólo la captura de datos sino su procesamiento, almacenamiento y descarte. Monitorear tanto los procesos internos como las variables del contexto. 2. El rol de diseminador de información a los subordinados. Dar a conocer la información a los interlocutores que considera relevantes.3. El rol de vocero transmitiendo información interna y externa. Comunica hacia el exterior de la empresa: medios de comunicación, competencia, cámaras, gremios, ferias y exposiciones.

Habilidades técnicas Las habilidades técnicas incluyen el uso de conocimientos específicos y la facilidad para aplicar técnicas relacionadas con el trabajo y los procedimientos. Las habilidades técnicas se relacionan con el hacer, es decir, con el trabajo con “objetos”, ya sean físicos, concretos o procesos materiales. Algunas de ellas pueden ser las habilidades en contabilidad, programación de computadoras, ingeniería, etcétera.

Roles de decisión:1. El rol empresarial. Ser quien capta las oportunidades y pone en marcha las iniciativas.2. El rol de manejador de disturbios. Cuando las cosas no ocurren como se planificó, el gerente es quien revisa los planes, realiza ajustes o toma medidas correctivas.3. El rol de distribuidor de recursos. La asignación de tiempos, presupuestos y materiales pasa por las decisiones de los gerentes.4. El rol de negociador con grupos externos a la empresa como los proveedores. El gerente es quien conduce las negociaciones de contratos, compras, asociaciones y otras situaciones en las que hay diferencias de criterios.

Habilidades humanas Las habilidades humanas se relacionan con el trato con las personas, y se refieren a la facilidad de relación interpersonal y grupal. Incluyen la capacidad de comunicarse, de motivar, coordinar, dirigir y resolver conflictos personales o grupales, en otras palabras se refieren a la interacción personal. El desarrollo del trabajo en equipo, la incentivación a a la participación sin temor, y el desarrollo de las personas son ejemplos característicos de dichas habilidades. Podemos decir que en conclusión se trata de saber trabajar con personas y por medio de ellas.

Habilidades conceptuales Las habilidades conceptuales implican una visión de la organización o de la unidad organizacional de manera conjunta, la facilidad de trabajar con ideas, conceptos, teorías y abstracciones. Un administrador con habilidades conceptuales se encuentra apto para comprender las diversas funciones de la organización y complementarlas entre sí. Puede entender como se relaciona la organización con el ambiente y cómo afectan los cambios en una parte de ellas a las demás. Las habilidades conceptuales se relacionan con el pensamiento, el razonamiento, el diagnóstico de las situaciones y la formulación de alternativas para la solución de problemas.

La combinación de esas habilidades es importante para el administrador. Cabe destacar que a medida que un individuo asciende en los niveles de la organización, disminuye su necesidad de habilidades técnicas y aumenta su necesidad de habilidades conceptuales. Por ejemplo, en los niveles inferiores, los supervisores requieren considerable habilidad técnica para enfrentar los problemas operacionales concretos y cotidianos de la organización.

Este enfoque está basado en los estudios del destacado investigador de la administración Henry Mintzberg, quien afirmaba que los gerentes no solamente realizaban las funciones básicas de la administración clásica, sino que desarrollaban una mayor cantidad de roles, Mintzberg dividía estos 10 roles en tres áreas: la primera, enfocada en las relaciones interpersonales; la segunda, como centro en el manejo de la información; y la tercera, relacionada con la toma de decisiones. En general los estudios de Mintzberg prueban la idea de que los gerentes realizan roles semejantes sin importar la organización o el nivel en que se encuentren. El propósito de una estructura organizacional es propiciar un ambiente para el desarrollo y trabajo humano, es entonces una herramienta administrativa y no un fin en sí mismo. Aunque la estructura organizacional, como los departamentos en los cuales está organizada la empresa, definen las tareas a realizar, los roles establecidos también se deben establecer con base en las habilidades del personal disponible. http://rolesgerencialesproactivos.blogspot.com/

Fines económicos.
Satisface demanda del mercado
Es un conjunto de capital.
Actividades de compra-venta.

EMPRESA

División del trabajo.
Elementos personales.
La dirección.
Un objetivo.

ORGANIZACIÓN

Diferencia entre organización y empresa

Una organización es una entidad administrativa y organizada cuyo fin es cumplir una meta y objetivo.
Una empresa es una organización cuyo fin es la actividad comercial.

La diferencia entre las organizaciones y las empresas reside en la finalidad para la que han sido creadas. En las organizaciones, lo fines por los que los socios o los propietarios deciden poner en marcha el proyecto pueden ser de distinto tipo. Pueden tener tipos educativos, culturales, de ayuda humanitaria, sociales, médicos, ecológicos, económicos, entre otros. En las empresas sin embargo, los fines por los que los socios o los propietarios se embarcan en un proyecto común son de naturaleza económica, las empresas se crean para obtener beneficios económicos, que tengan una retribución a corto o largo plazo hacia sus propietarios. “Las empresas no existirían si no proporcionan algún beneficio a sus propietarios”Esta afirmación no quiere decir que las empresas, además de la finalidad de lucro de sus propietarios, no pueden tener fines distintos, de carácter no lucrativo. Las empresas son un tipo específico de organización , que se diferencian del resto de las organizaciones por que, aunque tengan otros fines, su principal objetivo es generar ganancias para sus dueños. Las empresas al comercializar sus productos o servicios, pretenden obtener ingresos que les permitan reponer los recursos necesarios para seguir produciendo o prestando servicios y, de igual manera, aumentar sus beneficios cada vez más. Al hablar de beneficios me refiero a aquella parte de los ingresos que excedan el costo de lo que la empresa ha necesitado para producir sus productos o prestar sus servicios. En muchos casos las organizaciones que no son empresas también pretenden obtener beneficios con su actividad, ya que en el caso contrario, sería casi imposible que continúen con sus operaciones. Una ayuda que puedes tener en tu empresa o en tu organización, es operar con un sistema administrativo u operativo que te simplifique las tareas o procesos que cada una de ellas requiere.

Fuerza

Oportuno

Fuerza

Oportuno

DIFERENCIAS

EmpresaLa empresa es una organización o institución que está dedicada a actividades con fines económicos o comerciales con el fin de satisfacer las necesidades de servicios y viene que solicitan los consumidores. Una empresa asegura su continuidad productivo-comercial a través de sus inversiones y actividades de compra-venta. Una empresa es un sistema cuyo entorno se encuentra definido como una industria, esta materializa una idea de forma planificada dando satisfacción a la demanda del consumidor a través de una actividad comercial. Según derecho internacional una empresa no es más que un conjunto de capital, administración y trabajo dedicados a satisfacer la demanda en el mercado.

OrganizaciónSon estructuras administrativas creadas con el fin de lograr metas y objetivos a través de organismos humanos o a través de la gestión del talento humano y de otro tipo. Las organizaciones están compuestas por sistemas de interrelaciones cuyas funciones son especializadas. Una organización es estudiada por la administración, sociología, economía, psicología y comunicación. Se trata de un grupo social que está compuesto por personas, administración y tareas que forman una estructura sistemática con relaciones de interacción entre los componentes. El objetivo de una organización es completar su misión. En una organización es también un sistema de actividades coordinadas que está formado por dos o más personas. Para existir una organización las personas deben ser capaces de comunicarse y lograr un objetivo común. Funciona mediante normas y bases de datos que han sido dispuestas para cumplirlo. Entre las características de organización son:

División del trabajo.
Elementos personales.
La dirección.
Un objetivo.

CLASIFICACIÓN EMPRESAS

Cómo se clasifican las empresas, tipos de empresas, 5:53

Ing. Johnny Erazo

Planeación de las actividades de la empresa
Organizar los recursos
Definir a donde se va la empresa.
Fijación de una serie de objetivos.

GERENTE

Planeación.
Organización.
Representación.
Administrar el presupuesto.

ADMINISTRADOR

Fuerza

Decisión

Fuerza

Decisión

DIFERENCIAS

La Gerencia y sus tipos La Gerencia. Es el proceso que implica la coordinación de todos los recursos disponibles en una organización (Humano, físico, tecnológico, financiero), para que a través de los distintos procesos de: Planificación, Organización, Dirección y control se logren los objetivos trazados previamente. Características de la Gerencia. La gerencia posee algunas características, las cuales debe aplicarlas un verdadero líder dentro de su empresa. Las tareas. Las funciones. La responsabilidad. La actividad. La conducción. La dirección. La administración. La coordinación. Funciones de la gerencia. Cuando hablamos de la gerencia como una disciplina académica, es necesario considerarla como un proceso. Cuando es vista un proceso, puede ser analizada y descrita en términos de varias funciones fundamentales. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada función del proceso separadamente. Como resultado, podría parecer que el proceso gerencial es una seria de funciones separadas, cada una de ellas encargadas ajustadamente en un compartimiento aparte. En la práctica, un gerente puede ejecutar simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes funciones: Planeamiento, Organización, Dirección y Control. Tipos de gerencia. En la gerencia existen 3 tipos los cuales son: La gerencia patrimonial: Es aquella propiedad donde los puestos principales y los cargos superiores de la jerarquía empresarial son ocupados por los miembros de una familia extensa. La gerencia política: es menos común y al igual que la dirección patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son débiles en las sociedades industrializastes modernas, ella existe cuando la propiedad en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves están asignados sobre la base de la afiliación y de las lealtades políticas. La gerencia por objetivo: Se define como el punto final hacia el cual la gerencia dirige su esfuerzo, El establecimiento es el efecto de la determinación de un propósito. El Gerente. Es la persona que tiene los conocimientos, la capacidad, el talento y la habilidad para dirigir una empresa u organización, que visualiza los cambios y los acepta como restos y oportunidades, que posee criterio personal y sentido común y se preocupa por el mejoramiento continuo de la empresa, propio y de sus colaboradores. Perfil de un Gerente. Las características, rasgos o cualidades que un gerente debe poseer son los siguientes: Poseer un espíritu emprendedor. Gestión de cambio y desarrollo de la organización. Habilidades cognitivas Habilidades interpersonales. Habilidades comunicativas. Liderazgo. Motivación y dirección del personal. Espíritu competitivo Integridad moral y ética Capacidad crítica y autocorrectiva. Importancia de un gerente. Un gerente es una pieza fundamental dentro de una empresa, ya que él es quien realiza la toma de decisiones de la misma, este debe ser una persona segura de sí misma y tiene que tener claro los objetivos que desea lograr. ¿Cuál son las tareas de un director general?Las grandes y medianas empresas están organizadas en una estructura jerárquica, en las que todas las áreas de la organización derivan de un único departamento….la dirección general. El CEO (Chief excutive officer) de una empresa, en español gerente o director general es el máximo responsable, por lo que la carga de trabajo y la responsabilidad es muy alta. En los siguientes apartados vamos a explicar detenidamente las funciones y responsabilidad de un gerente general: Funciones de un Gerente GeneralVa a variar en función del sector en el que opere la empresa u organización, sin embargo hay una serie de acciones que todo director o gerente general realiza, tales como:

Planeación de las actividades que se desarrollen dentro de la empresa
Organizar los recursos de la entidad
Definir a donde se va a dirigir la empresa en un corto, medio y largo plazo, entre otras muchas tareas
Fijación de una serie de objetivos que marcan el rumbo y el trabajo de la organización
Crear una estructura organizacional en función de la competencia, del mercado, de los agentes externo para ser más competitivos y ganar más cuota de mercado
Estudiar los diferentes asuntos financieros, administrativos, de marketing, etcétera.
Hacer de líder de los diversos equipos

En general, su trabajo consiste en abarcar cuatro tareas; planeación, organización, dirección y análisis de resultados Las competencias de un CEOUn Gerente general, para poder realizar todos sus tareas, necesita unas habilidades y conocimientos que le permitan hacerlas de manera eficientemente. La formación es un punto clave para que este profesional crezca y se desarrolle correctamente en este puesto de trabajo, además de tener opción de alcanzar ese cargo dentro de la empresa. Estudios como la maestría virtual en Dirección de empresa va a permitir a cualquier egresado ejecutar las tareas, desenvolverse y tener la posibilidad de acceder a puestos de trabajo en la dirección de una organización. Otro de los aspectos muy valorados para contratar a un CEO son habilidades como la empatía, dominar idiomas como el inglés, saber comunicar correctamente, liderazgo o pensamiento crítico. Clases de liderazgoUn gerente general es el máximo exponente de una organización, es por ello que tiene que mostrar su liderazgo frente a sus empleados, proveedores, clientes, inversones….Actualmente hay varios tipo de liderazgos que puede adoptar un CEO de una empresa, tales como:

Liderazgo laissez-faire: Es un estilo en el que director general sólo interviene en asuntos importantes, que se son precisos en un momento determinado y que no necesitan tener una observación exhaustiva a lo largo del tiempo, sino de manera eventual.
Autocrático: el CEO que tenga este tipo de liderazgo delega en otra persona de su confianza que tome las decisiones y de que se establezcan directrices sin tener en consideración al resto del equipo.
Democrático: el gerente permite que el grupo tenga la oportunidad de transmitir y expresar sus ideas, aunque la decisión final recae sobre otro profesional de mayor rango.
Transaccional: el jefe premia a los miembros del equipo con algún tipo de recompensa, a cambio de que trabajadores hacen su trabajo eficientemente en base a unos objetivos.
Transformacional: Los líderes transformadores emplean niveles altos de comunicación para conseguir los objetivos y aportan una visión de cambio que consiguen transmitir a los empleados con el fin de que estos cambien.

Drucker (2004, p.3), en otro de sus magistrales escritos, indicó que los gerentes eficaces siguen ocho reglas sencillas:
1. Preguntan qué hay que hacer
2. Preguntan: ¿es esto lo correcto para la empresa?
3. Trazan un plan de acción
4. Asumen responsabilidad por las decisiones
5. Asumen la responsabilidad de comunicar
6. Se centran en las oportunidades
7. Hacen reuniones productivas
8. No piensan ni dicen «yo», piensan y dicen «nosotros».

¿Qué es un administrador?Un administrador es una persona que obtiene resultados a través de otras personas. Un administrador es el responsable de llevar a cabo las actividades necesarias para alcanzar las metas organizacionales. Más específicamente, un administrador desempeña ciertas funciones básicas para que la organización se encamine hacia la consecución de dichas metas. (Allen y Gilmore, p.20) A través de los años se han planteado diversas definiciones de lo que es administración y, por lo tanto, de lo que es un administrador. Mintzberg (2013, p.26) ha resumido muy bien lo sucedido en los siguientes términos: Henry Fayol vio la administración a través del ejercicio del control, mientras Tom Peters la visualizó como «hacer». Michael Porter en cambio la ha equiparado con pensar, específicamente analizar. Warren Bennis la ha descrito como liderar, al tiempo que Herbert Simon la ve como tomar decisiones, con lo cual ha estado de acuerdo la Harvard Business Review que ha dicho en su portada, durante años, que es «La revista de los tomadores de decisiones». Todos se han equivocado porque todos estaban en lo correcto. Administrar no es ninguna de estas cosas sino todas ellas, es controlar y hacer, es manejar y pensar, es liderar y decidir y muchas más, no agregadas sino mezcladas. Si se quita alguna de estas actividades no se tiene completa la labor del administrador.De acuerdo con lo expresado por Mintzberg, se podría decir entonces que: Un administrador es quien controla, ejecuta, maneja, analiza, comunica, vincula, planifica, lidera, negocia, motiva y toma decisiones, entre muchas otras actividades, dentro de una organización, un área, rama, unidad o departamento de la misma, con el propósito de conseguir que se cumplan ciertos objetivos. Esta definición se basa en lo que hace un administrador, así que puede ser complementada si se conoce más acerca de las tareas del administrador específicamente, como se puede ver a continuación. ¿Qué hace un administrador?De acuerdo con la teoría académica establecida, la labor del administrador se podría sintetizar en las funciones que componen el proceso administrativo: planeación, organización, dirección y control. El administrador es la persona encargada de la planeación, organización, dirección y control de actividades en una institución, maneja óptimamente los recursos materiales, humanos financieros y tecnológicos que le son confiados, con la finalidad de conseguir los objetivos que la institución previamente se ha fijado. (Juárez, p.21) Si bien es cierto que estas actividades son inherentes al hecho de administrar, resultan no ser las actividades que realizan en el día a día los administradores. Drucker (1963, p.54) al plantearse la pregunta ¿Cuál es el trabajo del administrador? encontró que: El trabajo del administrador consiste en dirigir los recursos y esfuerzos de la organización hacia las oportunidades que le permitirán obtener resultados económicamente significativos. Suena trillado y lo es. Pero, cada análisis de asignación efectiva de recursos y esfuerzos que he visto o hecho, en diversos negocios, mostró claramente que la mayor parte del tiempo, el trabajo, la atención y el dinero va primero a los «problemas» en lugar de a las oportunidades, y, en segundo lugar, a las áreas donde incluso desempeños extraordinariamente exitosos tendrán un impacto mínimo en los resultados. Mintzberg (1975, pp. 4-8) identificó 10 roles a través de los cuales describe el trabajo del administrador, la actividad del administrador mientras ejecuta estos roles se encuentra entre la reflexión (piensa, evalúa, analiza) y la acción (participa, asigna, decide), relacionándose con los demás, al interior y hacia afuera de la organización, la unidad de negocio, el área o el departamento, según su nivel. Dichos roles se integran en 3 categorías: interpersonales, informativos y decisorios. Drucker (p.275), por su parte, estableció que son cinco las tareas que componen la labor de un administrador: establece objetivos, organiza, motiva y comunica, mide y por último, desarrolla a su gente.

Establecer objetivos. El administrador fija metas para cada área, las comunica a aquellas personas cuya participación es requerida para lograrlas y decide qué hay que hacer para cumplirlas.
Organizar. El administrador analiza las actividades, decisiones y relaciones necesarias. Clasifica el trabajo, lo divide en actividades manejables y las clasifica en puestos de trabajo manejables. Agrupa estas unidades y puestos de trabajo en una estructura organizacional. Además selecciona personas para la gestión de estas unidades y para los puestos de trabajo claves.
Motivar y comunicar. El administrador hace de su gente un equipo. Lo hace a través de la práctica y en sus relaciones con las personas con quienes trabaja; lo hace mediante sus «decisiones sobre personas», decisiones sobre remuneración, ubicación y ascensos; lo hace a través de una comunicación constante, desde y hacia sus subordinados, desde y hacia sus superiores, y desde y hacia sus colegas.
Medir. El administrador establece criterios e índices, pocos factores son tan importantes para el desempeño de la organización y de quienes la conforman. Se encarga de que cada persona conozca las medidas de desempeño de toda la organización y, al mismo tiempo, las de su función y así le ayuda a cumplirlas. Analiza, evalúa e interpreta el rendimiento y como en todas las otras áreas de su trabajo, comunica el significado de las medidas y sus resultados a sus subordinados, a sus superiores, y a sus colegas.
Desarrollar a su gente y a él mismo. Con el ascenso del trabajador del conocimiento, esta tarea ha adquirido una mayor importancia. En una economía del conocimiento, las personas son el activo más importante de la organización y le corresponde al administrador desarrollarlas.

Perfil del administrador: habilidades y competenciasKatz (pp. 6-18) planteó la existencia de tres tipos de habilidades esenciales para que el administrador pueda ejecutar eficazmente el proceso administrativo:

Controlar el entorno de la organización y sus recursos. Capacidad para emprender acciones y llevar la delantera para hacer cambios en el entorno. Implica fundamentar las decisiones relativas a los recursos en un marco de conocimiento claro, actualizado y exacto de los objetivos de la organización.
Organizar y coordinar. Consiste en organizar las cosas en torno a las tareas y, a partir de ahí, coordinan relaciones de interdependencia entre las tareas, cuando procede.
Manejar información. Comprende el uso de los canales de comunicación e información para identificar problemas, entender los cambios del entorno y tomar buenas decisiones.
Propiciar el crecimiento y el desarrollo. A través del aprendizaje constante el administrador propicia su crecimiento y desarrollo personal así como los de su gente.
Motivar a los empleados y manejar conflictos. A través del refuerzo positivo generan en su gente ganas de realizar su trabajo y eliminando conflictos inhiben posibles problemas que minen la motivación.
Resolver problemas estratégicos. Asumen responsabilidad de sus decisiones y se aseguran de que los subalternos apliquen debidamente sus habilidades para tomar decisiones.
La American Management Association (p.2) ha establecido 4 habilidades/competencias clave que debe tener el administrador:
1. Pensamiento crítico y resolución de problemas. La capacidad de tomar decisiones, resolver problemas y tomar las medidas adecuadas;
2. Comunicación efectiva. Habilidad para sintetizar y transmitir sus ideas, tanto en forma escrita como oral;
3. Colaboración y trabajo en equipo. La capacidad de trabajar de manera efectiva con los demás, incluidos los de grupos diversos y con puntos de vista opuestos;
4. Creatividad e innovación. La capacidad de ver lo que no está ahí y hacer que algo suceda.

GERENTE Y ADMINISTRADOR

Gerentes y Administra-dores, 10:24

Ing. Johnny Erazo

SECRETOS DE UN BUEN JEFE

11 Secretos para ser un Buen Jefe , 10:24

Ing. Johnny Erazo

La figura del administrador tiene un papel protagonista dentro de una empresa, ya que es la persona encargada de dirigir y tomar una serie de decisiones, que influirán directamente en el devenir de una sociedad. Dicho esto, dentro de una empresa pueden existir diferentes tipos de administradores, en función de las circunstancias y necesidades que presente cada organización empresarial, cuyo principal objetivo es obtener buenos resultados y garantizar el funcionamiento de la propia empresa. A continuación vamos a repasar los principales tipos de administradores que nos podemos encontrar en una sociedad y las empresas, así como las funciones que llevará a cabo cada uno de ellos.

TIPOS DE

ADMINISTRADORES

Adm. Mancomunado

Adm. Solidario

Adm. Concursal

Adm . Único

Varios Administradores

Consejo de adminitración

Adm. Según la jerarquía

Adm. según las tareas o actividades

Adm. situacionales

Adm. MPYMES

más información

Suele ser la figura administrativa más frecuente en empresas de capital dividido al 50% o en porcentajes similares. Su peculiaridad estriba en las limitaciones de poder en lo que a toma de decisiones se refiere, ya que necesita el apoyo previo y firmado de todas la partes que conforman la empresa. Es beneficioso en el sentido de que confiere mayor control a todas las partes, al ser necesarias para dar cada paso. Así, suele ser habitual que el administrador mancomunado sea una persona sin ninguna clase de vínculo con ninguno de los socios, aunque puede darse el caso de que esta necesidad de imparcialidad no se vea satisfecha. Por ello puede resultar útil la presencia de dos o más administradores mancomunados que detenten el poder.

La figura del administrador solidario es totalmente opuesta a la del administrador mancomunado, ya que este sí que tiene total libertad para tomar decisiones sin necesitar el apoyo de los socios. Podríamos decir que el administrador solidario tiene poder total en cuanto a la toma de decisiones se refiere, pudiendo firmar un contrato para la realización de tareas con otras compañías externas, en nombre de la propia empresa. Los administradores solidarios son nombrados en consenso por todos los socios que forman el consejo empresarial, otorgándoles plenos poderes para dirigir la empresa, siempre dentro de la legalidad. La función del administrador solidario es ofrecer una mayor ligereza a la toma de decisiones, ya que podrá tomar cualquier tipo de decisión, aunque el resto de socios estuvieran en desacuerdo. Esto, aunque debería traducirse en una mayor rapidez resolutiva, también tiene el riesgo de dejar la gestión de toda la empresa a una única persona.

La figura del administrador concursal, aparece en el momento en el que una organización empresarial entra en concurso de acreedores. Una situación excepcional, que requiere además de una serie de medidas concretas, que garanticen el cumplimiento de las obligaciones por parte de una empresa, al entrar en concurso. Tal y como establece la vigente Ley Concursal, la persona que ejerza el cargo de administrador concursal, debe ser un abogado con al menos cinco años de experiencia profesional, un economista, un titulado mercantil o un auditor de cuentas, con experiencia en el ámbito concursal a lo largo de su trayectoria. El principal objetivo de los administradores concursales es supervisar que se cumplen las obligaciones de la Ley Concursal, y para ello deberá analizar exhaustivamente la relación entre créditos y acreedores, para tratar de encontrar la reordenación de deuda más eficaz, además de un inventario de la organización.

Diferentes formas de administrar una empresa A la hora de administrar una empresa, se puede optar por un administrador único, por varios administradores, o por implantar un Consejo de Administración: Una sola persona física es la encargada de llevar a cabo todas las funciones que derivan de la administración, así como hacerse responsable de todas las acciones u omisiones llevadas a cabo.

Al haber diferentes administradores dentro de una empresa, existen diversas alternativas en cuanto a la toma de decisiones y a la organización de la propia empresa.

Para implantar un Consejo de Administración, debe estar previsto en los propios estatutos de la empresa, y puede estar formado por un mínimo de tres miembros, y un máximo de doce. El Consejo de Administración no suele ser común en las sociedades limitadas, puesto que no resulta eficiente para la toma de decisiones.

Dependiendo el ámbito en el que se encuentren y sobre qué grupo de elementos, jerarquía y nivel organizacional regirán su función, se pueden clasificar de la siguiente manera: ADMINISTRADORES DE NIVEL PRIMARIO: Son aquellos que ejercen su función sobre un conjunto de personas que forman parte tanto de una empresa o fábrica como de alguna agrupación política, religiosa, educativa, militar, etc., y que mantienen contacto directo con dependientes o “subalternos” que cumplan funciones básicas en el sistema total de cada empresa o institución. En una estructura jerárquica, se ubican generalmente arriba de los dependientes y su tarea es la de organizar y operar sobre éstos para el eficaz funcionamiento de la tarea objetiva de los mismos, y a su vez responden, a las disposiciones de los niveles superiores. ADMINISTRADORES DE NIVEL MEDIO: Éstos administradores son los encargados de regular las funciones de otros administradores, los de nivel primario. Tienen como responsabilidad dirigirlos y guiarlos para lograr el funcionamiento sistemático de la totalidad de la organización, teniendo en cuenta la misión, las normativas, y los objetivos de la misma. ADMINISTRADORES SUPERIORES: También llamada “Alta Administración”, está compuesta por recursos humanos que cumplen funciones gerenciales dentro de una determinada organización. Ya no solo se encargan de guiar y organizar dentro de la empresa, sino también que coordinan los elementos internos y los factores externos de la misma. A su vez, se encargan de crear y producir las políticas y normativas propias de la organización, bajo las cuales todo el conjunto que forme parte de la misma se basará para llevar a cabo sus actividades.

ADMINISTRADORES FUNCIONALES: Están encargados de las actividades organizacionales de un solo sector productivo o departamento especifico de cada empresa, institución, etc. Gobiernan sobre un grupo quizá más reducido de personal y que forma parte exclusiva de las tareas pertenecientes a dicho sector. ADMINISTRADORES GENERALES: A diferencia de los administradores Funcionales, su tarea se ejerce sobre un conjunto o la totalidad de elementos que forman parte de una cadena de producción o sistema complejo. Organizan cada actividad y cada proceso que de los distintos sectores de una organización.

ADMINISTRADORES SISTEMÁTICOS: Esta clase particular de Administradores tiene como objetivo principalmente la búsqueda de soluciones a conflictos o situaciones que forman parte o no de la naturaleza de determinados procedimientos institucionales o de organización. Se basan en generar estructuras y métodos que aporten eficacia a largo plazo al funcionamiento de dichos procedimientos. ADMINISTRADORES INTUITIVOS: Al igual que los Administradores Sistemáticos, también su objetivo es la formulación de soluciones a problemas existentes en los procesos, pero éstos actúan de manera diferente. Basan su actividad en las experiencias, en soluciones diversas surgidas de testeos, y de puesta en práctica de tales determinaciones y funcionan en cuestiones eventuales, o que requieren de solución inmediata. ADMINISTRADORES RECEPTIVOS: Aportan soluciones, y se dedican a la búsqueda de las mismas basados en la formación, la experiencia y la teoría de manera profunda y minuciosa. Formulan sus propuestas apoyándose en información detallada y precisa, completa para el problema presentado. ADMINISTRADORES PERCEPTIVOS: Su proceso de resolución está basado en características más generales de la información que manejan, tomando en cuenta puntos esenciales del tema a tratar pero abarcándolo de manera más extensa y menos detallada.

Para definir de manera integral el concepto de administración de la pequeña empresa es necesario definirlo en sus partes, homologarlas y correlacionarlas, para obtener una definición más rica que la simple suma de sus partes. La administración: es la unión integral de los conceptos de ciencia social, técnica y arte, que se ocupa de llevar a cabo un proceso dentro de un ciclo administrativo. Por lo tanto, la administración tiene un enfoque integral y universal de ver los negocios, porque en ella coinciden tanto los conocimientos, principios y leyes del comportamiento y actividades organizacionales, como del individuo como persona, así como sus reglas, normas, protocolos y procesos, fundamentada en la cultura y valores de la sociedad, con el apoyo de la comunicación para su trasmisión, a través de las siguientes fases: planeación, organización, dirección y control, gestionando la mejora continua dentro de la organización. El segundo elemento a definir es el de empresa, tradicionalmente manejado como la unidad económico-social que tiene como finalidad la obtención de un beneficio o utilidad, tanto para el empresario y su organización como para la sociedad en la que está inmersa, donde se coordinan el capital, recursos naturales, el trabajo y la dirección para satisfacer las necesidades del mercado. El tercer elemento a definir es el tamaño pequeño de la empresa, conocido como su dimensión o magnitud, pero, antes de continuar, es importante preguntarnos ¿en función de qué determino el tamaño?, el tamaño está determinado en función de la cantidad total de personal de la organización y el nivel de ventas anuales, según la ley de cada país donde realice sus actividades la MPYMES.

PLANIFICACIÓN

- Planificador Estratégicas- Planificador Operativos

ORGANIZACIÓN

- Organizar - Enlace - Coordinar de integración personal - Asignador de recursos - Delegar tareas

DIRECCIÓN

- Figura representativa - Vocero - Negociador - Entrenador - Formador de equipo - Jugador de equipo - Solucionador de problemas - Emprendedor

CONTROL

- Vigilante.- Toma de decisiones.

LOS 17 PAPELES DEL ADMINISTRADOR

Planificación: Es esencial para que las operaciones logren óptimos niveles de rendimiento, estando directamente relacionado con ella, la capacidad de una empresa para adoptarse al cambio. La planeación incluye elegir y fijar las misiones y objetivos de la organización, después, determinar las políticas, proyectos, programas, procedimiento, métodos, presupuestos, normas y estrategias para alcanzarlos.

Planeación Estratégica: Son los planes que se aplica a toda organización, que establece los objetivos generales de la organización y que buscan determinar la posición de la organización en términos de su ambiente.
Planeación Operativa: Son los planes que especifican con las maneras en que se van a lograr los objetivos generales ofrecen los detalles necesarios para incorporar los planes estratégicos a las operaciones diarias de la administración.

Organizar: Se trata de terminar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la organización. Luego se debe diseñar la forma de combinarla en grupo operativo, es decir, crear la estructura departamental de la empresa.

Organizador: Un darle tope a un grupo de personas los medios para llevar a cabo una tarea. El organizador hace más que definir las tareas de cada uno y diseñar un organigrama con líneas de autoridad y responsabilidad.

Enlace: Ofrece a los ciudadanos y empresa información sobre los tramites y procedimientos de los diferentes departamentos organizacionales y organigrama públicos.

Coordinador de integración personal: Lograr que los trabajadores sean justa y equitativas compensando mediantes sistemas de remuneración del trabajo. Asignar oficialmente a cada trabajador un puesto claro y precisamente definido a cuanto sus responsabilidades.

Asignador de recursos: Decide como se empleara los recursos de la organización con la intensión de buscar las oportunidades del entorno e inicia los procesos de innovación y cambio.

Delegar tareas: Es la asignación de una tarea o proyecto especifico por parte de una persona a otra, el compromiso de la persona asignada completar la tarea o proyecto. Es una de las destrezas más importantes que demuestran los gerentes exitosos.

Dirección: Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relación y el tiempo son fundamentales para las actividades de la dirección. Llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos.

Figura representativa: La marca ha tenido desde siempre una doble función como señal de autor u origen y como sello de garantía en caso de defecto del objeto.

Vocero: con frecuencia se solicita al administrador que manifiestes los puntos de vista de la unidad de la cual es responsables. En los niveles administrativos inferiores, de manera habitual esto significa representar a la unidad.

Negociador: este tipo de comportamiento administrativo se refiere al hecho de que a menudo se les llaman gerente para que realicen acuerdos con personas de otras unidades.

Entrenador: es una gran responsabilidad con una carga de trabajo pesada durante la temporada de juego y la temporada de baja. El entrenador debe utilizar todos los recursos disponibles para el administrador a un equipo y a los entrenadores asistentes.

Formador de equipo: están representados por diferentes agentes cuyo acceso a la profesión o profesionales no están en reglamentos.

Jugador de equipo: los puntos planteados pretende dramatizar el hecho de que un gran obstáculo para los equipos de trabajo es la oposición individual que podrían encontrar. El éxito de esta función de grado e desempeño del equipo conjunto.

Solucionador de problemas: es un proceso que abarca diversas actividades estas pueden ser cortas o extensas, la solución de problemas es un factor determinante dentro de empresa y organización.

Emprendedor: es aquel que tiene el valor de comprometerse con sus deseos más profundos. Tiene capacidad para asumir retos calcula al máximo los riesgos que con lleva, analizar el proyecto.

Control: Es un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones deseado y evitar cualquier desvió.

Vigilante: una eficaz inspección administrativa es una protección de la seguridad, la salud, el medio ambiente, gracias a su intervención podamos descansar todos los ciudadanos
Toma de decisiones: Están van desde la decisión elemental que un infante toma cuando decide retirar la mano de una tina de agua caliente, hasta las decisiones sumamente importante que se toman al negociar acuerdos entre empresa.

ADMINISTRACIÓN SISTEMÁTICA

teorías administrativas

ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA - ENFOQUE CLÁSICO

TEORÍA GENERAL - ENFOQUE CLÁSICO

ENFOQUE DE RELACIONES HUMANAS

ENFOQUE CUANTITATIVO

TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS

TEORÍA DE LA CONTIENGENCIA

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teorías administrativas

Teoría clásica de la admi nistración.21:45

Ing. Johnny Erazo

LA CALIDAD

DESARROLLO HISTÓRICO DE LA GESTIÓN DE LA CALIDA

La Inspección de la Calidad

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1. La Inspección de la Calidad Constituye el primer estadio en el desarrollo científico de la gestión de la calidad y se inicia para algunos autores en 1910 en la organización Ford, la cual utilizaba equipos de inspectores para comparar los productos de su cadena de producción con los estándares establecidos en el proyecto. Esta metodología se amplió posteriormente, no solo para el producto final, sino para todo el proceso de proceso de producción y entrega. El propósito de la inspección era encontrar los productos de baja calidad y separarlos de los de calidad aceptable, antes de su colocación en el mercado. La inspección de la calidad fue la técnica dominante durante la Revolución Industrial junto con la introducción de la dirección científica (Taylor) basada en el desglose de cada trabajo en actividades, lo que supone que cada tarea puede ser realizada por empleados sin gran cualificación. Las actividades de inspección se asignaban a un grupo de empleados (inspectores) no relacionados con las personas que realizaban los productos.

El Control de la Calidad

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2. El Control de la Calidad El desarrollo de la producción en masa, la especialización, el incremento en la complejidad de los procesos de producción y la introducción de la economía de mercado centrada en la competencia y en la necesidad de reducir los precios, hecho que implica reducir costes de materiales y de proceso, determinó la puesta en marcha de métodos para mejorar la eficiencia de las líneas de producción. Así mismo, el aumento del uso de la tecnología obligó a que la calidad fuera controlada mediante el desarrollo de métodos de supervisión más específicos:

establecimiento de especificaciones escritas,
desarrollo de estándares,
métodos de medición apropiados que no precisaran la inspección del 100 por cien de los productos.

Este desarrollo metodológico, se conoce como el estadio de control de la calidad o mejor de "control estadístico de la calidad". El empleo de estas técnicas, permitió un mayor control de la estandarización del producto fabricado, lográndose diseños de piezas que permitieron el intercambio de componentes. El desarrollo de este estadio fue impulsado por las necesidades de la industria de armamento, que al precisar un gran número de componentes, potenciaron la introducción de la estandarización. Este es el inicio del establecimiento de estándares militares en los EEUU denominados Z‐1, o los Estándares Británicos. Posteriormente se establecieron estándares en otras áreas de la ingeniería, construcción e industria química. Se introdujeron elementos de medida (dispositivos de medición) y de aplicación de técnicas estadísticas en las actividades de inspección y control, con el fin de poder disminuir los costes de inspección mediante la búsqueda de soluciones que sirvieran para restringir la inspección a muestras significativas de productos. En este periodo fue importante la aportación de Shewhart, quien aplicó los conceptos de la estadística a los problemas de la calidad, estableciendo el concepto de variabilidad y por tanto el de tolerancias. Así mismo, Shewhart introdujo los gráficos de control para conocer la variabilidad y causas asignables. Estas gráficas de control se aplicaban a cada fase del proceso, lo que permitía una respuesta rápida al cambio en la conducta del proceso (causas asignables). Las diferencias más sobresalientes entre los estadios de inspección y de control de la calidad reside, sobre todo, en su diferente enfoque en cuanto a lo que se controla:

La Inspección se centraba más en el producto final.
El Control de la Calidad se centraba más en el proceso de producción de los productos.

Este periodo, que se inicia a mediados de la década de los años 20 del siglo pasado, se va a prolongar hasta mediados de los 50. Su implantación en el sector industrial fue impulsada por la creación de los departamentos de control de calidad y el desarrollo de especialistas en estas tareas. En su versión actual, el control de la calidad consiste en la inspección y medida de las características de la calidad de un producto o servicio, y su comparación con unos estándares establecidos. Los resultados de esta comparación son utilizados para la realización de acciones que corrijan las diferencias entre lo establecido y lo realmente ejecutado. Durante este período se introducen, como ya hemos indicado, una serie de técnicas que van a ser integradas en los estadios posteriores:

Los manuales de estándares.
Los manuales de procedimiento.
El empleo de datos sobre funcionamiento.
El ensayo de productos.
Las técnicas de muestreo.
Las gráficas de control.
La introducción de la auto‐inspección.
La introducción de la planificación de la calidad.

El Aseguramiento de la Calidad

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3. El Aseguramiento de la Calidad A partir de los años 60, se inició en EEUU el movimiento de protección de los consumidores y la necesidad de asegurar que los productos que eran presentados en el mercado cumplieran, entre otros, altos estándares de seguridad conformes con el uso que el cliente iba a dar a ese producto; de ahí surgió la necesidad de ampliar el concepto de control de garantía. En este periodo se reconoció que la calidad podía quedar garantizada en el lugar de la fabricación mediante el establecimiento de un sistema de la calidad, que permitiría satisfacer las necesidades del cliente final. Esta garantía podía ser llevada a cabo mediante el desarrollo de un sistema interno que, con el tiempo, generara datos, que nos señalara que el producto ha sido fabricado según las especificaciones y que cualquier error había sido detectado y eliminado del sistema. Para ello se desarrollaron un conjunto de técnicas que permitían a la organización generar confianza en sus clientes mediante el establecimiento de los manuales de calidad, la utilización de “el coste de la calidad”, el desarrollo del control de los procesos y la introducción de la auditoría interna y externa del sistema de la calidad. En el aseguramiento de la calidad se aplicó el concepto de la calidad en todas las etapas del ciclo del producto dentro de la organización: diseño del producto, diseño de procesos, producción, venta y servicio postventa. En cada una de las etapas se aplicaron un conjunto de técnicas englobadas, muchas de ellas, bajo el nombre de ingeniería de la calidad. Este estadio que comenzó a mediados de la década de los 50, se extiende hasta el momento actual gracias a la formalización de los estándares que deben cumplir un sistema de calidad. Estos estándares conforman el conjunto de normas ISO de la serie 9000. La implantación de un sistema de aseguramiento de la calidad permite identificar las características de la calidad que son apropiadas para el producto final, los factores que contribuyen a esas características y los procedimientos para evaluar y controlar dichos factores. Las organizaciones actualmente integran las actividades de control y aseguramiento con la finalidad de producir productos o ejecutar servicios libres de defectos, esto es, que cumplan de forma constante las especificaciones establecidas (alta calidad de ejecución). Los aspectos más relevantes que diferencian los estadios de control y aseguramiento de la calidad, dependen del diferente enfoque que se da a la gestión de la calidad:

El control de calidad se enfocaba a la detección de defectos.
El aseguramiento se centra en la prevención de defectos, y así garantizar un determinado nivel de calidad.

Como hechos más destacados en este período, en cuanto a desarrollo de técnicas y metodologías, están entre otras:

Introducción del diseño y planificación para la calidad y de técnicas como el análisis modal de fallos y efectos.
Sistema internacional de estándares sobre aseguramiento de la calidad.
Coste de la calidad.
Control de los procesos.
Aplicación al sector de los servicios.
Introducción de auditorías internas y de tercera parte.

La Gestión de la Calidad Total

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4. La Gestión de la Calidad Total Su introducción implica la comprensión y la implantación de un conjunto de principios y conceptos de gestión en todos y cada uno de los diferentes niveles y actividades de la organización. Los principios sobre los que se fundamenta la Gestión de Calidad Total son los tres siguientes:

Enfoque sobre los clientes.
Participación y trabajo en equipo.
La mejora continua como estrategia general.

Estos principios se apoyan e implantan a través de: 4.1. Una infraestructura organizacional integrada, donde los elementos principales son:

El liderazgo.
La planificación estratégica.
La gestión de los recursos.
La gestión de la información.
La gestión de los procesos.
La gestión de los proveedores.

4.2. Unas prácticas de gestión:

El diseño y desarrollo de una estructura organizativa.
El desarrollo del personal.
La definición de la calidad.
El establecimiento de metas y objetivos y su despliegue.

4.3. La aplicación de una gran variedad de instrumentos:

Para el proceso de planificación y despliegue (dirección Hoshin, definición de factores críticos de éxito y procesos claves, QFD, las nuevas herramientas de gestión, etc.)
Para el diseño de servicios, diseño y ejecución de procesos (QFD, técnicas para un diseño robusto, control estadístico de procesos, etc.)
Para la medida, obtención y análisis de datos (aplicación de técnicas estadísticas).
Para la resolución de problemas (ciclo SDCA y PDCA, herramientas clásicas, metodología de proyectos de mejora, etc.)
Para el análisis de resultados (técnicas de control de calidad, diseño de experimentos, satisfacción, etc.).

DESARROLLO HISTÓRICO DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD El interés de la sociedad por la calidad es tan antiguo como el origen de las sociedades humanas, por lo que tanto el concepto como las formas de gestionar la calidad han ido evolucionando progresivamente. Esta evolución está basada en la forma de conseguir la mejor calidad de los productos y servicios y, en ella, pueden ser identificados cuatro estadios, cada uno de los cuales integra al anterior de una forma armónica. Dichos estadios son los siguientes: 1. Consecución de la calidad mediante la Inspección de la Calidad. 2. Consecución de la calidad mediante el Control de la Calidad. 3. Consecución de la calidad mediante el Aseguramiento de la Calidad. 4. Consecución de la calidad mediante la Gestión de la Calidad Total.

LA CALIDAD

Historia de la calidad.07:29

Ing. Johnny Erazo

DEFINICIÓN DE LA CALIDAD

El concepto de calidad presenta una serie de posibles significados que pueden parecernos confusos, sin embargo, estos significados provienen de:

Diferentes puntos de vista de las personas, según su posición en los diferentes departamentos de la organización: marketing‐diseño‐producción‐comercialización.
Nivel de desarrollo o madurez de la disciplina de Gestión de la Calidad.

1. Significados de la calidad según el contexto Garvin, en 1988, sugirió que la calidad puede tener cinco diferentes significados o definiciones: Transcendental: Calidad como sinónimo de superioridad o excelencia. Es un significado utilizado a menudo por los consumidores. La calidad sería reconocible, pero no definible de forma precisa, debido a que el significado de los estándares de excelencia, pueden variar entre las personas y en el tiempo. Para los gestores este enfoque puede serlos poco útil, debido a la dificultad que se puede presentar al medir o evaluar lo que es o lo que no es calidad. Basada en el producto: La calidad viene definida por la cantidad en la que un atributo deseable está presente en un producto o servicio. El consumidor, generalmente, entiende que cuanto más caro es el producto, más cantidad de atributo está presente en el producto; por ello, a veces, se confunde calidad con precio. La debilidad de este enfoque está en que la definición del atributo al que nos referimos, puede no depender de un estándar externo, al ser diferente la valoración que hacen las personas acerca de dicho atributo. Basado en el usuario: La calidad viene determinada por lo que el consumidor desea. En este contexto la calidad se define como “lo que mejor se ajusta al uso que se pretende dar con el producto o servicio”. En esta relación entre el propósito del producto o servicio y su calidad, la debilidad reside en que diferentes personas o grupos sociales pueden tener diferentes deseos y necesidades y, por tanto, distintos estándares de calidad. Basado en el valor: La calidad como relación entre la utilidad o satisfacción con el producto o servicio y su precio. Bajo esta perspectiva, un producto es de más calidad con respecto a sus competidores, si tiene un precio más bajo, o si por el mismo precio nos ofrece mayor utilidad o satisfacción. Este enfoque de la calidad determina que el gestor establezca un equilibrio entre las características del producto o servicio y el coste de su producción. Basado en la producción: La calidad se define como conformidad a las especificaciones determinadas para la manufactura o realización de un producto o servicio. La organización asegura que su producto o servicio siempre es el mismo. En este enfoque la calidad se define como “el grado de conformidad a las especificaciones”. La debilidad de este concepto reside en que dichas especificaciones pueden no tener un significado evidente para el consumidor.

2. Evolución del significado dependiente del grado de madurez de la disciplina de Gestión de la Calidad La Gestión de la Calidad como disciplina se ha venido Desarrollando en el tiempo, modificándose el significado de los conceptos, las metodologías y los instrumentos de aplicación. Con respecto al concepto de calidad, podemos encontrar cuatro significados relacionados con los anteriormente expresados: Calidad como conformidad a estándares: Se refiere a evaluar un producto o servicio, según se describe en el manual correspondiente para el estándar prescrito. Es el significado más antiguo dentro de la calidad industrial. Determinar si un producto es apto según los estándares es principalmente una cuestión de inspección: ¿está o no el producto dentro de los límites de las diferentes características o especificaciones de la calidad? Las debilidades de este concepto son 2:

La calidad puede lograrse mediante inspecciones. Se asegura la calidad inspeccionando la producción de un proceso y descontando los artículos defectuosos o de baja calidad.
El relativo olvido de las necesidades del mercado. Se intenta orienta más el proceso hacia el producto y a comprobar si funciona conforme a lo proyectado, en vez de orientarlo hacia las necesidades del cliente y comprobar si satisface estas necesidades.

Calidad como aptitud de uso: La aptitud de uso define los medios para asegurar la satisfacción de las necesidades del mercado. Esta aptitud para uso se logra mediante inspecciones. Las debilidades que presenta este concepto son:

o El hecho de que la aptitud para el uso se logre mediante inspecciones. Además si se desea que estos productos funcionen de forma absoluta, como se espera, entonces los inspectores deben rechazar de forma rigurosa los productos que se desvían del estándar.
o La aptitud para el uso sólo conceden una ventaja competitiva débil.

Calidad como ajuste a costes. Aptitud de costes significa elevada calidad y bajo coste. Para conseguirla debe reducirse la variabilidad de los procesos de producción, de modo que todas las unidades producidas estén dentro de los límites de inspección y no tengan que desecharse. En este enfoque se busca una calidad cien por cien sin defectos. Esto requiere retroalimentación y corrección en cada paso del proceso en vez de solamente al final. Para ello debe modificarse completamente el sistema de producción. Además, los empleados deben cambiar su cultura desde el control del producto (mediante inspecciones) al control del proceso. Este concepto tiene como debilidad el que los competidores pueden producir productos con niveles de calidad de aptitud de costes más bajos copiando las características que encajan en las aptitudes, siguiendo estándares de uso y con mano de obra más barata. Calidad como aptitud para necesidades latentes. Aptitud para necesidades latentes significa satisfacer necesidades de los clientes antes de que éstos sean conscientes de esas necesidades. La evolución de los anteriores cuatro significados de la calidad se ha producido como resultado de la evolución del mercado. El concepto de conformidad con los estándares se origina con la revolución industrial, y la introducción de la gestión científica de Taylor de la producción. Después de la 2ª guerra mundial, las sociedades desarrolladas se caracterizaban por disponer de pocos productos para el consumo, lo que viene a provocar la necesidad de impulsar la producción en masa, de gran cantidad de bienes para satisfacer las demandas de consumo. Esto origina que se anteponga la producción a la calidad. Al comenzar los años 60, los países desarrollados tenían ya la urgente necesidad, de reemplazar los artículos esenciales. Los fabricantes comenzaron a competir en la variedad de los artículos producidos. Se produce la revolución de los consumidores, dando relevancia al concepto del mercado, frente a la producción en masa como prioridad. La crisis del petróleo en los años 70, y la necesidad de exportar, creó la necesidad de competir con productos extranjeros en sus propios países, para lo cual los productos debían satisfacer las necesidades de los clientes mejor que aquellos de los competidores, siendo la aptitud para satisfacer necesidades el concepto de calidad dominante. A partir de los años 80 los éxitos de la década anterior se vieron limitados por la aparición del concepto de globalización de los mercados, lo que determinaba que las empresas tenían que ser competitivas dentro de ese mercado global. Además, las tecnologías de la producción y los métodos de gestión alcanzaron cotas de mejora importantes, siendo el concepto dominante el de “calidad como conformidad a costes”. Por ello, según ha evolucionado el concepto de la calidad, se han producido tres grandes saltos en la forma de pensar sobre la calidad.

Desde la aptitud según establecen los estándares, a la aptitud para uso. Cambio que prioriza el mercado.
Desde la aptitud para el uso a la aptitud de costes. Cambio hacia el concepto de que el precio lo fija el mercado.
Desde la aptitud de costes a la aptitud para satisfacer las necesidades latentes de los clientes. Cambio hacia los conceptos del cambio continuo en las necesidades del mercado y, por tanto, en la necesidad de acortar continuamente los ciclos de desarrollo de los productos.

Evolución de las metodologías Aptitud según estándares: Enfoque hacia la empresa, las técnicas empleadas son: o Estandarización. o Control estadístico de procesos. o Inspección. Aptitud de uso: Enfoque hacia el cliente, las técnicas empleadas son: o Investigación de mercado para identificar las necesidades de los clientes. o Cooperación interfuncional para crear lo que necesitan los clientes. Aptitud de coste: Enfoque hacia la empresa para reducir los costes, mientras se incrementa la calidad (disminuyendo la variabilidad). o Control y mejora de los procesos e implicación de todos los trabajadores a través de: 􀀹 Círculos de control de calidad y grupos de mejora. 􀀹 Las 7 herramientas para el control de la calidad. 􀀹 Proyectos de mejora. Aptitud para las necesidades latentes. Enfoque hacia el cliente. Se intenta añadir valor en el diseño del producto y del servicio, mediante productos desarrollados para satisfacer necesidades latentes. 􀀹 QFD. Despliegue de Funciones de la Calidad. 􀀹 Las 7 herramientas de planificación y gestión.

LOS “GURUS” DE LA CALIDAD

William Eduards Deming

Joseph M. Juran

Armand V. Feigenbaum

Kaoru Ishikawa

Philip B. Crosby

William Eduards Deming desarrolló este Control Estadístico de la Calidad orientándolo, en los años 40, hacia las operaciones que se desarrollaban en el ámbito de la administración de la empresa, demostrando que era tan efectivo como en el ámbito industrial. Eduards Deming fue invitado, en 1947, a ir a Japón para que ayudara a preparar los Censos de Agricultura, Nutrición y Vivienda. En 1950 el director administrativo de la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE), Kenichi Koyanogi, le escribió para que dictara unas conferencias sobre los métodos de control de la calidad a investigadores, directores de plantas e ingenieros, y el 19 de Junio de 1950 pronunció la primera de una docena de conferencias, y enseñó técnicas estadísticas a cientos de ingenieros y estadísticos japoneses. En 1951 la JUSE, cuyo presidente en esos momentos era Kaoru Ishikawa, creó el Premio Deming anual con el fin de que fuera una distinción importante para aquellas empresas japonesas que más sobresalieran en el control de calidad, en la utilización de la teoría estadística en la organización, en la investigación de los consumidores y en el diseño del producto y de los procesos. También, en 1960, le entregaron la Segunda Orden del Sagrado Tesoro, por sus contribuciones a la mejora de la calidad y de la economía japonesa por medio del control estadístico de calidad, siendo el primer norteamericano en recibir tal honor. En años anteriores recibió diversos premios y galardones de diferentes instituciones y universidades en EE.UU. Entre las numerosas aportaciones de Deming a la calidad, caben destacar dos: los catorce puntos de Deming, que se debe contemplar para la dirección de la empresa, y la divulgación del ciclo PDCA de Walter Shewhart, que consiste en un modelo metodológico básico para asegurar las actividades fundamentales de mejora y mantenimiento: Plan‐Do‐Check‐Act. Con sus “catorce puntos para la gestión”, Deming pretende mostrar la importancia del papel de las personas, y, en especial, de la dirección, en la competitividad de las empresas. El ciclo de Deming (ciclo PDCA). El ciclo de la calidad: Durante la segunda mitad del siglo XX, W. Edwards Deming popularizó el ciclo PDCA (Planificar, Desarrollar, Comprobar, Actuar), inicialmente desarrollado por Shewhart, que es utilizado extensamente en los ámbitos de la gestión de la calidad. Esta herramienta ayuda a establecer en la organización una metodología de trabajo encaminada a la mejora continua. Figura 1. El ciclo de Deming o PDCA Como se ve en la figura 1, el ciclo está formado por un bucle cerrado constituido por cuatro etapas que incluyen diferentes acciones, cada una de ellas tiene una tipología común. A continuación, se describen cada una de estas etapas. Planificar (P). La dirección de la organización define los problemas y realiza el análisis de datos, y marca una política, junto con una serie de directrices, metodologías, procesos de trabajo y objetivos que se desean alcanzar en un periodo determinado, incluyendo la asignación de recursos. Estas actividades que corresponden a la alta dirección se engloban bajo el término “Planificar” (“Plan”, en inglés), que constituye el primero de los grupos anteriormente citados. Hacer (D). A partir de las directrices que emanan de la planificación, la organización efectúa una serie de actividades encaminadas a la obtención de los productos o los servicios que proporciona a sus clientes (“Do” en inglés). En estos procesos, se deben tener en cuenta todos los requisitos del cliente, de forma que el producto o servicio obtenido se ajuste lo más posible a sus expectativas. De ello dependerá el grado de satisfacción del cliente. Comprobar (C). Finalizado el proceso productivo, debemos evaluar su eficacia y eficiencia realizando un seguimiento y un control con una serie de parámetros que son indicativos de su funcionamiento. Se trata de comprobar (“Check” en inglés) objetivamente los resultados obtenidos por la organización mediante el análisis de sus procesos, comparándolos con los resultados previamente definidos en los requisitos, en la política y en los objetivos de la organización, para verificar si se han producido las mejoras esperadas, averiguar las causas de las desviaciones o errores y plantear posibles mejoras. Ajustar (A). En función de los resultados obtenidos, y una vez analizados por la dirección, ésta marcará una serie de nuevas acciones correctoras para mejorar aquellos aspectos de los procesos en los que se han detectado debilidades o errores. En consecuencia, se tiene que “Actuar” (“Act” en inglés) para estandarizar las soluciones, mejorar la actividad global de la organización y la satisfacción del cliente. Para cerrar el ciclo, la dirección, haciendo un análisis global del ciclo completo, volverá a planificar una serie de objetivos aplicables a la siguiente iteración del bucle.

LA MEJORA CONTINUA La mejora continua implica una serie de actividades consecutivas orientadas a la resolución de los problemas que surgen en la organización. (Véase la figura 2) Kaoru Ishikawa se había vinculado, en 1949, a la UCIJ (Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses) y empezó a estudiar los métodos estadísticos y el control de la calidad que se estaban aplicando en EE.UU. Las razones que hicieron que Ishikawa se uniera a esta organización fueron las siguientes: 1. Los ingenieros tenían que conocer de memoria los métodos estadísticos y cómo utilizarlos. 2. Como Japón no tenía abundancia de recursos naturales, sino que debía importarlos, era necesario que ampliara sus exportaciones produciendo productos de alta calidad y bajo coste. 3. Consideró también que la aplicación del control de la calidad, podría lograr la revitalización de la industria y efectuar una revolución conceptual de la gestión. Ishikawa trabajó durante mucho tiempo en la aplicación de la gestión de la calidad en la dirección y en los niveles intermedios, y también vio la necesidad de involucrar a los operarios y, en 1962, desarrolló los “círculos de calidad”, cuyo objetivo es obtener mejoras en el seno de la organización, aunque, además, cumplen otras dos funciones: 1. Involucrar y aumentar el compromiso de las personas con su empresa. Esta función sirve para involucrar a las personas en la obtención de mejoras dentro de su entorno de trabajo, a través del análisis de los problemas y de propuestas de cambios para la mejora. 2. Servir de canal de comunicación ascendente y descendente Esta función sirve para transmitir sugerencias de mejora a los niveles superiores de la organización, y recibir información de la misma. Un círculo de calidad, es un pequeño grupo compuesto por personas voluntarias, que resuelve los problemas más operativos de la empresa. Todos sus componentes pertenecen a la misma área de trabajo y, habitualmente, es el propio grupo quien determina el problema que hay que resolver. .

Joseph M. Juran visitó por primera vez Japón en 1954, y convirtió el Control Estadístico de la Calidad en un instrumento de la alta dirección; dictó varios seminarios a gestores intermedios y altos de distintas empresas japonesas, produciéndose, desde ese momento, un cambio sustancial en las actividades del control de calidad en Japón. Joseph M. Juran señaló que “para obtener calidad, es necesario que todos participen desde el principio. Si únicamente se hicieran inspecciones de la calidad, sólo estaríamos impidiendo que salieran productos defectuosos, pero no evitaríamos que se produjeran defectos”. La trilogía de Juran sobre la Gestión de la Calidad, se basa en tres aspectos: planificación de la calidad, control de la calidad y mejora de la calidad. Estos tres aspectos de la Gestión de la Calidad siguen un proceso de mejora continua: la organización se fija unos objetivos de “coste de la no calidad” en la fase de planificación y define acciones para alcanzarlos; después aplica el control de calidad durante el proceso de fabricación, tomando acciones correctoras cuando se aleja de los objetivos y, al mismo tiempo, va aplicando la mejora de la calidad para reducir el nivel de coste de la “no calidad”.

Armand V. Feigenbaum fue el creador del concepto de Control Total de la Calidad (CTC), al cual define como “un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en el desarrollo y mantenimiento de la calidad, realizados por los diversos grupos de la organización, de modo que sea posible producir bienes y servicios a los niveles más económicos, y que sean compatibles con la plena satisfacción de los clientes”. Una vez de acuerdo en que la calidad en una organización era tarea de todos, se corría el peligro de que se convirtiera en tarea de nadie; entonces, Feigenbaum sugirió que el control total de la calidad se convirtiera en una función gerencial bien organizada, cuya única área de especialización sería la calidad de los productos, y cuya única área de operaciones debería ser el control de la calidad. A partir de este momento nacieron los Departamentos de Control de la Calidad. Años más tarde, Ishikawa retomó el concepto de Feigenbaum de Control Total de la Calidad, y lo adaptó a la realidad japonesa, llamándolo “control de calidad en toda la empresa”, lo que significa que toda persona de la empresa debe estudiar, participar y practicar el control de la calidad.

Philip B. Crosby, desarrolló toda una teoría basada en la idea de que lo que cuesta dinero es la“no calidad”, el no hacer las cosas bien desde la primera vez. Compartió con Ishikawa la idea de que la calidad es la oportunidad y la obligación de los dirigentes de la organización; y para lograr el compromiso de la alta dirección, desarrolló como instrumento el “cuadro de madurez” que permite realizar un diagnóstico y posibilita saber qué acciones se deben desarrollar.

LOS “GURUS” DE LA CALIDAD Cuando se habla de la Calidad y su evolución histórica, todos los autores se refieren, obligatoriamente, a los llamados cinco grandes de la calidad, o gurus de la calidad, que son:

William Eduards Deming,
Joseph M. Juran,
Armand V. Feigenbaum,
Kaoru Ishikawa y
Philip B. Crosby.

El control de la calidad surgió en Estados Unidos en los años 20 del siglo pasado, y estaba basado en las técnicas del Control Estadístico de los Procesos industriales.

LA CALIDAD

Gurus y 7 herramientas de la calidad para una ISO 9001 14:05

Ing. Johnny Erazo

el enfoque DE LA CALIDAD al cliente

la organización centrada en el cliente / 4 metas claves

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Concepto de cliente Cada actividad que se realiza en una organización debe buscar como objetivo primero la satisfacción del cliente, determinando, en primer lugar, quién es el cliente. Un cliente es una persona o grupo de personas que recibe el trabajo que hacemos. Este trabajo puede ser un producto o un servicio. El cliente que recibe el producto o servicio puede ser "interno" o "externo". "Cliente interno": es alguien que trabaja en la empresa y que depende del trabajo de otros empleados para hacer su propio trabajo. "Cliente externo": es alguien que no trabaja para la organización, pero que recibe o es impactado por sus productos o servicio.

Satisfacer a sus clientes.

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EL MODELO KANO DE CLASIFICACIÓN DE NECESIDADES El modelo Kano presenta una clasificación de la “voz del cliente”. Necesidades básicas. Kano considera que cuando se investiga sobre las necesidades del cliente, éste no menciona algunos de los requisitos o características del servicio, porque considera que forman parte de lo básico de la misión de la organización. Por ejemplo, si les preguntamos a los alumnos de la universidad sobre sus necesidades, no mencionarán que necesitan, mesas, sillas, etc. Si el estudiante llega a la universidad y no hay mesas ni sillas, se mostrará “muy insatisfecho”, pero si las hay, no se mostrará ni satisfecho ni insatisfecho. Estas necesidades son consideradas “necesidades básicas” o, simplemente, “necesidades” que forman parte del “ser” de la organización. Necesidades de comportamiento. Son las que sí menciona el cliente y son resultado del estudio de mercado que se ha realizado. En este caso, el cliente se muestra satisfecho si estas necesidades son cubiertas, en caso contrario se muestra insatisfecho. Necesidades de encantamiento o exaltación. Son necesidades que el cliente no expresa y que no espera que se cumplan. Cuando se cumplen estas necesidades la satisfacción es muy alta, pero si no es así, el cliente no expresa ni satisfacción ni insatisfacción, pero una vez que lo recibe, espera encontrarlo en futuras ocasiones y en las diferentes organizaciones el mismo ámbito. En general, nos referimos a los dos primeros tipos de necesidades como “necesidades no explícitas o explícitas”, y, al tercer tipo nos referimos como “expectativas del cliente”. El cliente, como ser que está influido por la situación social, económica, cultural, etc., tiene necesidades y expectativas cambiantes que se deben estar identificando constantemente para que la organización pueda cumplirlas. LA SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTE La satisfacción de los clientes es el resultado de ofrecer los bienes y servicios que se ajustan o exceden a sus necesidades. Las necesidades y expectativas de los clientes se conocen como "calidad esperada" y es la que el cliente asume que debería recibir del producto. El productor identifica la calidad esperada y diseña el producto transformando la calidad esperada en especificaciones, dependiendo de la calidad del diseño, el producto reflejará, en mayor o menor grado, la calidad esperada. El cliente cuando adquiere el producto estima con su calidad percibida si existe diferencia entre la calidad actual del producto y lo que esperaba. Calidad Percibida = Calidad Actual ‐ Calidad Esperada Existen 3 tipos de expectativas del cliente en relación con relación al servicio: a) lo que el cliente desea del servicio. Esto es lo que les gustaría recibir y qué piensan que sería lo ideal. b) lo que el cliente espera obtener de una forma realista. Esto es lo que piensan que debería proveer el servicio. c) Lo que el cliente piensa que necesita. Para gestionar la calidad del cliente se deberán tener en cuenta los siguientes principios:

Cómo percibe el cliente el servicio, lo cual depende de expectativas conscientes y suposiciones inconscientes.
El cliente es influenciado por el cambio de expectativas y asunciones y por el cambio en los servicios.
Un cliente está insatisfecho cuando su experiencia con el servicio es menor que sus expectativas o suposiciones.
Las expectativas o suposiciones del cliente pueden estar relacionadas con un ideal, o en relación con servicios similares, o que piensa que necesitan.
La reducción o eliminación de la insatisfacción del cliente no incrementa necesariamente la satisfacción.
La percepción de la calidad por el cliente es algo más que la satisfacción del mismo y esta, a su vez,es más que la ausencia de insatisfacción.

Las organizaciones que tienen éxito se caracterizan por disponer de alguna de las siguientes características:

Conocen las necesidades y expectativas de sus clientes a corto y largo plazo, y utilizan de forma sistemática procesos para obtener y gestionar la información procedente de los clientes:
- 􀀹 investigaciones primarias: grupos focales, entrevistas y encuestas.
- 􀀹 investigaciones secundarias: vigilancia de competidores.
- 􀀹 conducta de clientes para comprobar rendimiento de productos.
- 􀀹 retroalimentación de clientes a partir del personal de la organización.
Conocen y comprenden las uniones que existen entre la voz de cliente y los procesos de diseño, producción y entrega del producto.
Establecen compromisos con sus clientes que potencian la lealtad y la confianza con sus productos y servicios.
Disponen de un sistema de gestión efectivo de las relaciones con el cliente, mediante el cual el cliente puede encontrar una fácil asistencia, realizar comentarios, quejas y recibir una inmediata resolución de sus comentarios.
Miden regularmente la satisfacción de sus clientes, comparan estos resultados con los de sus competidores y utilizan esta información para realizar mejoras internas.

Alcanzar un grado de satisfacción más alto que sus competidores

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Identificación de necesidades, requisitos de la calidad y expectativas REQUISISTOS DE LA CALIDAD La definición de la calidad se relaciona directamente con la satisfacción de las necesidades establecidas e implícitas de los clientes. Por ello, es fundamental identificar cuáles son las necesidades de los clientes para producir o prestar productos o servicios dirigidos a satisfacer dichas necesidades. La hipótesis es que los clientes siempre conocen cuáles son sus necesidades y que una investigación de mercado puede ser utilizada como método para extraer esta información. En los servicios comerciales la identificación de las necesidades es uno de los elementos fundamentales en la ecuación que define el beneficio en una empresa de servicios: NECESIDADES + RESPUESTAS = BENEFICIOS Necesidades: lo que los clientes desean y el precio que están dispuesto a pagar. Esta variable depende de que otros servicios estén presentes y compitan. Para su conocimiento debemos realizar un análisis de mercado sobre clientes y proveedores. Respuesta del servicio: la respuesta del servicio o la oferta que realiza y el coste que tiene para la organización su provisión. Juran hace una distinción entre "necesidades establecidas", o lo que expresa el cliente. Ejemplo: necesito comprar un coche, y "necesidades reales", relacionadas con el uso o para lo que el cliente desea el servicio o producto, o lo que le proporciona el producto o servicio que requiere o compra. En el primer ejemplo la necesidad real es la de transporte. Las necesidades reales se pueden conocer pidiendo al cliente que conteste a las siguientes preguntas: ¿Por qué se compra este producto? ¿Por qué se utiliza este servicio? ¿Qué servicio o utilidad espera obtener de él? En una investigación sobre cuáles son las necesidades de los clientes, debemos centrarnos tanto en las necesidades establecidas como en la reales. No obstante, la experiencia de las empresas ha demostrado que uno de los factores competitivos más importantes es el de llegar a conocer además las necesidades implícitas, esto es, aquellas que el cliente no manifiesta. En el caso de los servicios, las necesidades se expresan para cada tipo determinado de servicio a través de la presencia o no de una serie de especificaciones o requisitos ‐ requisitos del servicio ‐. La organización debe descubrir entre todos los requisitos que se expresan, aquéllos que desde el punto de vista del cliente son clave para producir su satisfacción. Entre los requisitos que los clientes suelen incluir en los servicios, están entre otros, los siguientes: Desempeño: tiempo para realizar un servicio ante una demanda. Características: cortesía, afabilidad, tiempo de espera. compensaciones si falla el servicio. Conformidad: certeza. Fiabilidad: capacidad para proveer lo que se ofrece, garantías en la restauración del servicio ante un fallo. Durabilidad: relacionado con el ciclo de tiempo de uso. Flexibilidad del servicio: resolución de errores, capacidad de respuesta. Estética: apariencia externa, elementos tangibles que acompañan al servicio. Dentro de todos los posibles requisitos de un servicio o un producto, Kano sugiere la existencia de tres clases de requisitos:

de insatisfacción. Si no aparecen existe insatisfacción, por ejemplo, que no exista papel en los servicios.
de satisfacción. Si existen dan satisfacción, y ésta es proporcional al volumen de su presencia. Por ejemplo, el volumen y la claridad de información que se recibe.
de deleite: son características nuevas que no se las esperan, de forma que si no están presentes, no modifican el grado de satisfacción; sin embargo, si están presentes incrementan el grado de satisfacción.

La importancia del análisis de Kano reside en que los elementos que generan insatisfacción, no deben estar incluidos en el producto o servicio. Así mismo, la organización debe trabajar sobre aquellos requisitos que generan satisfacción. Si la organización, además, quiere diferenciarse de los competidores, deberá incluir requisitos o elementos que produzcan deleite para el cliente. En las empresas de servicio existe una dificultad añadida con respecto a las de manufactura, y que consiste en que, a menudo, las necesidades de los clientes y los estándares de rendimiento son difíciles de identificar y medir debido a la variabilidad de expectativas entre los clientes sobre las dimensiones de la calidad:

Tiempo, esperas y ciclo temporal del servicio.
Exactitud en la entrega.
Cortesía.
Consistencia en la ejecución para cada cliente.
Accesibilidad y conveniencia.
Correcto desde la primera vez.
Capacidad de respuesta.

No obstante, se ha comprobado que en un servicio los determinantes más importantes de la calidad son:

el desempeño,
la conducta del empleado y
la velocidad de la transacción

Muchas organizaciones de servicio han orientado su sistema de la calidad de forma parecida al de las empresas de manufactura, basándose en analogías con el producto (estándares técnicos). Los elementos claves en la calidad del servicio son: Empleados. Debido a que un cliente evalúa un servicio primeramente por la calidad del contacto humano. Es fundamental conseguir la satisfacción del empleado para alcanzar la satisfacción del cliente. Importancia de la formación y de la responsabilidad. Tecnología de la información. Esencial en las organizaciones modernas de servicios por los altos volúmenes de información que deben procesarse, y por la demanda de los clientes de servicios a alta velocidad. Capacidad técnica del empleado para la prestación del servicio, y su capacidad para la resolución de situaciones o problemas que se presenten durante la ejecución del servicio.

Retener el máximo tiempo a sus clientes

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5 estrategias para aumentar tu participación de mercadoLa participación de mercado es la métrica que hace referencia al porcentaje de ventas de un negocio en relación con el total de las ventas de sus competidores en un mercado específico. Por ejemplo, si al año se comercializan 100 millones de aguacates -de los cuales 25,5 millones de unidades fueron vendidas por X productor-, la cuota de participación de mercado de éste sería del 25,5%. También puede definirse en función de las ventas a nivel monetario. Cualquiera de los dos métodos es válido, siempre que se base en datos oficiales o procedentes de investigaciones serias. ¿Cuál es la importancia de definir la cuota de mercado?Esta métrica es fundamental para visualizar la importancia de la marca o producto en el mercado. Mediante ella puedes determinar quiénes son tus competidores, los líderes de la industria, las amenazas entrantes y algunas estrategias para aumentar los clientes y ventas. Por otra parte, varios estudios reconocen que uno de los principales determinantes de la rentabilidad empresarial es la participación en el mercado. Esto se explica -en gran parte- porque a mayor cuota de mercado, mayor economía a escala, es decir, mejores ventajas para eficientizar los procesos y aumentar el nivel de competitividad. ¿Cómo aumentar tu cuota de participación en el mercado?Para potenciar este indicador debes enfocarte en estrategias que te permitan aumentar los clientes y retener los que tienes, como las siguientes: 1. Desarrolla productos que satisfagan nuevas necesidadesRealiza varias encuestas con el fin de determinar qué necesidades no estás cubriendo y definir la viabilidad de poner en el mercado nuevos productos o servicios que las satisfagan. 2. Realiza una encuesta de preferencias a clientes potencialesLuego de identificar nuevos clientes potenciales, hazles una encuesta en la que indagues:

Si están adquiriendo el producto que comercializas y a qué negocio se lo compran.
Si están satisfechos o no con sus actuales proveedores.
De no consumir el producto o servicio, las razones que los llevaron a tomar tal decisión.
Factores importantes en su decisión de compra.

Con base en los resultados, elabora una propuesta de valor que te permita captar esos consumidores. 3. Amplía el alcance de tu marketingBusca asesoría experta, que te permita diseñar planes de marketing con objetivos inteligentes basados en datos reales sobre el comportamiento del mercado en general y el consumidor en particular. 4. Desarrolla un plan de incentivos para tu equipo de ventas Sin comprometer la rentabilidad de las ventas, crea un plan de recompensas para tus vendedores. Eso estimulará su producción. 5. Crea una campaña de marketing adecuada a tu empresaTeniendo realizadas encuestas o una investigación de previa, será más fácil armar tu campaña de marketing. Comienza por definir tus objetivos, te recomendamos utilizar la metodología SMART (Específico, Medible, Alcanzable, Relevante y con un Tiempo determinado). omienza a implementar las estrategias necesarias, como publicidad en redes sociales, eventos, demostraciones de producto o servicio, mailing, entre más. Recuerda siempre adecuarte a un presupuesto designado para la campaña. Toda campaña finaliza analizando los resultados de dichas acciones, hazlo con tu equipo, verifica los procesos y mejora las áreas de oportunidad para próximas campañas. Cualquier acción para aumentar la cuota de mercado debe considerar estrategias de precio y ventas de alto impacto. Por ejemplo, Valve -una compañía de videojuegos- ofreció un descuento del 75% en su juego Left 4 Dead, e incrementó sus ventas en 1470%. Una simple maniobra, similar a la de varias empresas que aumentaron su cuota de mercado exponencialmente, que tú también puedes aplicar, aunque teniendo en cuenta las características específicas de tu negocio. Ten presente que, dadas las dinámicas del mercado actual, debes centrarte en eficientizar los procesos y fidelizar a los clientes que ya tienes. Si los mantienes contentos volverán a comprarte y se convertirán en embajadores de tu marca.

Ganar cuota de mercado

El enfoque de la organización hacia la satisfacción de sus clientes, es la práctica que actualmente está mejor fundamentada en las organizaciones para conseguir una ventaja competitiva (capacidad para alcanzar la superioridad en el mercado). La Gestión de la Calidad Total (TQM) enseña que comprender y satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes es lo mejor y lo único que a la larga lleva al éxito en los negocios. Una fuerte ventaja competitiva se caracteriza porque la organización está dirigida por los deseos y las necesidades de los clientes. Bajo el término de cliente, la organización debe englobar no sólo a sus clientes finales, esto es aquellos que reciben directamente el servicio o compran los productos, sino que se debe ampliar dicho concepto para incluir además a los empleados, accionistas, sociedad, etc. Cualquier organización tiene 4 metas claves:

Satisfacer a sus clientes.
Alcanzar un grado de satisfacción más alto que sus competidores.
Retener el máximo tiempo a sus clientes.
Ganar cuota de mercado.

Para conseguir estas metas, la organización debe dar cada vez más valor a sus clientes. Para ello, todas las actividades de la organización deben, por un lado, centrarse en las señales del mercado y, por otro lado, todo el personal de la organización debe trabajar en el cumplimiento de los estándares definidos para los procesos y en la mejora. El mejor modo de satisfacer a los clientes es entregarles un producto de alta calidad a bajo precio y en el momento que lo desee el cliente. Para conseguirlo se debe diseñar el producto o el servicio de forma que satisfaga las necesidades del cliente, fabricarlo correctamente (cero defectos), y hacerlo todo en el tiempo más corto y con el menor uso de recursos.

LA CALIDAD

ISO 9001:2015 11:15

Ing. Johnny Erazo

NORMAS DE LA CALIDAD ISO

International Organization for Standardization

NORMAS ISO

¿Qué son las normas ISO?Las normas ISO son un conjunto de reglamentos y disposiciones de aplicación universal, que se proponen garantizar condiciones mínimas de calidad, tiempos de entrega y niveles de servicio en diferentes tipos de empresas y organizaciones. Estas normas, cuya versión más reciente es la familia ISO 9000, son un conjunto de estándares de control de calidad y de gestión de calidad. Fueron desarrolladas por la Organización Internacional de Normalización (ISO por sus siglas en inglés: Internacional Standarization Organization). Estas normas son aplicables a diferentes tipos de organizaciones, y les otorgan un conjunto de certificaciones si cumplen con los niveles de exigencia establecidos en dichas normas. Existen entidades de certificación que definir el cumplimiento o no de las normas ISO, realizan auditorías para brindar el certificado correspondiente o hacer exigencias previas a su otorgamiento. Las normas ISO nacieron junto a la ISO en 1947, a partir de intentos anteriores de normalización como la ISA y la UNSCC. Desde entonces se han creado 19.500 normas ISO para abarcar prácticamente todos los aspectos de la fabricación y la tecnología, a través de un proceso constante de revisión y actualizaciones que conduce hasta el día de hoy. ¿Para qué sirven las normas ISO?Las organizaciones que cumplan con lo establecido en las normas ISO tendrán una certificación que las avala frente a sus clientes, otorgada por las entidades que administran la normalización o estandarización de los procesos a nivel mundial. Tener el certificado ISO es sinónimo de una excelencia operativa mínima para estándares internacionales en el área a la cual la organización se dedique. Por otro lado, las normas ISO buscan crear un marco mínimo de exigencia y aval organizativo a través de la creación de un método ISO que sea válido internacionalmente. Cada norma ISO tiene que ver con aspectos específicos y tópicos puntuales. Las normas ISO más empleadas en el mundo son:

ISO 9000. Dedicada a la estandarización de la producción y mediante la aplicación de un método controlado, ISO garantiza la calidad de lo producido, permitiendo además que en diferentes países se emplee un mismo criterio para evaluar dicha calidad.
ISO 14000. Está dirigida a la gestión ambiental y el cuidado del medio ambiente, es decir, a lograr una producción con el menor impacto ecológico posible.
ISO 18000. Está centrada en la regulación de los aspectos de seguridad laboral y los sistemas de salud para distintos ámbitos de trabajo, reduciendo así los accidentes y anteponiendo la integridad del trabajador.
ISO 22000. Es una norma de seguridad en la producción de alimentos, que garantiza su adecuada preservación y su no contaminación biológica o química. Siguiendo sus estándares, el consumidor tendría que recibir de manera correcta los alimentos que consume.
ISO 31000. Está destinada al sistema de gestión de riesgos de las organizaciones desde una perspectiva general: es imposible detallar cómo manejar cada riesgo concreto, pues ello depende en gran medida de la organización particular, pero sí es posible diseñar estrategias globales de manejo de riesgos laborales.
ISO 28000. Está centrada en la cadena de distribución de los productos ya elaborados y estandariza los procedimientos para ello, minimizando los riesgos de la cadena de transporte.
ISO 26000. En esta norma se disponen los estándares de responsabilidad social mínimos indispensables de cualquier forma de empresa u organización productiva.

Fuente: https://concepto.de/normas-iso/#ixzz6YjxETFyA

ISO 9000

Las Normas ISO 9000 no definen como debe ser el Sistema de Gestión de la Calidad de una organización, sino que fija requisitos mínimos que deben cumplir los sistemas de gestión de la calidad. Dentro de estos requisitos hay una amplia gama de posibilidades que permite a cada organización definir su propio sistema de gestión de la calidad, de acuerdo con sus características particulares. La familia de Normas ISO 9000 se han elaborado para asistir a las organizaciones, de todo tipo y tamaño, en la implementación y la operación de sistemas de gestión de la calidad eficaces. ⎯ La Norma ISO 9000 describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad y especifica la terminología para los sistemas de gestión de la calidad. Las Normas ISO relacionadas con la calidad son las siguientes: ISO 9000: Sistemas de Gestión de la Calidad − Fundamentos y Vocabulario. En ella se definen términos relacionados con la calidad y establece lineamientos generales para los Sistemas de Gestión de la Calidad. ISO 9001: Sistemas de Gestión de la Calidad − Requisitos. Establece los requisitos mínimos que debe cumplir un Sistema de Gestión de la Calidad. Puede utilizarse para su aplicación interna, para certificación o para fines contractuales. ISO 9004: Sistemas de Gestión de la Calidad −Directrices para la Mejora del desempeño. Proporciona orientación para ir mas allá de los requisitos de la ISO 9001, persiguiendo la Mejora Continua del Sistema de Gestión de la Calidad. La ISO 9001 del 2000 utiliza un enfoque orientado a Procesos. Un Proceso es un conjunto de actividades que utiliza recursos humanos, materiales y procedimientos para transformar lo que entra al proceso en un producto de salida.

ISO 9004

La Norma ISO 9004 proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la eficiencia del sistema de gestión de la calidad. El objetivo de esta norma es la mejora del desempeño de la organización y la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas.

ISO 9001

La Norma ISO 9001 especifica los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad aplicables a toda organización que necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentarios que le sean de aplicación, y su objetivo es aumentar la satisfacción del cliente. ISO 9001: Sistemas de Gestión de la Calidad − Requisitos. Establece los requisitos mínimos que debe cumplir un Sistema de Gestión de la Calidad. Puede utilizarse para su aplicación interna, para certificación o para fines contractuales.

ISO 19011

La Norma ISO 19011 proporciona orientación relativa a las auditorías de sistemas de gestión de la calidad y de gestión ambiental.

ISO 9001:2000

La ISO 9001 del 2000 utiliza un enfoque orientado a Procesos. Un Proceso es un conjunto de actividades que utiliza recursos humanos, materiales y procedimientos para transformar lo que entra al proceso en un producto de salida. La Entrada del Proceso puede ser elementos materiales, recursos humanos, documentos, información, etc. En forma análoga, la Salida del Proceso puede ser productos materiales, información, recursos humanos, servicios, etc. En general, la Salida de un Proceso alimenta a un Proceso Cliente. Y la Entrada de un Proceso es la Salida de un proceso Proveedor. En general, hay más de una Entrada y más de una Salida. Y frecuentemente una de las Salidas puede entrar al mismo Proceso. Esto se llama Retroalimentación: Un Sistema de Gestión de la Calidad es un sistema en el cual los elementos son Procesos. La ISO 9001 del 2000 visualiza al Sistema de Gestión de la Calidad en su conjunto como un proceso: En este proceso ingresan los Requisitos de un Producto y se obtiene el Producto que cumple los requisitos y la satisfacción del Cliente. A su vez, el Sistema de Gestión de la Calidad también está integrado por Procesos: Y cada proceso se subdivide también en otros procesos.

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NORMAS DE calidad INEN

Instituto Ecuatoriano de Normalización

Hace ya varios años que el Ecuador implementó las Normas Técnicas Ecuatorianas las cuales son expedidas por el INEN para cumplir y hacer cumplir a los productos con estándares de calidad, estas normas se llevan a cabo dentro de un comité conformados por las partes interesadas que pueden ser: la industria, el gobierno, la academia, laboratorios, consumidores, otros.

Ver

Instituto Ecuatoriano de NormalizaciónEl Instituto Ecuatoriano de Normalización, INEN, fue creado el 28 de agosto de 1970, mediante Decreto Supremo No. 357 publicado en el Registro Oficial No. 54 del 7 de septiembre de 1970 y desde su inicio ha venido actuando como la entidad nacional encargada de formular las Normas Técnicas Ecuatorianas teniendo como concepto básico satisfacer las necesidades locales y facilitar el comercio nacional e internacional. El indicado Decreto Supremo de creación fue reformado con el Artículo 30 de la Ley No. 12 de Comercio Exterior e Inversiones, publicada en el Registro Oficial No. 82 del 9 de junio de 1997 y según el cual el INEN se constituye en una entidad con personería jurídica de derecho privado con finalidad social y pública. El Congreso Nacional expidió la Ley del Sistema Ecuatoriano de la Calidad, publicada en el Suplemento del Registro Oficial No. 26 del 22 de febrero del 2007; según la cual el INEN se constituye en una entidad técnica de Derecho Público, con personería jurídica, patrimonio y fondos propios, con autonomía administrativa, económica, financiera y operativa. Y mediante Decreto Ejecutivo 195, de 29 de diciembre de 2009, publicado en el Suplemento del Registro Oficial No. 111 de 19 de enero de 2010, se emitieron los lineamientos estructurales para organizar las unidades administrativas en los niveles de dirección, asesoría, apoyo y operativo, de los Ministerios de Coordinación y Sectoriales, Secretarías e Institutos Nacionales pertenecientes a la Función Ejecutiva. La normalización hoy en día juega un papel importante en muchas de las actividades de los seres humanos, en el cualquiera de los sectores es un soporte muy efectivo al impulsar a constituir estándares internacionales de calidad, por lo que su desempeño es de vital importancia al dotar al estado de suficientes instrumentos de control en las políticas relacionadas con el medio ambiente, la salud, la agricultura y particularmente el sector dé los consumidores. Una Norma Técnica no es igual a un Reglamento Técnico, puesto que según la OMC (Organización Mundial de Comercio) la diferencia entre una norma y un reglamento técnico reside en la observancia. Mientras que la conformidad con las normas es voluntaria, los reglamentos técnicos son de carácter obligatorio; además, tienen diferentes consecuencias para el comercio internacional. Este punto es de mucha importancia ya que se considera que las normas se logran dar al consumidor seguridad en sus compras por lo que estas nos garantizan que cumplen con que se requiere para que un producto sea consumido. Ventajas de una Norma Técnica - Ahorro en costos - Satisfacción del consumidor - Acceso y mayor participación en mercados - Beneficios ambientales, energéticos y sociales.

normas inen

Servicio Ecuatoriano de Normalización 06:12

Ing. Johnny Erazo

EL CLIENTE

CLIENTES

¿Tiene Siempre el Cliente la Razón? - Explicación Paso a Paso.Tiempo: 10:09

Ing. Johnny Erazo

TIPOS DE CLIENTES

Ver

Clientes potenciales

1.Por su nivel de satisfacción

Clientes Complacidos: Son aquellos que percibieron que el desempeño de la empresa, el producto y el servicio han excedido sus expectativas. Según Philip Kotler (en su libro "Dirección de Mercadotecnia"), el estar complacido genera una afinidad emocional con la marca, no solo una preferencia racional, y esto da lugar a una gran lealtad de los consumidores. Por tanto, para mantener a éstos clientes en ese nivel de satisfacción, se debe superar la oferta que se les hace mediante un servicio personalizado que los sorprenda cada vez que hacen una adquisición.
Cliente muy satisfecho: Estos clientes se sienten muy satisfechos porque consideran que el producto y el servicio que recibe sobrepasa sus expectativas. El cliente se siente cómodo y contento con la relación que se establece con la empresa y por eso realiza su proceso de recompra.
Cliente satisfecho: esta contento con la propuesta que recibe, pero se podría cambiar si la competencia le ofrece algo que supere el valor que está recibiendo actualmente. Quiere siempre recibir más.
Cliente insatisfecho: es el que percibe que el ofrecimiento entregado no corresponde a lo que deseaba, por lo que se considera engañado o defraudado por la empresa. Este cliente es muy peligroso para cualquier negocio, porque inmediatamente se pasan a la competencia, por ello la empresa debe prestarles mucha atención.

Entre los elementos que valora se encuentran los modales en el trato con los empleados, le gusta que lo traten por su nombre, valora el esfuerzo de la empresa por entregarle la mejor propuesta de valor, le encantan los detalles y la acogida que recibe de la empresa. El cliente muy satisfecho no suele cambiar de marca o empresa en la que compra. Por su parte debemos tratar de entender por qué los clientes no están satisfechos con nuestra empresa. Esto nos ayuda a mejorar nuestras propuestas y si se puede compensar al cliente, para evitar que nos abandone.

2. Por el volumen de compra

Clientes de alto volumen de compra: Son clientes que están satisfechos con el producto y realizan compras en grandes cantidades, suelen tener una participación de las ventas de la empresa entre un 50% y un 80%. Esto hace que sean clientes prioritarios para la empresa, puesto que de ellos depende la supervivencia del negocio. Son conocidos como clientes mayoristas o al por mayor.
Clientes con volumen promedio de compra: Son los que compran en forma repetida en un volumen promedio, significa que si están contentos con la marca y el producto.
Clientes de bajo volumen de compra: Les agrada el producto y están contentos, pero su capacidad adquisitiva no les permite comprar en mayor cantidad. También puede ser que sean clientes ocasionales y por esa razón su volumen de compra es bajo. Son los clientes retail, minoristas o al por menor.

3. Por su influencia

Clientes muy influyentes: Son los que tienen un nivel de influencia muy alto para generar una opinión positiva o negativa sobre un número muy grande de usuarios, por lo general son líderes de opinión. Por ejemplo, algunas empresas le pagan a artistas o deportistas para que hablen bien de sus productos por el impacto que puede causar en sus consumidores y como consecuencia en su nivel de ventas.
Clientes con influencia promedio: Los que tienen influencia media, serían las personas que son especialistas de un área y que al hablar bien o mal del producto, puede mover a un buen número de personas para que prueben y prefieran nuestros productos. Como un médico que habla de una medicina.
Clientes de influencia familiar: Se trata de aquellos que pueden influir sobre la decisión de compra dentro de los grupos familiares, lo que va creando una lealtad de marca. Por ejemplo los cereales que les dan a los bebés porque se los recomienda la abuelita.

4. Por su frecuencia

Cliente de compra frecuente: Compran de forma periódica nuestros productos y marcas, están satisfechos; las empresas intentan fidelizar a estos clientes para que su relación se mantenga por tiempos prolongados. Con ellos la empresa debe mantener un trato personalizado y especial.
Cliente de compra habitual: Realizan sus adquisiciones con cierto patrón de regularidad, si les gusta el producto. Las empresas buscan aumentar la frecuencia de sus compras.
Cliente de compra ocasional: Son los que se acercan a demandar nuestros bienes y servicios una sola vez, o de vez en cuando. A estos clientes se les da seguimiento, para pedirles información que pueda servir para tratar de convertirlos en habituales o frecuentes.

5. Por su vigencia

Cliente activo: Son los que compran con cierta regularidad en nuestro negocio, se les presta mucha atención porque son los que están formando nuestro nivel de ventas y de ingresos. Se deben buscar los medios para conservarlos y retenerlos. De ellos depende la sobrevivencia de la empresa.
Cliente inactivo: Es el que en alguna oportunidad compró con nosotros, pero por alguna razón ya no lo hace. Es necesario ubicarlos para conocer la causa o razón por que abandonaron la empresa y buscar la forma de recuperarlos.

Esta clasificación es muy útil por dos razones: 1) Porque permite identificar a los clientes que en la actualidad están realizando compras y que requieren una atención especial para retenerlos, ya que son los que en la actualidad le generan ingresos económicos a la empresa, y 2) para identificar aquellos clientes que por alguna razón ya no le compran a la empresa, y que por tanto, requieren de actividades especiales que permitan identificar las causas de su alejamiento para luego intentar recuperarlos.

Clientes realesSon los clientes que le compran a la empresa de una forma habitual, lo que hace que, en el tiempo actual, esta clase de cliente determine el volumen de ventas, la generación de ingresos y el nivel de participación de mercado de la institución. En otras palabras, los clientes reales establecen el nivel de facturación que puede llegar a tener una empresa, por lo podrían determinar el nivel de rentabilidad de la empresa. Los clientes reales se pueden clasificar en cuatro categorías.

Clientes potencialesSon los posibles nuevos clientes que podrían tener la intención y la capacidad adquisitiva para adquirir nuestros productos. Los clientes potenciales les permiten a las empresas desarrollarse y crecer.

El cliente potencial debe tener un perfil adecuado, un conveniente poder adquisitivo, una necesidad real o cualquier otro factor. Son algunas de las características que buscan las empresas para poderlos considerar como posibles candidatos para ser incorporados a la empresa.
Pueden ser determinantes para proyectar el futuro del negocio.

Clasificación de los Clientes Potenciales: Se dividen en tres tipos de clientes, de acuerdo a: 1) su posible frecuencia de compras; 2) su posible volumen de compras y 3) el grado de influencia que tienen en la sociedad o en su grupo social.

Clientes Potenciales Según su Posible Frecuencia de Compras: Este tipo de clientes se lo identifica mediante una investigación de mercados que permite determinar su posible frecuencia de compras en el caso de que se conviertan en clientes actuales; por ello, se los divide de manera similar en:
- Clientes Potenciales de Compra Frecuente
- Clientes Potenciales de Compra Habitual
- Clientes Potenciales de Compra Ocasional
Clientes Potenciales Según su Posible Volumen de Compras: Esta es otra clasificación que se realiza mediante una previa investigación de mercados que permite identificar sus posibles volúmenes de compras en el caso de que se conviertan en clientes actuales; por ello, se los divide de manera similar en:
- Clientes Potenciales de Alto Volumen de Compras
- Clientes Potenciales de Promedio Volumen de Compras
- Clientes Potenciales de Bajo Volumen de Compras
Clientes Potenciales Según su Grado de Influencia: Este tipo de clientes se lo identifica mediante una investigación en el mercado meta que permite identificar a las personas que ejercen influencia en el público objetivo y a sus líderes de opinión, a los cuales, convendría convertirlos en clientes actuales para que se constituyan en Clientes Influyentes en un futuro cercano. Por ello, se dividen se forma similar en:
- Clientes Potenciales Altamente Influyentes
- Clientes Potenciales de Influencia Regular
- Clientes Potenciales de Influencia Familiar

CLIENTES

5 COSAS QUE NO DEBES DECIR A UN CLIENTETiempo: 14:29

Ing. Johnny Erazo

CLIENTES

8 tipos de clientes y cómo atenderlosTiempo: 15:45

Ing. Johnny Erazo

Apóstoles

TIPO 1

Leales

TIPO 2

Terroristas

TIPO 3

PotencialMEnte Desertores

TIPO 4

TIPOS DE CLIENTES

Las empresas que ya tienen cierto tiempo en el mercado suelen tener una amplia variedad de clientes; por ejemplo, de compra frecuente, de compra ocasional y de altos volúmenes de compra.

Los Apóstoles. Son los incondicionales de la empresa. Manifiestan muy elevados niveles de encanto y de compromiso futuro. Se convierten en “embajadores de buena voluntad”, porque dentro de sus respectivos círculos de referencia suelen ejercer un pronunciado liderazgo de opinión a favor de nuestros productos.

Los Clientes Leales. Manifiestan un patrón de conducta similar a los Apóstoles, pero con un nivel de intensidad menor.

Los Clientes Terroristas. Se caracterizan por sus muy bajos niveles de compromiso futuro. Frecuentemente han tenido una o varias malas experiencias con el producto o servicio y una gran parte de ellos difunde su “mala voz” con un comparativamente elevado nivel de efectividad.

Los Clientes Potencialmente Desertores. Manifiestan un patrón de conducta similar a los Terroristas, aunque con una menor intensidad.

LOS Indiferentes

TIPO 5

Rehenes

TIPO 6

LOS Mercenarios

TIPO 7

TIPOS DE CLIENTES

Ing. Johnny Erazo

Esta situación plantea un gran reto a los emprendedores porque está en juego no sólo la satisfacción del cliente y su lealtad, sino también, la adecuada orientación de los esfuerzos y recursos de la empresa.

Los Clientes Indiferentes. Este segmento agrupa a aquellos consumidores que tienen una actitud neutra hacia el producto. En cierta forma, su actitud es del tipo “no está bien ni mal sino todo lo contrario”.

Los Clientes Rehenes. Son aquellos que, a pesar de no estar contentos con la empresa, permanecen con la marca. Esta situación se puede dar, por ejemplo, en mercados semi-monopólicos en donde no perciben alternativas viables, o en categorías donde estos clientes ven como excesivamente costosa la migración a otras alternativas.

Los Mercenarios. Se caracterizan por niveles de “encanto” comparativamente elevados, pero con muy bajas intenciones de compromiso hacia el producto. Éstos suelen darse claramente en categorías tipo commodity, donde el precio del bien dicta las condiciones de permanencia del cliente. Existen tres tipos de consumidores mercenarios:-Los Switchers: tienen pocas marcas favoritas y brincan entre éstas según estén o no en promoción.-Los Negociadores: cambian regularmente dentro de un abanico más amplio de marcas aceptables para ellos.-Los Sensibles al Precio: sistemáticamente compran la marca del menor precio, sin importar cuál sea ésta.

CLIENTES

Los 11 Tipos De ClientesTiempo: 04:42

Ing. Johnny Erazo

CIENTES

Ejemplo de MALA y BUENA atención al clienteTiempo: 06:47

Ing. Johnny Erazo

TIPOLOGÍA DE LOS CLIENTES SEGÚN SUS CARACTERÍSTICAS grupo 1

irrespetuoso

EL IRRESPETUOSO CÓMO ES? Grosero. Mira mal. Mal educado. Trata con desprecio. Habla mal del producto. Habla en voz alta. CÓMO TRATARLO? No pierda la serenidad. Nunca le conteste en tono alterado. Si está a punto de estallar, excúsese con una frase amable y busque el apoyo de un compañero. Hay que hacer relevos! Si su actitud es insoportable, con toda decencia dígale que es imposible atenderlo.

INDECISO

LOCUAZ Y DEMASIADO SIMPÀTICO

GRUÑÓN

TÉCNICO

VANIDOSO Y SABELOTODO

METALIZADO

CURIOSO

DOMINANTE E IMPULSIVO

IMPULSIVO

RESERVADO Y SILENCIOSO

EL RESERVADO Y SILENCIOSO CÓMO ES? • Permanece callado durante toda la argumentación de la venta, sin hacer un solo comentario. • Difícilmente contesta a las preguntas que usted le hace. • Su rostro es impasible, da la sensación de no entender lo que se le dice. • Asume una actitud precavida. CÓMO TRATARLO? • Tenga mucho cuidado con él porque es muy susceptible y se ofende con facilidad. • Gánese su confianza. • Hágale preguntas cuyas respuestas sean afirmativas. • Enséñele testimonios de personajes. • Sus argumentos deben ser completos y se deben repetir de distinta forma. • Sea amable y paciente.

EL LOCUAZ Y DEMASIADO SIMPÀTICO CÓMO ES? • Habla todo el tiempo y difícilmente nos deja argumentara la venta. • Hace gala de la colección inagotable de chistes y cuentos que sabe relatar muy bien. • Habla de sus asuntos personales en lugar de interesarse con el producto que se le enseña. CÓMO TRATARLO? • Trátelo con buen humor, ríase de sus chistes no importa si le gustan o no. • Logre atraer su atención lo más rápidamente hacia el producto que usted le ofrece. • No demuestra impaciencia. • Hágale pocas preguntas.

EL VANIDOSO Y SABELOTODO CÓMO ES?• Es el que presume saber de todo y pretende darle una lección a todo el mundo sobre cualquier cosa. • Trata todo el tiempo de mostrara su competencia. • Contradice o pone en duda hasta su argumento de venta. • No es fácil convencerlo CÓMO TRATARLO? • Elógielo y póngalo por las nubes. • Agradézcale la información que le da, seguramente se va a meter con su trabajo. • Tenga mucho tacto, no lo contradiga, • No se deje intimidar, sea paciente y atento. • No permita que se desconcierte. • Felicítelo. Su argumentación debe ser corta y con pocas preguntas.

EL METALIZADO CÓMO ES? • Busca siempre descuentos personales. • Está obsesionado con la idea de que todo precio puede ser rebajado. • Se cree un hábil comprador y cae fácilmente en el “oso” • Quiere precios más bajos. • Avergüenza a sus acompañantes. • Tiene por costumbre exprimir al vendedor. CÓMO TRATARLO? • Háblele en términos de ganancias, utilidades o dinero. • Discuta los precios abiertamente con él. • Ofrézcale las diferentes líneas de crédito, si las hay; no permita que empiece con sus maniobras.

EL CURIOSO CÓMO ES?

Hace preguntas sorprendentes acerca del producto.
Se interesa por detalles diferentes al producto.

CÓMO TRATARLO?

Por muy absurdas que sean sus preguntas, recuerde que para él son importantes.
Trate sus consultas con respeto y prontitud.
Haga mucho énfasis en las características del producto, brindándole datos que no daría a un cliente común y corriente.
Usted no sea curioso con él.

EL TÉCNICO CÓMO ES? • Sabe más que usted sobre el producto que va a comprar. • Sabe lo que quiere y exige lo que mejor sirve a sus propósitos. • Se detiene en pequeños detalles. CÓMO TRATARLO? • Argumente con exactitud. • Conteste con precisión matemática a sus preguntas. • Evite hacerle recomendaciones de las cuales usted no se sienta realmente seguro ni convencido. • Pídale su opinión sobre nuestra mercancía.

EL GRUÑÓN CÓMO ES? • Siempre está enojado. • Es caprichoso. • Se guía más por la emoción que por la razón. • Asume actitudes defensivas. CÓMO TRATARLO? • Escúchelo. • Trate de comprenderlo • Esté de acuerdo con él en parte y luego preséntele con mucha firmeza su explicación. • Sea breve y claro.

EL CLIENTE

La Paradoja de la Elección // Psicologia del ConsumidorTiempo: 05:55

Ing. Johnny Erazo

TIPOLOGÍA DE LOS CLIENTES SEGÚN SUS CARACTERÍSTICAS GRUPO 2

OBSERVADOR

EL OBSERVADOR CÓMO ES? Inicialmente, no desea que se le acerque ningún vendedor. No quiere comprometerse. Está en búsqueda de algo concreto. Él mismo lo llamará si usted logra captar su atención. CÓMO TRATARLO? No le haga preguntas, sólo salúdelo con mucha amabilidad. Invítelo a que observe todo lo que quiera. No lo descuide, pero permanezca alejado físicamente de él. No lo acose.

TÍMIDO

EL TÍMIDO CÓMO ES? Sufre de complejo de inferioridad. Piensa que todo el mundo se va a burlar de él. A veces suda copiosamente. Le da pena hacer preguntas, pero necesita el producto. CÓMO TRATARLO? Anticípese a sus peticiones. Observe que tipo de producto está buscando sin interrogarlo. Hay presentarle poco a poco los artículos para darle confianza. No lo mortifique haciéndolo demostrar cómo le queda el producto. Invítelo a un vestidor privado para que el pueda medirse el producto.

GROSERO

SABELOTODO

MINUCIOSO

POLEMICO

DESCONFIADO

DESCONFIADO CÓMO ES? • Cuidadoso y lento en sus movimientos. • Ha cometido errores en otras compras o ha sido engañado. • Jamás olvida las experiencias desagradables. • Tiene mucha paciencia. • Se fija en todos los detalles del producto. • Parece dispuesto a escoger indefinidamente. CÓMO TRATARLO? • Ofrézcale seguridad de que no corre riesgo al adquirir el producto. • Suminístrele información lo más completa y clara posible. • Muéstrele varios artículos para que tenga la oportunidad de escoger

HABLADOR

ASESORADO O ACOMPAÑADO

ASESORADORA O ACOMPAÑADO CÓMO ES? Siempre va con una o dos personas para que lo asesoren. No acepta consejo sino de sus acompañantes. CÓMO TRATARLO? No cometa el error de aislar al acompañante. Comprometa al acompañante. Muestra el producto al grupo completo. Responda las preguntas de todos con mucho interés.

COLABORADOR

EL COLABORADOR CÓMO ES? El mismo se vende. El ayuda a solucionar problemas cuando hay duda. A veces se pregunta y se responde él mismo. Es amable, trata con respeto y amabilidad. CÓMO TRATARLO? No abuse de su amabilidad. No trate de venderle lo que no se ajuste a sus necesidades. No entre en confianzas con él.

GROSERO

POLEMICO

DESCONFIADO

HABLADOR

MINUCIOSO

SABELOTODO

EL CLIENTE

Ing. Johnny Erazo

30 Trucos psicológicos para vender másTiempo: 05:55

REFLEXION

Ing. Johnny Erazo

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REFLEXION

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G R A C I A S

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